DARAUF KOMMT ES UNS AN.

Transkript

1 Unsere Werte. Patientinnen / Patienten und Kundinnen / Kunden Qualität und Wirtschaftlichkeit Zusammenarbeit und Kommunikation Mitarbeitende und Führungsverantwortliche Loyalität und Veränderungsbereitschaft DARAUF KOMMT ES UNS AN.

2 Unsere Werte darauf kommt es uns an. Geschätzte Mitarbeiterin, geschätzter Mitarbeiter Ihr täglicher Einsatz ist für das Funktionieren unseres Spitals entscheidend. Dabei spielt die Qualität Ihrer Arbeit eine wichtige Rolle. Denn durch unseren Beitrag sorgen wir dafür, dass im Universitätsspital Basel stets mit besten Bedingungen gerechnet werden darf. Um diesem hohen Anspruch gerecht zu werden, soll Ihnen die vorliegende Broschüre «Unsere Werte» eine Hilfe sein und Orientierung bieten. HERZLICH WILLKOMMEN

3 2 3 Auf den Seiten 4 und 5 finden Sie das Leitbild des USB. Es beschreibt im Wesentlichen was wir sind und wohin wir wollen. Im Anschluss daran werden «Unsere Werte» ausformuliert. Ergänzend dazu haben wir sogenannte Verhaltensstandards definiert, die anschaulich und konkret Verhaltensweisen im Alltag beschreiben. Der Anhang enthält Richtlinien zum Konfliktmanagement. Um einen Weg erfolgreich zu beschreiten, braucht man vor allem eines: eine Richtung. In diesem Sinne hoffen wir, Ihnen mit «Unsere Werte» einen nützlichen Wegweiser geben zu können. Wir freuen uns darauf, die Zukunft mit Ihnen gemeinsam zu gestalten, und danken Ihnen herzlich für Ihr Engagement. Dr. Werner Kübler, MBA Direktor Dr. Sibylle Schürch Leiterin Human Resources

4 Das USB-Leitbild Mission Das Universitätsspital Basel steht rund um die Uhr für beste medi zinische Behandlung und patientenorientierte Betreuung. Das USB fördert Innovationen und zeichnet sich durch hervorragende Lehre und Forschung aus. Vision Wir steigern die Patientenzufriedenheit kontinuierlich. Wir sind in definierten medizinischen Schwerpunkten als Behandlungs-, Forschungs- und Bildungsinstitution national führend und international angesehen. Wir entwickeln mit Partnern Kompetenzen und Angebote zum Wohle unserer Patientinnen und Patienten. Wir sind der attraktivste Arbeitgeber im regionalen Gesundheitsmarkt. Wir arbeiten nachhaltig, wirtschaftlich und handeln nach ethischen Grundsätzen. Werte Wir zeichnen uns aus durch Wertschätzung, Verantwortungsbewusstsein und Professionalität. In unserem Verhalten orientieren wir uns an unseren Werten.

5 4 5 MEHR WISSEN. ALLES GEBEN.

6 WAS WIR SIND. WO WIR STEHEN.

7 6 7 Diese Werte leiten uns. Unsere gemeinsame, oberste Verpflichtung ist die nach haltig beste, ganzheitlich angepasste Behandlung und Betreuung der Patientinnen /Patienten und die Gewährleistung einer hochstehenden Lehre und Forschung. Wir positionieren uns als modernes Universitätsspital der Schweiz, um im universitären Standortwettbewerb bestehen zu können. Wir geben uns ein klar erkennbares medizinischpflegerisches Profil mit ausgeprägter Dienstleistungsorientierung nach innen und aussen. Wir fördern die Lehre und Forschung und vernetzen sie national und international. Um diese Ziele zu erreichen, gelten für das Universitätsspital Basel die folgenden Werte und Verhaltensweisen.

8 Professionalität im Umgang mit Patientinnen und Patienten. Einzig unsere Patientinnen/Patienten und unsere weitere Kundschaft begründen unsere Existenz als Spital. Wir richten daher unser grösstes Augenmerk auf die Zufriedenheit mit unseren Leistungen. Wir messen der Servicequalität gegenüber Patientinnen/ Patienten und weiterer Kundschaft den gleichen Stellenwert zu wie unseren universitären und internen Aufgaben. Wir richten unsere Dienstleistung ausschliesslich nach den Patientenbedürfnissen aus. Wir begegnen unseren Patientinnen /Patienten mit Wertschätzung und geben ihnen aktiv die gewünschten Informationen. Wir nehmen Anliegen und Reklamationen ernst und nehmen diese zum Anlass, uns zu verbessern. Wir suchen mit unseren Zuweisenden und der weiteren Kundschaft regelmässig und strukturiert das Gespräch.

