Führen durch Zielvereinbarung im Erzbischöflichen Jugendamt München und Freising Grundlagen

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1 Führen durch Zielvereinbarung im Erzbischöflichen Jugendamt München und Freising Grundlagen In dem Grundlagenpapier Grundsätze des Führens und der Zusammenarbeit im Erzbischöflichen Jugendamt München und Freising wird als Führungsinstrument Führen durch Zielvereinbarung eingeführt. Ziel ist es, die Qualität kirchlicher Jugendarbeit zu sichern und kontinuierlich zu steigern und die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter/innen zu fördern. Bestandteil des Instruments sind dieses Grundlagenpapier und folgende Arbeitshilfen: (1) Der Zielvereinbarungsprozess (Schaubild, 4.2.2) (2) Der Gesprächsleitfaden zum Zielvereinbarungsprozess (4.2.3) inkl. der Formulare (4.2.3 F1, F2, F3) 1. Zielvereinbarung in der kirchlichen Jugendarbeit Jede Organisation steht entsprechend ihrer Leitidee für Werte und verfolgt davon abgeleitete Ziele. Entsprechend einer Zielpyramide ist diese Leitidee die Bezugsgröße und der Rahmen für die Vereinbarung von Zielen in der Organisation. Das Erzbischöfliche Jugendamt hat Leitlinien für die kirchliche Jugendarbeit, in denen Grundaussagen und Grundorientierung der kirchlichen Jugendarbeit in der Erzdiözese München und Freising 1 formuliert sind. 1.1 Werte und Ziele der Kirche Kirche wird verstanden als Gemeinschaft derer, die sich von der frohen Botschaft berufen wissen, die im Sinne Jesu Christi zu leben versuchen und durch deren Handeln und Leben die Sendung Jesu in der Welt gegenwärtig bleibt. Dementsprechend ist das Ziel allen christlichen und damit kirchlichen Handelns, die Botschaft vom angebrochenen Reich Gottes in der Welt glaubwürdig zu verkünden und tatkräftig an der Verwirklichung mitzuwirken. Im Sinne des 2. Vatikanischen Konzils ist Kirche als Zeichen dieser Hoffnung und Werkzeug der weiteren Verwirklichung des Reichs Gottes zu verstehen. 2 Für die kirchliche Jugendarbeit formuliert dies die Würzburger Synode folgendermaßen: Maßstab für christliches Handeln ist die selbstlose Hinwendung Jesu zu den Menschen, in der die Hinwendung Gottes zum Menschen endgültig sichtbar geworden ist. Darum muss Jugendarbeit der Christen selbstloser Dienst an den jungen Menschen und an der Gestaltung einer Gesellschaft sein, die von den Heranwachsenden als sinnvoll und menschenwürdig erfahren werden kann (diakonisches Vorzeichen). 3 Ihr Ziel ist nicht Rekrutierung, sondern Motivation und Befähigung, das Leben am Weg Jesu zu orientieren. 4 1 Leitilinien für die kirchliche Jugendarbeit in der Erzdiözese München und Freising, Das Geleitwort, S. 5 2 vgl. Lumen Gentium: Die Kirche ist ja in Christus gleichsam das Sakrament, das heißt Zeichen und Werkzeug für die innigste Vereinigung mit Gott wie für die Einheit der ganzen Menschen. (LG 1) 3 vgl. Synodenbeschluss Ziele und Aufgaben kirchlicher Jugendarbeit, S Synodenbeschluss Ziele und Aufgaben kirchlicher Jugendarbeit, S. 19 f. Führen durch Zielvereinbarung Grundlagen Seite 1 von 9

