Motivation und Qualitätsansprüche in der Freiwilligenarbeit Kein Widerspruch!

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1 Motivation und Qualitätsansprüche in der Freiwilligenarbeit Kein Widerspruch! Referat zur Fachtagung Hauptsache Motivation! Nebensache Qualität? des Netzwerk freiwillig.engagiert, 10. November 2014 Dr. Sibylle Studer Grundlage dieses Skripts bietet ein mehrjähriges Forschungsprojekt am Center for Philanthropy Studies (CEPS) unter der Leitung von Prof. Georg von Schnurbein. Dabei wurden u.a. Experteninterviews 1 und eine Umfrage bei über 500 Schweizer Nonprofit Organisationen durchgeführt. Sibylle Studer fasst Erfahrungen und Erkenntnisse aus dieser Forschung in eigenen Worten zusammen. Quellenangaben folgen am Schluss des Referats bzw. Skripts. Qualität vs. Motivation: ein Zielkonflikt? Ich freute mich sehr über die Anfrage, ein Referat zu Motivation und Qualität in der Freiwilligenarbeit zu halten. Bei der Anfrage wurde unter anderem thematisiert, ob zwischen der intrinsischen Motivation und Qualitätsansprüchen nicht ein Widerspruch bestehe? Ich möchte Ihnen dazu zuerst zwei Zitate zeigen aus unseren Experteninterviews mit FreiwilligenkoordinatorInnen. Einbringen vs. Einfügen ein Spannungsfeld Das Ganze ist nicht immer ganz einfach mit Freiwilligen. [ ], dass es wichtig ist, dass sie die Wertschätzung haben, dass sie sich auch einbringen können und dass sie sich gleichzeitig auch einfügen müssen in die bestehenden Strukturen. Man kann nicht alles machen, was sie möchten. (Freiwilligenkoordinatorin, ) 2 1 In die Experteninterviews waren drei Expertengruppen involviert: a) Freiwilligenverantwortliche aus Organisationen mit unterschiedlicher Grösse und aus unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern, b) Geschäftsleitende von BENEVOL Schweiz, Dachorganisation der Fach-und Vermittlungsstellen für Freiwilligenarbeit in der Deutschschweiz und c) Freiwilligen- Forschende aus verschiedenen Disziplinen. 1/15

2 Das erste Zitat beschreibt das Spannungsfeld zwischen der Wertschätzung der Freiwilligen einerseits und den Anforderungen der Organisation andererseits. Dieses Zitat verdeutlicht, dass Freiwilligenkoordination eine komplexe Aufgabe ist und sich in Spannungsfeldern bewegt. Das zweite Zitat ist die Antwort eines Freiwilligenkoordinators auf meine Frage, inwiefern freiwilliges Engagement auch negative Auswirkungen haben kann: Negative Auswirkungen von freiwilligem Engagement? Wenn man ihnen nicht genug Zeit und Aufmerksamkeit geben kann. Dann kann schnell viel schief gehen dass sie Interessen und Anliegen vertreten, die nicht mit denen der Organisation übereinstimmen... Das sehe ich aber nur als Folge von mangelnder Voraussicht [der Freiwilligenkoordination] (Freiwilligenkoordinator, ) 3 Dieser Interviewpartner spricht den Handlungsspielraum und die Verantwortung der Freiwilligenkoordination an. Wenn man sich bewusst mit den Spannungsverhältnissen zwischen Freiwilligen und der Organisation auseinandersetzt, so muss es nicht zu einem Widerspruch zwischen Qualität und Motivation kommen. Im Folgenden werden wir sehen, dass Motivation und Qualität keinen unauflösbaren Widerspruch darstellen, aber eine Herausforderung, die es strukturiert anzugehen gilt. 2/15