9 8 9 VERSTEHEN UND HELFEN.

10 Erstkontakt / Begrüssung Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance. Wir begrüssen Patientinnen, Patienten und deren Angehörige freundlich, wenn möglich mit Namen. Wir geben uns als Mitarbeitende des Universitätsspitals Basel zu erkennen und stellen uns mit Name und Funktion vor. Wir tragen den Personalausweis gut sichtbar. Wir klopfen vor dem Betreten eines Zimmers an. Wir behandeln und bedienen Pa - ti en tinnen und Patienten pünktlich. Falls dies nicht gelingt, informieren wir, bei Bedarf mehrmals, über den aktuellen Stand der Verzögerung. Wir entschuldigen uns für die Verzögerung, begründen kurz und fragen nach, ob wir in der Zwischenzeit etwas tun können. «Ich möchte Sie darüber informieren, dass Dr. Müller in einer halben Stunde bei Ihnen sein wird. Kann ich in der Zwischenzeit etwas für Sie tun, möchten Sie zusätzlichen Lesestoff oder ein Glas Wasser?» Wir gehen auf Hilfe suchende Personen aktiv zu und bieten ihnen unsere Hilfe an. «Das Klinikum 2 ist sehr verwinkelt darf ich Sie zur HNO-Poliklinik bringen?» «Guten Morgen, darf ich Ihnen weiterhelfen? Was kann ich für Sie tun?»

11 10 11 Gespräch Reden ist Silber, Ausreden lassen ist Gold. Wir hören Patientinnen und Patienten aktiv zu. «Lassen Sie mich die Türe schliessen, damit ich Ihnen in Ruhe zuhören kann.» Wir geben Erklärungen in einfacher und verständlicher Sprache ab. Wir drücken in einer schwierigen Situation unser Verständnis für die Situation der Patientinnen und Patienten aus. «Ich verstehe, dass Sie das wütend macht. Möchten Sie mir noch mehr über ihre Situation erzählen?» Wir tragen Konflikte unter Mitarbeitenden nicht im Beisein von Patientinnen und Patienten aus. «Gerne höre ich dir heute Nachmittag in der Pause zu. Jetzt möchte ich mich auf Frau Wenger konzentrieren.» Wir jammern nicht bei Patientinnen und Patienten. Wir sind immer zuständig, das heisst, wenn wir eine Frage nicht selbst klären können, organisieren wir die entsprechende Fachperson.

12 Verabschiedung Dinge so einfach wie möglich halten, aber nicht einfacher. Wir erklären Patientinnen und Patienten das weitere Vorgehen. Dann fragen wir nach, ob sie /er alles verstanden hat und ob wir sonst noch etwas für sie /ihn tun können. «Ihre Augen werden in den nächsten zwei Stunden sehr empfindlich sein. Ich kann Ihnen eine Sonnenbrille ausleihen, wenn Sie keine dabei haben. Kann ich Ihnen noch eine Frage beantworten?» Wenn wir wenig Zeit haben, informieren wir die Patientinnen und Patienten darüber, wann sie eine Antwort erhalten werden. «Leider kann ich Ihnen keine Auskunft dazu geben. Aber ich werde mich bei der Fachstelle erkundigen und Sie heute Nachmittag telefonisch informieren. Wann sind Sie am besten zu erreichen?» Wir nennen bei der Verabschiedung den Namen der Patientin/ des Patienten.

13 12 13 Reklamationen Jede Beschwerde ist auch eine Verbesserung. Wir entschuldigen uns dafür, dass es nicht gelungen ist, Patientinnen und Patienten zufriedenzustellen. «Es tut mir leid, dass Sie sich ärgern mussten. Es ist mir sehr daran gelegen, dass Sie sich bei uns wohl fühlen.» Wir bitten sie, die Situation zu schildern und fragen nach, wenn uns etwas nicht klar ist. Wir bedanken uns bei Patientinnen und Patienten, dass er/sie sich mit seinem Problem gemeldet hat und damit hilft, uns zu verbessern. «Danke, unser Gespräch hat mir weitergeholfen. Jetzt weiss ich, dass wir Sie besser informieren müssen, wenn Sie lange warten müssen. Ich werde gleich heute noch meiner/meinem Führungsverantwortlichen einen Vorschlag zur Verbesserung machen.»