2 Ausgangspunkt für Zielvereinbarung ist zuvorderst die Situation und Lebenswirklichkeit der Kinder, Jugendlichen und jungen Erwachsenen selbst, ihre Erwartungen und Bedürfnisse, Fragen und Interessen. 5 Diese werden im Lichte der Hinwendung Gottes zu den Menschen gedeutet. Die Leitlinien benennen als Deutungshilfen die Leitideen vom Aufbau des Reiches Gottes 6, der Überwindung der Todeszeichen 7 und des Lebens in Fülle 8. Dies beinhaltet, abhängig von der jeweiligen Situation und Lebenswirklichkeit der Kinder, Jugendlichen und jungen Erwachsenen, Optionen zu treffen, die sich an der Botschaft und am Vorbild Jesu Christi messen lassen. In der Pastoralkonstitution Gaudium et Spes heißt es deshalb auch: Freude und Hoffnung, Trauer und Angst der Menschen von heute, besonders der Armen und Bedrängten aller Art, sind auch Freude und Hoffnung, Trauer und Angst der Jünger Jesu Christi Grundsätze kirchlicher Jugendarbeit 10 Diese Überzeugungen konkretisieren sich in zentralen Aussagen der Leitlinien: Kirchliche Jugendarbeit ist sowohl Dienst an der Jugend der Kirche wie auch Dienst an der Jugend überhaupt, sie ist gleichermaßen Dienst am Einzelnen (im Sinne von Subjektwerdung, die Entwicklung sozialer Kompetenz und die Fähigkeit zu Solidarität) wie Dienst an der Gesellschaft (im Sinne einer gesellschaftlichen Diakonie). Die Jugendlichen der Kirche selbst sind Kirche, d.h. Jugendliche selbst sind Subjekt und Träger kirchlicher Jugendarbeit. In der Entwicklung von Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit sind sie pastoral und pädagogisch zu unterstützen. Kern der kirchlichen Jugendarbeit ist das freiwillige Engagement der jungen Menschen. Daraus ergeben sich die Prinzipien Freiwilligkeit, Selbstorganisation und Ehrenamtlichkeit. 11 Hieraus resultiert die besondere 12 und vorrangige 13 Bedeutung der Jugendverbandsarbeit. 14 Dienst an der Jugend überhaupt leisten zudem die Angebote Offener Jugendarbeit. 15 Zentrale Handlungsprämissen kirchlicher Jugendarbeit sind personales Angebot, Gruppe der Gleichaltrigen und reflektierte Gruppe. 1.3 Zusammenarbeit von ehrenamtlich Verantwortlichen und hauptamtlichen/ hauptberuflichen Mitarbeiter/innen Im Sinne des personalen Angebotes 16 verstehen sich die Hauptamtlichen als Begleiterinnen und Begleiter bei der Selbstverwirklichung und Subjektwerdung von Jugendlichen und Ehrenamtlichen. Im besonderen Maße ist ihre Aufgabe die Mitarbeit bei der Gewinnung, Motivierung, Aus- 5 vgl. Leitlinien, S. 7 6 Leitlinien, S Leitlinien, S Leitlinien, S. 22 od. S Gaudium et Spes 1 10 Leitlinien, S vgl. Leitlinien, S vgl. Leitlinien, S. 26 und S vgl. Leitlinien, S vgl. Leitlinien, S vgl. Leitlinien, S. 26 f. 16 Dabei ist zu bedenken, dass zunächst die Jugendlichen selbst sich Personales Angebot sind. Aber auch die Haltung der Hauptamtlichen wird mit dieser religionspädagogischen Kategorie beschrieben. Führen durch Zielvereinbarung Grundlagen Seite 2 von 9

3 bildung, Begleitung und Unterstützung der ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 17 Daraus ergibt sich die Subsidiarität hauptamtlichen/hauptberuflichen Arbeitens in der kirchlichen Jugendarbeit. Aufgrund der besonderen Bedeutung der Jugendverbandsarbeit 18 sind die ehrenamtlichen Verantwortlichen als gewählte Vertreter/innen insbesondere die der Jugendverbandsarbeit auf den verschiedenen Ebenen in die Zielvereinbarungsprozesse einzubeziehen. 1.4 Zusammenarbeit verschiedener Berufsgruppen Um den oben formulierten Auftrag im Sinne des Dienstes an den jungen Menschen bestmöglich zu erfüllen, arbeiten in der Regel pädagogische Mitarbeiter/innen, pastorale Mitarbeiter/innen und Verwaltungskräfte im Team zusammen. 