3 Motivation & Qualität als Herausforderung E mit Freiwilligen wenig kompatible Ziele, D E A der Freiwilligen B der Organisation C mit der Organisation wenig kompatible Ziele, 4 A Deckungsgleiche Motive und Ziele Die Motive und Ziele der Freiwilligen und die Motive und Ziele der Organisation sind teilweise deckungsgleich. Indem die gemeinsamen Ziele hervorgehoben werden, beispielsweise während einer Einführung oder in einem Newsletter, wird den Freiwilligen eine Identifikationsfläche geboten und die gemeinsamen Ziele können ausgeweitet werden. Dabei kann auch Qualität der Leistungen als Ziel formuliert werden. B C Nicht deckungsgleiche Motive und Ziele Die Ziele der Freiwilligen, welche nicht deckungsgleich sind mit denjenigen der Organisation, lassen sich in zwei Bereiche aufteilen: Ziele und Motive der Freiwilligen, welche für die Organisation zwar nicht so wichtig sind, der Organisation jedoch auch nicht schaden, bedürfen keiner aktiven Intervention der Freiwilligenkoordination. 2 (Beispielsweise sind Freiwillige auch durch den Wunsch nach sozialem Zusammenhalt motiviert. Wenn ein/e Freiwillige/r neben seiner/ihrer Tätigkeit in der Organisation noch viel Zeit darauf verwendet, sich mit anderen Freiwilligen über private Themen auszutauschen, so unterstützt dieser Austausch zwar nicht direkt die Zielerreichung der Organisation, schadet ihr aber auch nicht, macht den Freiwilligen aber zufrieden.) Zentral für die Durchsetzung von Qualitätsansprüchen sind die Motive und Ziele der Freiwilligen, welche nicht mit den Organisationszielen kompatibel sind daher negative Auswirkungen haben für die Organisation. Dies ist beispielswiese dann der Fall, wenn ein/e Freiwillige/r das Netzwerk der Organisation nutzt, um seine/ihre eigene (nicht mit der Organisation deckungsgleiche) politische oder religiöse Gesinnung aktiv zu verbreiten. (Des Weiteren wurden mir beispielsweise Fälle von Selbstüberschätzung, übergriffig werden oder Anwendung unerwünschter pädagogischer Ansätze beschrieben). Hier ist aktive Freiwilligenkoordination gefragt, die eingreift und Schäden verhindert. 2 Es sei darauf hingewiesen, dass die spezifischen Motive der Freiwilligen auch für Qualitätsverbesserungen eingesetzt werden können, wie auf Folie 9 aufgezeigt wird. 3/15

4 D Auf der Seite der Organisation gibt es ebenfalls Ziele und Motive, welche wenig kompatibel sind mit denjenigen der Freiwilligen. Beispielsweise wenn Freiwillige ausschliesslich zum Kosten sparen bei repetitiven Arbeiten eingesetzt werden und gleichzeitig keine Ressourcen für die Begleitung und Anerkennung der Freiwilligen vorhanden sind. In solchen Fällen ist oft keine Person bestimmt, die für die Freiwilligen verantwortlich ist und sich der Begleitung der Freiwilligen und der Umsetzung von Qualitätsansprüchen widmen könnte. Was braucht es für gelungenen Umgang mit Qualitätsansprüchen? E mit Freiwilligen wenig kompatible Ziele, D E A der Freiwilligen B der Organisation C mit der Organisation wenig kompatible Ziele, 5 Was braucht es für gelungenen Umgang mit Qualitätsansprüchen? E Um Qualitätsansprüche umzusetzen, braucht es eine Freiwilligenkoordination, die 1) Gemeinsame Motive, Ziele und Erwartungen an die Qualität stärkt 2) nicht-deckungsgleiche Ziele, die sich negativ auf das Organisationsziel auswirken, pro-aktiv vorbeugt, erkennt und abwendet. Um eine solche Freiwilligenkoordination zu gewährleisten, bietet das Modell der integrierten Freiwilligenkoordination verschiedene Hilfestellungen 4/15