14 VERANTWORTLICH HANDELN.

15 14 15 Verpflichtung zu Qualität und Wirtschaftlichkeit. Damit das Universitätsspital finanziell handlungsfähig bleibt, sind ausgezeichnete Qualität unserer Leistungen und hohe Wettbewerbsfähigkeit notwendig. Diesem scheinbaren Widerspruch stellen wir uns in den täglichen Handlungen und Entscheidungen. Wir sichern den Erfolg des Universitätsspitals Basel mit innovativem Denken und Handeln. Wir definieren hohe, durchgängige und interdisziplinäre Stand ards in Patientenbehandlung, Lehre und Forschung, messen uns daran und machen die Ergebnisse sichtbar. Wir suchen und fördern ständige Verbesserungen in der Qualität unserer Prozesse und Ergebnisse. Wir stellen uns bei anhaltenden knappen Ressourcen dem Wettbewerbsdruck und den damit verbundenen Anforderungen an die Produktivität. Wir wissen um die Realität von Fehlern bei der Patientenbehandlung und leben eine Lernkultur, welche das kollektive Lernen stärkt.

16 Mittel und Kräfte So viel wie nötig, aber so wenig wie möglich. Unsere Ressourcen sind Zeit, Geld, Material, unsere eigenen Kräfte, Wissen und Erfahrung. Einen Teil unserer finanziellen Ressourcen erhalten wir vom Kanton Basel-Stadt, einen anderen von den Versicherern. Die Ressourcen des Kantons sind die Steuern, die von den Bewohnerinnen und Bewohnern des Kantons Basel- Stadt erhoben werden. Wir gehen mit allen Ressourcen sehr sorgfältig um. Wir wissen, dass alle Ressourcen beschränkt sind. Wir stellen uns darum der täglichen Herausforderung, mit begrenzten Ressourcen und Kräften Qualitätsarbeit zu leisten. Wir überlegen laufend, wo wir eigene oder von anderen erbrachte Aufgaben mit weniger Ressourcen erbringen können und teilen unsere Vorschläge unseren Führungsverantwortlichen mit. Wir beurteilen stets unseren Arbeitsprozess und suchen nach Ideen, wie wir unsere Aufgaben effizienter erledigen können. «Ich denke, dass ich effizienter bin, wenn ich diese Arbeit bündle und nur noch jede zweite Woche mache. Ist das in Ordnung?» «Lass uns zu einem anderen Patienten gehen, während wir auf das Material warten, welches wir für Herrn Walter benötigen.»

17 16 17 Sorgfalt Wir nehmen es genau. Wir halten uns an die Vorschriften zum Gebrauch von USB-Eigentum. Wenn wir die Vorschriften nicht kennen, bemühen wir uns darum, sie zu erhalten. Wir kümmern uns in einfachen Fällen selber darum, dass USB- Eigentum wieder funktioniert. Ist dies nicht möglich, so holen wir Hilfe. «Der Kopierer hat einen Papierstau, kannst du mir helfen, ihn zu reparieren? Ich kann den Kopierer nicht verstopft zurücklassen.» Wir bringen USB-Eigentum dort hin zurück, wo es hingehört. Wenn wir es nicht wissen, fragen wir nach und kümmern uns um den Rücktransport der Sache. Wir legen Vorräte nur an, wenn sie nötig sind. «Wir brauchen diese Packung nicht mehr so oft wie früher. Lass uns nicht mehr so viel davon bestellen.» Wir überlegen uns bei jedem Mate rialverbrauch, ob es einen sparsameren Einsatz dafür gibt. «Würdest du bitte diese Unterlagen doppelseitig kopieren, das spart eine Menge Papier.»

18 Qualität Wir leisten einen Beitrag zur Qualität, wir delegieren sie nicht. Wir sind uns bewusst, dass Qualität ein strategischer Faktor ist. Wir delegieren Qualität nicht an unsere Qualitätsbeauftragten, sondern wissen, dass die Qualität im USB durch uns USB-Mitarbeitende entsteht und jede /r Einzelne einen Beitrag leisten muss. Wir teilen unsere Kritik unseren Führungsverantwortlichen immer mit einem konkreten Veränderungsvorschlag mit. «Ich habe eine Idee, wie wir Zeit sparen und die Infektionsrate reduzieren können mit dem Ablauf, den ich in einem anderen Spital gesehen habe. Können wir morgen darüber reden?» Wir überlegen uns laufend, wie wir unsere Prozesse und Dienstleistungen verbessern können. «Es reicht, wenn wir Frau Müller telefonisch informieren, wir brauchen keinen Brief mit Kopien an die ganze Abteilung.»