19 Neben Teamarbeit gibt es an den Dienststellen des Erzbischöflichen Jugendamtes entsprechend den konkreten Aufgabenstellungen auch andere Formen der Zusammenarbeit und der Arbeitsorganisation. Diese orientieren sich in ihrer konkreten Ausgestaltung an den im Papier Grundsätze des Führens und der Zusammenarbeit formulierten Werten und arbeiten deshalb in bestimmten Aufgabenbereichen teamanalog. 1.5 Partizipation als Grundlage der Zusammenarbeit im Erzbischöflichen Jugendamt Aus dem christlichen Menschenbild und den Grundsätzen der christlichen Soziallehre wie Personalität, Solidarität und Subsidiarität leiten sich die Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit ab. 20 Der Schlüsselbegriff ist hierbei Partizipatives Führen. 2. Führen mit Zielvereinbarung 2.1 Partizipativ Führen Führen heißt, eine Mitarbeiterin/einen Mitarbeiter bzw. eine Gruppe zu befähigen, unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation auf gemeinsame Werte und Ziele der Organisation hinzuarbeiten. Im Erzbischöflichen Jugendamt konkretisiert sich Führung durch das Prinzip der Partizipation. Dem Wortsinn nach bedeutet Partizipation Teilgabe und Teilnahme. Partizipation beruht auf Gegenseitigkeit. Vorgesetzte und Mitarbeiter/innen tragen bei einem partizipativen Führungsverständnis große Verantwortung. 21 Die Vereinbarung von Zielen entspricht dem Grundsatz der Partizipation und konkretisiert diese. Vorgesetzte und Mitarbeiter/innen wirken von Anfang an gemeinsam an der Erstellung der Zielvereinbarung mit. So haben beide den Prozess der Zielvereinbarung, die strategischen Ziele, den Zeitplan und die zur Verfügung stehenden Ressourcen im Blick. Gleichzeitig nehmen sie dabei verschiedene Rollen ein: Leitlinien, S vgl. Leitlinien, S. 26 und Synodenbeschluss kirchliche Jugendarbeit, vgl. Leitlinien, S. 55 und Grundsätze des Führens und der Zusammenarbeit, S vgl. Grundsätze des Führens und der Zusammenarbeit, S Grundsätze, S vgl. Grundsätze, S. 3 Führen durch Zielvereinbarung Grundlagen Seite 3 von 9

4 Aufgabe der Mitarbeiter/innen ist die Analyse der Situation von Kindern, Jugendlichen und jungen Erwachsenen und der Jugendarbeit vor Ort, die Bedarfserhebung und die Kommunikation mit den ehrenamtlichen Verantwortlichen sowie mit den Kooperationspartnern vor Ort. Nach dem Zielvereinbarungsprozess sorgen sie für die adäquate Umsetzung der vereinbarten Ziele vor Ort. Auch Mitarbeiter/innen tragen Verantwortung für Verbindlichkeit und Kontinuität. Im Falle von Schwierigkeiten und Hindernissen bezüglich der Zielerreichung informieren sie die/den Vorgesetzte/n frühzeitig. Die/der Vorgesetzte berät, begleitet, moderiert, vermittelt und fördert unter den Beteiligten im Zielvereinbarungsprozess und sorgt dafür, dass Ziele verbindlich werden. Sie/er achtet dabei darauf, dass die/der einzelne Mitarbeiter/in mit ihren/seinen Fähigkeiten, Vorstellungen und individuellen Zielen berücksichtigt wird. Zentrale Aufgabe der Vorgesetzten ist es, auf die angemessene Berücksichtigung der strategischen Ziele des Erzbischöflichen Jugendamtes in der Zielvereinbarung vor Ort zu achten. Die endgültige Vereinbarung der Ziele soll im Konsens aller Beteiligten erfolgen und findet ihren Ausdruck in der Unterschrift der Beteiligten unter das Formblatt der