5 Planung Rekrutierung Auswahl Selektion Passung Orientierung Unterstützung Training Evaluation Monitoring QM Anerkennung Freistellung Kontaktpflege Ex-Freiwillige Reintegration Modell der integrierten Freiwilligenkoordination B Interaktionale Freiwilligenkoordination Strategisches Bekenntnis Interessenabgleich & Überzeugungsarbeit Rollenklarheit Partizipation & Mitbestimmung Teamgeist (bezahlte Mitarbeitende) Respekt & informelle Wertschätzung Koordination über Organisationsgrenzen hinaus A Freiwilligenmanagement-Prozess C Jobeigenschaften Autonomie Rückmeldung Anforderungsvielfalt Aufgabengeschlossenheit Bedeutsamkeit D Ressourcen Know-How & Kompetenzen Zeit Finanzen Quelle: Studer & von Schnurbein 2013 Das Modell der integrierten Freiwilligenkoordination zeigt die Bandbreite an Aufgaben der Freiwilligenkoordination auf und kann dazu dienen, die eigene Freiwilligenkoordination zu reflektieren und Prioritäten zu setzen. Das Modell besteht aus vier Komponenten: A Der Freiwilligenmanagement-Prozess Der Freiwilligenmanagement-Prozess umfasst eine Abfolge von Arbeitsschritten von der Bedarfsplanung bis zur Freistellung und Reintegration. Diese Arbeitsschritte dienen dazu, die Einbindung jedes einzelnen Freiwilligen in die Organisation zu gewährleisten. Der Prozess wird von der für die Freiwilligen verantwortlichen Person Schritt für Schritt durchlaufen und gestaltet die Beziehung zwischen der Freiwilligenkoordination und dem individuellen Freiwilligen. Im Freiwilligenmanagement-Prozess finden sich viele Arbeitsschritte bzw. konkrete Instrumente wieder, die zur Umsetzung von Qualitätsansprüchen beitragen. z.b. Orientierung: Einführungsanlässe oder eine Führung durch die Organisation zeigen den Freiwilligen das Innenleben der Organisation (Arbeitsprozesse, Strukturen, Strategie, ) und bieten ihnen damit Anknüpfungspunkte für die Identifikation mit den Zielen der Organisation. Einführungsgespräche verweisen auf die Rechte & Pflichten, wobei Erwartungshaltungen & Anforderungen an die Freiwilligen kommuniziert und u.u. schriftlich festgehalten werden (am besten schon früher im Prozess, bei der Rekrutierung). 5/15