19 18 19 Kultur der Verbesserung Wir lernen aus dem ersten Fehler und machen ihn dann nicht mehr. Wenn wir glauben, bei der Arbeit unserer Kolleginnen und Kollegen einen Fehler zu erkennen, fragen wir zuerst nach, ob wir alles richtig verstanden oder wahrgenommen haben. Wir gestehen ein, wenn wir einen Fehler gemacht haben, und entschuldigen uns. Wir verbinden Kritik immer mit konkreten Verbesserungsvorschlägen. Wir teilen Fehler unseren Führungsverantwortlichen mit und über legen uns, wie diese Fehler künftig vermieden werden können. Dies ist speziell wichtig, wenn der Fehler mit der Behandlung von Patientinnen und Patienten in Verbindung steht. Können wir besprechen, wie wir den Patienten und die Angehörigen am besten informieren?» Wir honorieren Fehlerhinweise von anderen zu unserer Arbeit. «Vielen Dank, dass Sie mir diese Information geben. Ich war nicht darauf vorbereitet, dass so ein Fehler passieren könnte.» Wir suchen nach Verbesserun gen und Lösungen statt nach Schuldigen. «Es scheint, dass dieser Bestellungsablauf nicht sehr gut funktio niert. Was können wir tun, damit es besser läuft?» «Ich habe bei Herrn Schultzes Medikamenten einen Fehler gemacht.

20 WISSEN WEITERGEBEN.

21 20 21 Wertschätzung in Zusammenarbeit und Kommunikation. Interdisziplinäre und berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit und direkte Kommunikation sind entscheidende Voraussetzungen, um unser Wissen zu nutzen und rasch und zielgerichtet zu handeln nur so werden wir in Zukunft bestehen. Wir fördern eine Kommunikationskultur, die sich durch Offenheit, aktives Zuhören und konstruktive Kritik auszeichnet. Wir sind verantwortlich für das Einholen und Weitergeben von Informationen, die für unser Wirken relevant sind. Wir bündeln unser Wissen und unsere Erfahrungen zur Aufgabenerfüllung und vernetzen uns nach innen und nach aussen.

22 Zusammenarbeit Gemeinsam sind wir stark. Unser oberstes Ziel ist es, durch professionelle Zusammenarbeit das Wohl der Patientinnen und Patienten und deren Angehörigen zu garantieren. Wir sind alle aufeinander angewiesen, sei es auf alle in unserem Team oder auf Teams und Personen ausserhalb unserer Arbeitseinheit. Wir anerkennen Unterschiede im Team. Jedes Teammitglied hat einzigartige Talente und Erfahrungen, welche es einbringen kann. Wir akzeptieren zusätzliche Aufgaben, statt zu sagen, dass wir nicht zuständig sind. «Ich übernehme es gerne, diese Anfrage zu klären und herauszufin den, wer mehr dazu weiss. Ich lasse dich dann wissen, wer künftig deine Ansprechperson ist.» Wir wissen, dass Zusammenarbeit ein wesentliches Element der Leistungsbeurteilung ist. Wir suchen nicht nach Fehlern in der Zusammenarbeit, sondern nach Verbesserungsmöglichkeiten. «Frau Müller musste zwei Stunden warten. Gibt es eine Möglichkeit, wie wir beiden dafür sorgen können, dass die Wartezeiten verkürzt werden?»

23 22 23 Wertschätzung Freundlichkeit ist kostenlos. Leisten wir sie uns! Wir sagen unseren Teamkolleginnen und Teamkollegen immer wieder, dass wir sie schätzen und warum. «Ich arbeite gerne mit dir zusammen, du hast immer gute Ideen in schwierigen Situationen.» Wir suchen jeden Tag nach Möglichkeiten, jemanden zu loben. Auch Selbstverständlichkeiten bieten diese Möglichkeiten. Wir danken unserem Gegenüber konsequent für jede Form von Mitarbeit oder Unterstützung. «Frau Frei, vielen Dank für die Suche des Termins für die Sitzung der Projektgruppe, ich weiss, wie mühsam es ist, all die Leute an einen Tisch zu bekommen». Wir lernen von unseren Kolleginnen und Kollegen und drücken aus, dass wir es schätzen, von ihnen lernen zu können. «Ich habe den Eindruck, dass du einen schwierigen Auftrag erhalten hast. Ich habe diese Erfahrung auch gemacht darf ich dir ein paar Tipps geben?» Wir sind uns der Wichtigkeit unseres Wissens und unserer Erfahrung bewusst und geben diese/s wenn immer möglich weiter. Wir achten auf Situationen, in denen Kolleginnen und Kollegen unsere Hilfe brauchen und bieten unsere Hilfe an. «Ist es das erste Mal, dass du diesen speziellen Verbandswechsel machst? Ich würde dir gerne dabei helfen.»