Zielvereinbarung. Bei Konflikten tragen Vorgesetzte und Mitarbeiter/innen Sorge dafür, dass frühzeitig und ausreichend unter den Beteiligten kommuniziert wird. Gelingt dies nicht, ist es Aufgabe der/des Vorgesetzten aufgrund ihrer/seiner besonderen Verantwortung eine Entscheidung zu treffen, die die Mitarbeiter/innen mittragen können. Dabei gilt: Entscheidungen in Konfliktsituationen, für die kein Konsens gefunden werden konnte, müssen allen Beteiligten sachlich und inhaltlich begründet werden. So werden Entscheidungen transparent und nachvollziehbar und können im Sinne der Organisation richtig umgesetzt und praktiziert werden. 23 Kann ein Konflikt dennoch nicht gelöst werden, ist die/der nächsthöhere Vorgesetzte mit einzubeziehen. 2.2 Ziele Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender angestrebter Zustand mit eindeutiger Beschreibung. Ziele müssen angemessen (in Inhalt und Anzahl), realistisch und nachprüfbar sein. Ziele müssen so formuliert sein, dass darin auch zum Ausdruck kommt, wann das Ziel erreicht worden ist (Kriterien der Zielerreichung). Ziele können für die verschiedenen Bereiche der Arbeit formuliert werden, also für Routineaufgaben und Standardaufgaben sowie für innovative Vorhaben. Grundlage für die Vereinbarung von Zielen (Anspruch, Verfahren, Überprüfung) ist die Berücksichtigung der Situation vor Ort und die Erfahrungen und Kenntnisse der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters sowie die Anforderungen der Gesamtorganisation. Anzahl und Anforderungsgrad der vereinbarten Ziele müssen genügend Freiraum für Unvorhergesehenes und für die Reaktion auf neuen Bedarf und neue Einflüsse lassen. 23 Grundsätze des Führens und der Zusammenarbeit, S. 3 Führen durch Zielvereinbarung Grundlagen Seite 4 von 9

5 2.3 Zielsystem Im Erzbischöflichen Jugendamt wird entsprechend Geltungsbereich und zeitlichem Horizont zwischen drei Zielarten unterschieden: Strategische Ziele Taktische Ziele Operative Ziele Längerfristige Ziele der Gesamtorganisation, welche der Gesamtsteuerung dienen; sie sollen innerhalb von drei bis fünf Jahren erreicht werden. Längerfristige Ziele der Dienststelle, welche die strategischen Ziele im Hinblick auf die Situation der jeweiligen Dienststelle vor Ort konkretisieren. Sie dienen auch der Steuerung der Arbeitsprozesse an der Dienststelle. Ziele der Dienststelle, die sich über einen Zeitraum von 12 Monaten erstrecken. Der jeweilige Zeitlauf ist der Situation vor Ort anzupassen und muss nicht zwangsläufig einem Kalender- oder Schuljahr entsprechen. Diese Jahresziele der Dienststelle nehmen die taktischen Ziele auf. Sie dienen der Konkretisierung der taktischen Ziele wie auch dem ermittelten Bedarf vor Ort. Das Team/die Dienststelle wird im Zielvereinbarungsprozess prüfen, ob Ziele angegangen werden, die über den Einjahreshorizont hinausgehen, also taktische Ziele sind. Diese taktischen Ziele sind mit der/dem Vorgesetzten gesondert in einem formlosen Beiblatt festzuhalten. Die taktischen Ziele lassen sich in operative Ziele aufbrechen. Diese operativen Ziele werden im Zielvereinbarungsprozess (Formblatt) festgehalten. Zeithorizont Zielpyramide in der kirchlichen Jugendarbeit Leitidee kirchlicher Jugendarbeit: Aufbau des Reiches Gottes (Leitlinien, S. 21) Leben in Fülle (Leitlinien, S. 76) Überwindung der Todeszeichen (Leitlinien, S. 21) etwa drei bis fünf Jahre etwa drei bis fünf Jahre Jahresziele strategische Ziele des Erzbischöflichen Jugendamtes taktische Ziele für die Dienststelle operative Ziele für die Dienststelle 2.4 Ablauf des Zielvereinbarungsprozesses Der Zielvereinbarungsprozess besteht aus drei Elementen: Zielvereinbarung Zwischenreflexion Zielauswertung Führen durch Zielvereinbarung Grundlagen Seite 5 von 9