6 z.b. Freistellung: Mehrere Interviewpartner erzählten, dass erfahrene FreiwilligenkoordinatorInnen sich im Extremfall von Freiwilligen aktiv trennen, wenn ihre Bemühungen mit dem Freiwilligen zusammen die Qualitätsansprüche umzusetzen wiederholt nicht fruchteten. (Dabei ist auch auf die Gruppendynamik innerhalb der Freiwilligen zu achten). Ist es in einer Organisation üblich, regelmässige Standortgespräche zu führen und die oben erwähnten Erwartungshaltungen schriftlich festzuhalten, so sind solche Freistellungsgespräche etwas einfacher zu führen und gegenüber den anderen Freiwilligen zu kommunizieren. B Die interaktionale Freiwilligenkoordination Die interaktionale Freiwilligenkoordination bezweckt, Grundprinzipien gegenüber Freiwilligen in der Organisation zu (re)definieren, zu etablieren und immer wieder neu auszuhandeln. Dabei richtet sich die für die Freiwilligen verantwortliche Person an verschiedene Anspruchsgruppen der Organisation: die bezahlten Mitarbeitenden, die strategische Führung, die Mitglieder, die Klienten, etc. Die Pflege dieser Grundprinzipien ist eine kontinuierliche Aufgabe und richtet sich auf die Beziehung zwischen den Freiwilligen als Gruppe und anderen Anspruchsgruppen der Organisation. Gut etablierte Grundprinzipien erleichtern die Umsetzung von Qualitätsansprüchen in der Freiwilligenarbeit, wie folgende Beispiele zeigen. z.b. Interessensabgleich/Teamgeist: Ist die Freiwilligenkoordination im Austausch mit anderen Anspruchsgruppen über die Interessen an der Freiwilligenarbeit, so erfährt sie auch, wenn diese nicht zufrieden sind mit der Qualität der Freiwilligenarbeit. (Mit der Rückfrage, warum ein/e bezahlte/r Mitarbeitende/r es nicht so schätzt, mit Freiwilligen zusammenzuarbeiten, kann viel zur Qualitätsverbesserung der Freiwilligenarbeit beitragen werden.) z.b. Koordination über Organisationsgrenzen hinaus: Ist die Freiwilligenkoordination gut vernetzt mit anderen Freiwilligenorganisationen, so können Freiwillige, deren Ziele und Motivation nicht optimal mit deren der Organisation übereinstimmen, an Organisationen mit anderen Einsatzprofilen weitergeleitet werden (ohne eine Freistellung einleiten zu müssen). C Die Jobeigenschaften Die Jobeigenschaften sind Eigenschaften, welche eine Aufgabe haben sollte, damit sie die Zufriedenheit und Motivation von Freiwilligen fördert. Diese Eigenschaften können dafür eingesetzt werden, um einerseits die Motive der Freiwilligen anzusprechen und andererseits die Motivation der Freiwilligen mit Qualitätsansprüchen zu verknüpfen. z.b. Rückmeldung: Wird den Freiwilligen regelmässig Rückmeldung darüber gegeben, wenn er eine Tätigkeit gut ausgeführt hat, so unterstützt dies ihre Motivation und sie sind gegebenenfalls auch empfänglicher für negative Rückmeldungen und Vorschläge zur Qualitätsverbesserung. z.b. Bedeutsamkeit: Freiwillige wollen spüren, dass ihre Arbeit bedeutsam ist für die LeistungsempfängerInnen. Indem aufgezeigt wird, dass die gewünschten Qualitätsansprüche dazu beitragen, dass bei den LeistungsempfängerInnen mehr Wirkung anfällt, werden Qualitätsansprüche mit der Motivation der Freiwilligen verknüpft. D Ressourcen Die Ressourcen bieten die Basis für eine gut strukturierte Freiwilligenkoordination. In unseren Studien haben sich die verfügbare Zeit und die Kompetenzen als besonders entscheidend herausgestellt für die erwünschte Wirkung der Freiwilligenkoordination. Das Modell der integrierten Freiwilligenkoordination zeigt zentrale Aufgaben der Freiwilligenkoordination auf und bietet damit eine Basis für ein strukturiertes Vorgehen und die Prioritätensetzung in der Freiwilligenkoordination. Die aufgeführten Beispiele zeigen, dass das Modell der integrierten Freiwilligenkoordination auch den Umgang mit Qualitätsansprüchen unterstützt. 6/15

7 Was braucht es für gelungenen Umgang mit Qualitätsansprüchen? Alle 4 Komponenten der integrierten Freiwilligenkoordination Interaktionale Freiwilligenkoordination Freiwilligenmanagement-Prozess Motivationsfördernde Jobeigenschaften Ressourcen Investition in Freiwillige 7 Unsere Forschung hat zudem gezeigt, dass die vier Komponenten der integrierten Freiwilligenkoordination alle einen einzigartigen Beitrag zur erwünschten Wirkung der Freiwilligenkoordination beitragen. 3 Das heisst, keine der Komponenten kann durch die anderen kompensiert werden, es braucht alle vier. Dies weist auch darauf hin, dass eine Freiwilligenkoordination, welche die Verantwortung für die Qualität der Freiwilligenarbeit übernehmen will, nicht einfach so nebenher passieren kann. Es braucht einen Investitionswillen, insbesondere auch auf Ebene der Geschäftsleitung. Ein gelungener Umgang mit Qualitätsansprüchen bedarf auch einer passenden Zielüberprüfung und Kompetenzen. 3 Wir untersuchten die erwünschte Wirkung von Freiwilligenkoordination nicht direkt anhand der Zufriedenheit mit der Qualität der Freiwilligenarbeit, sondern erfragten Aspekte, welche unter Umständen indirekt mit der Qualität der Freiwilligenarbeit zusammenhängen (u.a. Rekrutierungserfolg, Bindungserfolg, Akzeptanz der Organisationsstrukturen, Passung der Freiwilligen). 7/15