6 2.4.1 Weg der Zielvereinbarung Ausgangspunkt des Zielfindungsprozesses ist die Analyse der Lebensbedingungen von Kindern, Jugendlichen und jungen Erwachsenen und der ermittelte Bedarf ehrenamtlich Verantwortlicher und Kooperationspartner. Vorbedingungen für die Zielvereinbarung sind darüber hinaus die Zielauswertungsergebnisse des Vorjahres, die strategischen Ziele des Erzbischöflichen Jugendamtes, die taktischen Ziele der Dienststelle, die individuellen Ziele der Mitarbeiter/innen und der Umfang an Ressourcen. Diese Vorbedingungen bringen die Mitarbeiter/innen in das Gespräch mit der/dem Vorgesetzten ein (Sehen). Entsprechend der Grundsätze und Leitlinien kirchlicher Jugendarbeit werden die Ergebnisse der Situationsanalyse und des ermittelten Bedarfs ausgetauscht und beurteilt, die strategischen und taktischen wie auch die individuellen Ziele der/des einzelnen Mitarbeiterin/Mitarbeiters berücksichtigt, um so realistische, an den Ressourcen orientierte Ziele zu ermitteln. Diese Urteilsphase ergibt dann Schwerpunkte und Ziele, die im Team mit der/dem Vorgesetzten im Konsens verbindlich vereinbart werden sollen 24 (Urteilen). Diese Schwerpunkte und Ziele sollen im Laufe des vereinbarten Zeitraums von der Dienststelle/vom gesamten Team, von einzelnen Teammitgliedern oder der/dem Vorgesetzten (entsprechend den vereinbarten Zuständigkeiten) durch geeignete Handlungsschritte und Maßnahmen erreicht werden (Handeln). Über die vereinbarten Ziele werden die ehrenamtlich Verantwortlichen (vgl. Abschnitt 3), die Jugendamtsleitung sowie die Dekane 25 informiert Zwischenreflexion Die Zwischenreflexion hat folgende Aufgaben: Der Stand der Zielerreichung wird mit den dafür vorgesehenen Instrumenten analysiert. Ein möglicher Veränderungs- und Korrekturbedarf wird festgestellt. Entsprechende Handlungsschritte/Maßnahmen und Zuständigkeiten werden vereinbart Zielauswertung Am Ende des Arbeitsjahres wird überprüft, ob und in welchem Maße die vereinbarten Ziele erreicht worden sind. Vorbedingung ist die Ermittlung des Ist-Standes, die Rückmeldung der ehrenamtlichen Verantwortlichen und die Rückmeldung der Kooperationspartner. Zunächst wird der jeweilige Ist-Stand mit der Zielvereinbarung verglichen und ermittelt, ob die Ziele erreicht worden sind. 24 vgl. Grundsätze, S vgl. Dekanepapier Führen durch Zielvereinbarung Grundlagen Seite 6 von 9

7 Als Lernerfahrungen werden Faktoren festgehalten, die die Zielerreichung begünstigt oder behindert haben. Solche Faktoren können u.a. sein: o Angemessenheit des Ziels und realistische Zielformulierung o Außenfaktoren o strukturelle Gegebenheiten o Personen Die Zusammenarbeit von Mitarbeiter/innen untereinander und mit der/dem Vorgesetzten wird reflektiert. Lernerfahrungen und Schlussfolgerungen werden als Zielauswertungsergebnisse dokumentiert. Für die Entwicklung kirchlicher Jugendarbeit relevante Ergebnisse fließen über die Vorgesetzten in die strategische Zielfindung des Erzbischöflichen Jugendamtes ein. 2.5 Zielvereinbarung im Team Das Teamgespräch Unter Team wird eine Arbeitsgruppe verstanden, die sich aus Mitarbeiter/innen gleicher oder unterschiedlicher Qualifikationen sowie ggf. verschiedener Hierarchieebenen zusammensetzt. Nur in dieser Gesamtkombination kann die gemeinsame Aufgabe entsprechend der jeweiligen Kompetenzen und vorhandenen Ressourcen erfolgreich gelöst werden. 