8 Was braucht es für gelungenen Umgang mit Qualitätsansprüchen? Zielüberprüfung Feedbackschlaufen vs. objektive Leistungsmessung Einbezug von Anspruchsgruppen in die Zielüberprüfung Führungskompetenz Überzeugungsfähigkeit & Verhandlungskompetenz offener Umgang mit Grenzen der Freiwilligenarbeit Mehrsprachigkeit, Empathie, Rückmeldung/Kritikfähigkeit 8 Quelle: Studer & von Schnurbein 2012, 2013 Bei der Zielüberprüfung in der Freiwilligenkoordination sind wir in unserer Forschung auf ein spannendes Phänomen gestossen: Die Experten sprachen sich vehement dagegen aus, eine objektive Leistungsmessung bei den Freiwilligen durchzuführen. Freiraum für Selbstorganisation und Fremdfestlegung in der Leistungsmessung widersprechen sich, brachte es eine Expertin auf den Punkt. [ ] Anstelle einer (objektiven) Leistungsmessung der Freiwilligen werden zur Qualitätssicherung Selbstevaluation, Zufriedenheitsbefragung der LeistungsempfängerInnen- /KlientInnen, bezahlten Mitarbeitenden und Freiwilligen, Reflexionsgespräche und regelmässiger Austausch vorgeschlagen (Studer & von Schnurbein 2013, S. 38). Wir nutzen die Experteninterviews zudem um zu erfahren, welche Kompetenzen in der Freiwilligenkoordination gefragt sind. 4 Auffallend dabei ist, dass es sich ausschliesslich um sogenannte weiche Faktoren wie Sozial-, und Methodenkompetenzen handelt, weniger um harte Faktoren wie formale Ausbildungen. Ganz im Sinne der interaktionalen Freiwilligenkoordination dienen Feedbackschlaufen und die aktive Auseinandersetzung mit den vielfältig unterschiedlichen Freiwilligen dazu, Qualität zu sichern. (Wie bereits erwähnt ist dabei nicht zu vergessen, dass diese Interaktionen Zeit und somit Ressourcen brauchen). 4 Mehrsprachigkeit: Die Freiwilligen stellen eine sehr heterogene Gruppe von Menschen mit unterschiedlichen soziodemographischen Hintergründen und Motiven dar. Sie sind zudem im Austausch mit Berufsleuten, die ihre eigene Fachsprache haben und oft auch mit Klienten, die nochmals einen anderen Hintergrund aufweisen. In diesem Umfeld gilt es eine Sprache zu finden, die alle verstehen, was eine Mehrsprachigkeit (Wehner et al., 2012) bedingt (Studer & von Schnurbein 2013, S. 33). offener Umgang mit Grenzen der Freiwilligenarbeit: Gemäss den Experten zeichnen sich erfahrene Freiwilligenkoordinatoren dadurch aus, dass sie sich nicht davor scheuen, Grenzen der Freiwilligenarbeit aufzuzeigen und im Extremfall den Freiwilligen auch freizustellen. Grenzen sind beispielsweise angebracht, wo hohe Ansprüche an Fachwissen (z.b. in der Pflege), psychische Belastbarkeit oder die zeitliche Verfügbarkeit bestehen (Studer & von Schnurbein 2013, S. 33). 8/15

9 In dem Zusammenhang möchte ich noch darauf hinweisen, dass eben gerade die Eigenheiten der Freiwilligen, ihre spezifischen Motive und Ziele, auch neue Qualitäten in die Leistungen der Organisation einbringen können. Kehrseite: Qualitäten dank Motivation Einzigartige Beiträge von Freiwilligen (im Vergleich zu bezahlten Mitarbeitenden) Herzkompetenz BotschafterInnen Konstruktive Kritik gegen Betriebsblindheit Gute Stimmung Unterschiede bringen zusätzliche Qualitäten in die Organisation ein 9 Quelle: Studer & von Schnurbein 2012 Wir sind der Frage nachgegangen, was denn Freiwillige für einzigartige Nutzen in die Organisation mit hineinbringen, welche durch bezahlte Arbeit nicht auf dieselbe Weise erreicht werden können. Diese Nutzen können anhand vier Elementen beschrieben werden: Herzkompetenz Freiwillige bringen viel inneren Antrieb mit, zeigen Sympathie, Begeisterung und grosses Interesse an ihrem Gegenüber. Dies kann eine zusätzliche Wirkung haben bei den LeistungsempfängerInnen (im Kontrast zu der ebenso wichtigen professionell-objektiv-effizienzorientierten Haltung der bezahlten Mitwirkenden). Beispielsweise hat ein freiwilliger Krankenbesuch eine andere, ergänzende Wirkung auf den Genesungsprozess eines Patienten als eine Visite einer medizinischen Fachperson. BotschafterInnen Freiwillige berichten in ihrem privaten Umfeld über ihren Freiwilligeneinsatz und schaffen so einen Werbeeffekt für die Organisation, der durch bezahlte Arbeit nicht gleichermassen bewirkt werden könnte. Konstruktive Kritik gegen Betriebsblindheit Freiwillige bringen einen Aussenblick mit in die Organisation hinein (u.a. auch Erwartungshaltungen der Gesellschaft), welcher für Qualitätsverbesserungen eingesetzt werden kann. Gute Stimmung Die gute Stimmung der Freiwilligen und Freude an der Arbeit kann ansteckend sein, sei es bei den bezahlten Mitarbeitenden (erhöhte Arbeitsplatzqualität), LeistungsempfängerInnen oder Mitgliedern. 9/15