26 Da Teamarbeit im Erzbischöflichen Jugendamt neben anderen Formen der Zusammenarbeit (vgl. Abschnitt 1.4) eine zentrale Stellung einnimmt 27, werden auch die Zielvereinbarungen, die Zwischenreflexion und die Zielauswertung im Teamgespräch zusammen mit der/dem Vorgesetzten getroffen. (vgl. Ablauf des Zielvereinbarungsprozesses). Deren Umsetzung erfolgt aufgrund der festgelegten Zuständigkeiten und baut auf die Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der/des einzelnen Mitarbeiterin/Mitarbeiters. Eine konstruktive Zusammenarbeit im Team ist wichtiger Faktor, damit vereinbarte Ziele erreicht werden können. Teamarbeit benötigt ein reflektiertes und professionelles Verständnis vom eigenen Berufsbild und vom Teamgeschehen. Um erfolgreich und kreativ die gestellten Aufgaben bewältigen zu können, bedarf es der kontinuierlichen Entwicklung der Team- und Reflexionsfähigkeit. 28 Wo an einzelnen Dienststellen andere Strukturen der Zusammenarbeit als die Teamarbeit bestehen (vgl. Abschnitt 1.4), ist im Einzelfall zu prüfen und zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter/innen festzulegen, wie das Zielvereinbarungssystem in seiner bestehenden verbindlichen Form in der konkreten Situation der Dienststelle umgesetzt wird und seine Werte im Bereich der Aufgaben- und Mitabeiterorientierung voll zur Geltung kommen. 26 vgl. Grundsätze, S vgl. Grundsätze, S Grundsätze, S. 3 Führen durch Zielvereinbarung Grundlagen Seite 7 von 9

8 2.5.2 Das Gespräch mit der/dem einzelnen Mitarbeiter/in Diese Gespräche finden zusätzlich zwischen Vorgesetzter/Vorgesetztem und Mitarbeiter/in statt. Sie gehen bewusst über die Alltagskommunikation hinaus. Sie bieten einen angemessenen Rahmen, aufgrund unterschiedlichster Anlässe miteinander zu sprechen. Dazu zählen beispielsweise: Anerkennung, Motivation, Förderung, Kritik, Beurteilung, gegenseitige Information, Meinungsbildung. Dadurch soll die/der Einzelne bei der Erfüllung ihrer/seinen Ziele und Aufgaben die notwendige Unterstützung erfahren. Sowohl die Qualität der Arbeit als auch die Arbeitszufriedenheit sollen sicher gestellt und verbessert werden. 3. Beteiligung der Verantwortlichen der Jugendverbandsarbeit an der Zielvereinbarung Im Sinne der Prinzipien kirchlicher Jugendarbeit (Freiwilligkeit, Selbstorganisation, Ehrenamtlichkeit) und dem sich daraus ergebenden subsidiären Auftrag von Hauptamtlichen/Hauptberuflichen in der kirchlichen Jugendarbeit (1.2) sind die Jugendlichen, vertreten durch die gewählten Leitungen und Vorstände der Jugendverbandsarbeit auf den verschiedenen Ebenen und in besonderer Form und Intensität an den Zielvereinbarungsprozessen zu beteiligen. Die damit verbundene Verantwortung stellt eine Verpflichtung für die Ehrenamtlichen wie für die Hauptberuflichen dar. 3.1 Die ehrenamtlich Verantwortlichen auf Dekanats- und Kreisebene Die Mitarbeiter/innen der katholischen Jugendstellen führen im Vorfeld der Zielvereinbarungsgespräche Gespräche mit den jeweiligen BDKJ-Kreisvorständen bzw. BDKJ-Dekanatsleitungen, in denen es um die Analyse der verbandlichen Situation sowie der Situation der Jugendarbeit vor Ort ebenso geht wie um die Arbeitsziele der katholischen Jugendverbände im Kreis bzw. Dekanat (je auch mit Blick auf die Pfarreien). Die gemeinsame, professionelle Analyse, die verbandlichen Ziele sowie die notwendige und gewünschte Unterstützung finden Eingang in die Zielvereinbarungen der katholischen Jugendstellen. In Kreisen bzw. Dekanaten ohne gewählte BDKJ-Verantwortliche berücksichtigen die katholischen Jugendstellen dennoch den Bedarf der Verbände in ihrer Zielvereinbarung. Sie nehmen hierfür im Vorfeld bzw. im Nachfeld ebenfalls den Kontakt zu den vorhandenen verbandlichen Gremien (z.b. BDKJ-Verbändetreffen, KLJB-Kreisrunde, kjg-dekanats-leitungen etc.) auf mittlerer Ebene auf. In Dekanaten der Region München, in denen es keine BDKJ-Dekanatsleitung, aber eine gewählte Dekanatsjugendleitung oder ähnliche Strukturen gibt, ist diese in vergleichbarer Form in die Zielvereinbarung einzubeziehen. Die formulierten Ziele werden den jeweiligen BDKJ-Kreisvorständen bzw. BDKJ-Dekanatsleitungen zur Kenntnis gegeben. Im Vorfeld von Zielauswertungsgesprächen wird durch die Mitarbeiter/innen der Jugendstelle die Bewertung der gewählten Verantwortlichen der Jugendverbandsarbeit bzgl. der Zielerreichung eingeholt. Führen durch Zielvereinbarung Grundlagen Seite 8 von 9

9 3.2 Die Mitgliedsverbände des BDKJ auf Diözesanebene Auch für Verbandsreferent/innen und Geistliche Leitungen an den Diözesanstellen der Mitgliedsverbände des BDKJ gilt das Instrument Führung durch Zielvereinbarung. Aufgrund der besonderen Situation, dass die Dienstaufsicht über die Verbandsreferent/innen und die Geistlichen Leiter/innen zwar bei der Jugendamtsleitung lieg, die Fachaufsicht aber von der Jugendamtsleitung an die jeweilige gewählte Verbandsleitung auf Dauer übertragen wurde, gelten hier aber bis auf weiteres die im Papier Vereinbarung zur Dienst- und Fachaufsicht über die hauptberuflichen und hauptamtlichen Referent/innen der BDKJ-Mitgliedsverbände vom Oktober 1997 beschriebenen Regelungen. 29 Die Fachaufsicht klärt mit den Mitarbeiter/innen, in welcher Form Führung durch Zielvereinbarung im Rahmen der Vorgaben des Erzbischöflichen Jugendamtes und im Kontext der verbandlichen Beschlüsse und Gremien wahrgenommen wird. Dies wird mit der Jugendamtsleitung im Jahresgespräch 30 abgestimmt; dort werden auch und insbesondere die verbandlichen Teamziele reflektiert. 3.3 Die Fachreferate des Erzbischöflichen Jugendamtes Die verbandlichen Ziele sowie die notwendige und gewünschte Unterstützung finden auch Eingang in die Zielvereinbarungen der Fachreferate des Erzbischöflichen Jugendamtes. 4. In-Kraft-Treten Führen durch Zielvereinbarung tritt in der vorliegenden Form ab September 2006 in Kraft. München, 01. September 2006 Klaus Hofstetter Diözesanjugendpfarrer 29 Vereinbarung zur Dienst- und Fachaufsicht über die hauptberuflichen und hauptamtlichen Referent/-innen der BDKJ-Mitgliedsverbände 30 Vereinbarung zur Dienst- und Fachaufsicht über die hauptberuflichen und hauptamtlichen Referent/-innen der BDKJ-Mitgliedsverbände, S. 5 Führen durch Zielvereinbarung Grundlagen Seite 9 von 9