10 Diese Nutzen basierend auf der spezifischen Motivation von Freiwilligen - tragen entscheidend zur Qualität der Leistungen einer Organisation bei (sowie auch zu deren lokalen Verankerung in der Gesellschaft). Fazit Qualität vs. Motivation in der Freiwilligenarbeit Kein Widerspruch Gemeinsame Ziele: sinnvoller Einsatz für gemeinnützige Ziele aber eine Herausforderung! Gegenseitiges Verständnis in Zielorientierung, Qualitätsansprüchen und Motivation schaffen Schäden vermeiden Einzigartige Beiträge der Freiwilligen nutzbar machen Bewusster Umgang mit Qualität in der Freiwilligenarbeit braucht Integrierte Freiwilligenkoordination Investitionswille & Bekenntnis der Geschäftsleitung 10 Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Motivation und Qualität in der Freiwilligenarbeit keinen Widerspruch per se darstellen, sondern eine Herausforderung. Um dieser gerecht zu werden, braucht es eine strukturierte Herangehensweise (z.b. anhand des Modells der integrierten Freiwilligenkoordination) und Investitionswille auf strategischer Ebene. 10/15

11 Herzlichen Dank für die Aufmerksamkeit! Sibylle Studer Das Center for Philanthropy Studies (CEPS) ist ein Institut der Universität Basel, das auf Initiative von SwissFoundations gegründet worden ist. Folgende Organisationen tragen zur Grundfinanzierung bei: Age Stiftung, AVINA STIFTUNG, Christoph Merian Stiftung, Ernst Göhner Stiftung, Gebert Rüf Stiftung, Ria und Arthur Dietschweiler Stiftung, Sophie und Karl Binding Stiftung, Stiftung Mercator Schweiz, UBS Stiftung für Ausbildung und Soziales 11 Referenzen (online) BENEVOL Schweiz, Grundalgen: Standards, Merkblätter, Literaturhinweise: Ellis, S. J. (2010). From the Top Down: The Executive Role in Volunteer Program Success (3rd, fully revised ed.). Philadelphia: Energize. (Online-Ressourcen auf: Matuschek, K., & Niesyto, J. (2013). Freiwilligen- Engagement professionell gestalten: Engagierte und aktive Freiwillige gewinnen und beteiligen (3. Auflage). Bonn: Friedrich-Ebert-Stiftung. Reifenhäuser, C., Hoffmann, S. G., & Kegel, T. (2009). Freiwilligen-Management. Augsburg: ZIEL-Verlag. (Online: Kegel, Thomas. Freiwilligenmanagement Qualifizierung für Freiwillige und beruflich Tätige sowie Lernaufgabe für Organisationen. Berlin: Akademie für Ehrenamtlichkeit Deutschland. Studer, S. & von Schnurbein G. (2013). Integrierte Freiwilligenkoordination: Ein Leitfaden für Schweizer NPO. CEPS Forschung & Praxis, Band /15

12 Wissenschaftliche Grundlagen Güntert, S. T. (2013). Wer sind die Freiwilligen und wie hält man sie bei der Stange? Mittagsinfo der Freiwilligenagentur Zürich, 18. März Jäger, U.; Beyes, T. P. & Kreutzer, K. (2009). Balancing acts: NPO-leadership and volunteering. Financial Accountability & Management 25(1), Mieg, H. A., & Wehner, T. (2005). Freiwillige Arbeit: Engagement, Organisation und Sinnbildung im Bereich frei-gemeinnütziger Arbeit. In D. Frey, L. Rosenstiel & C. Graf Hoyos (Eds.), Wirtschaftspsychologie (pp ). Weinheim: Beltz. Puffer, S. M., & Meindl, J. R. (1992). The congruence of motives and incentives in a voluntary organization. Journal of Organizational Behavior, 13(4), Studer, S. (in review). Volunteer management vs. mediation? Interactional volunteer coordination in nonprofits. Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly. Studer, S.; von Schnurbein, G. (2012). Volunteers as a unique organizational resource: Conceptualizations in practice and management responses Lessons from Switzerland. International Journal of Volunteer Administration, 19(2), Studer, S.; von Schnurbein, G. (2013). Organizational factors affecting volunteers: A literature review on volunteer coordination. VOLUNTAS: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 24(2), Wehner, T.; Gentile, G.-C. (Hrsg.). (2012). Corporate Volunteering: Unternehmen im Spannungsfeld von Effizienz und Ethik. Wiesbaden: Gabler /15

13 Anhang Motivation & Qualität als Herausforderung Position der Freiwilligen in der Organisation definieren mit Freiwilligen wenig kompatible Ziele, Gemeinsame & erwünschte Ziele hervorheben der Freiwilligen der Organisation Schaden aus Zielkonflikt vermeiden mit der Organisation wenig kompatible Ziele, 14 Gemeinsame & erwünschte Ziele hervorheben Führen durch Anerkennung und selektives nicht- Beachten (Quelle: Jäger et al. 2009) Anerkennung von Freiwilligenarbeit mit hoher Qualität stärker kommunizieren Organisationsziele und Qualitätsanforderungen kommunizieren Auch solche, welche die Freiwilligen nicht direkt betreffen, schafft Verständnis für Erwartungshaltungen der bezahlten Mitarbeitenden Motiv «Sinn-Erleben» der Freiwilligen ansprechen (Mieg & Wehner 2005) Kommunizieren, warum Aufgabe der Freiwilligen nur unter gewissen Qualitätsansprüchen sinnvoll sind Einzigartige Beiträge der Freiwilligen für Organisationsziel einsetzen (siehe Folie 9) 15 13/15

14 Schaden aus Zielkonflikt vermeiden Werte der Organisation kommunizieren Einführungsgespräch Newsletter peer-to-peer: erfahrene Freiwillige führen neue Freiwillige ein Erwartungshaltungen kommunizieren & durchsetzen Pflichtenheft / Anforderungsprofil Grenzen der Freiwilligenarbeit kommunizieren An Verantwortungsgefühl appellieren Kündigungen ins Auge fassen Gruppendynamik nutzen 16 Position der Freiwilligen in der Organisation definieren Rolle der Freiwilligen Position der Freiwilligen Spezifische Nutzen der Freiwilligen Zielsetzung Reaktionen der Freiwilligenkoordination Handlungsweise Einzigartigkeit der Freiwilligen Freiwillige als Personalkate gorie Mittel und Ziel Organisationskultur Organisationsentwicklung Reputation Kosteneffizienz (bei Mittel Basisdienstlei stungen) Qualitätsverbesserung Herzkompetenz Gute Stimmung Konstruktive Kritik Botschafter- Innen Empathie Feedback Vielsprachigkeit Überzeugung, Grenzen aufzeigen Kosteneinsparungen Personalinstrumente Qualität der Dienstleistungen Angebot von Basisleistungen Emotion Aushandlung, Interaktion, Reflexion Effizienz 17 Quelle: Studer & von Schnurbein /15

15 Mit bewusster Freiwilligenkoordination... mit Freiwilligen wenig kompatible Ziele, der Freiwilligen der Organisation 18 mit der Organisation wenig kompatible Ziele, zu weniger Zielkonflikten der Freiwilligen der Organisation 19 15/15