24 Information Lieber einmal zu viel als einmal zu wenig informieren. Wir geben wichtige Informationen sofort weiter. Wenn wir informieren, benutzen wir eine einfache Sprache. Wir fragen nach, wenn wir etwas nicht verstanden haben, um Missverständnisse zu vermeiden. Wir holen uns die für unsere Arbeit nötigen Informationen. Wir informieren über unsere Abwesenheiten. «Ich bin an einer Sitzung kannst du es bitte auch noch den anderen sagen, dass ich erst um 16 Uhr zurück sein werde? Ihr könnt mich über mein Telefon erreichen.»

25 24 25 Schwierigkeiten Nehmen wir die Menschen, wie sie sind. Andere gibt es nicht. Wir mögen nicht alle Kolleginnen und Kollegen gleich gut. Trotz dem sind wir verpflichtet, mit allen zusammenzuarbeiten und gemeinsame Ziele zu erreichen. Wir haben den Mut, kleine Probleme in der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen direkt und freundlich anzusprechen. «Ich habe festgestellt, dass du die letzten paar Tage jeweils zu spät vom Mittagessen zurückgekommen bist. Dies kann als rücksichtslos empfunden werden. Hilft es dir, wenn du die Pause früher beginnen kannst?» Wir sprechen das Problem an, während die Situation noch andauert oder gleich danach. Ist dafür keine Zeit oder Raum, so warten wir bis zum nächstmöglichen Zeitpunkt. Diese Gespräche führen wir nicht vor anderen Personen. «Ich weiss, dass du mit meinem Plan nicht einverstanden bist. Lass uns dies später diskutieren, wenn wir nicht so beschäftigt sind.» Wir wenden uns mit einem konkreten Vorschlag an unsere Vorgesetzten, wenn wir im direkten Kontakt die Zusammenarbeit nicht verbessern können. Wir informieren über die Gründe und Konsequenzen der nicht zufriedenstellenden Zusammenarbeit, statt uns über unsere Kolleginnen und Kollegen auszulassen und schlecht über sie zu reden.

26 Mitarbeitende und Führungsverantwortliche Basis für den Erfolg unseres Universitätsspitals sind ein Klima der Wertschätzung sowie das Wissen, das Können, das Verhalten und die Motivation aller Mitarbeitenden und Führungsverantwortlichen. Wir achten gegenseitig unsere persönliche Integrität und tolerieren diesbezüglich keine Überschreitungen. Wir zeigen einander Wertschätzung über Funktions- und Hierarchiegrenzen hinweg und respektieren die Arbeit aller Beteiligten. Wir sichern mit einer hochwertigen Aus-, Fort- und Weiterbildung die Zukunft unserer Mitarbeitenden und unseres Spitals. Wir leisten damit einen Beitrag für die Weiter entwicklung der Gesundheitsversorgung.

27 26 27 GEMEINSAM ZUM ZIEL.

28 FÜR NEUES OFFEN SEIN.

29 28 29 Loyalität und Veränderungsbereitschaft Loyalität des Universitätsspitals gegenüber seinen Mitarbeitenden und der Mitarbeitenden gegenüber dem Spital ist Voraussetzung, um gemeinsam Ziele zu erreichen und die Veränderungen erfolgreich zu gestalten. Wir verpflichten uns zu professioneller Zusammenarbeit im Interesse des Spitals und dessen Auftrag und tragen zum guten Image des Spitals bei. Wir erkennen Veränderungsbedarf früher als andere, werten diesen als Chance und realisieren die Veränderungen erfolgreich. Wir vereinbaren auf allen Stufen gemeinsame Ziele und verfolgen diese mit Nachdruck.

30 Anhang Konfliktmanagement Grundsatz Im Universitätsspital Basel arbeiten unterschiedliche Berufsgruppen auf engem Raum während 365 Tagen im Jahr zusammen, die Fehlertoleranz liegt bei Null. Die Anforderungen an Zusammenarbeit, Kommunikation, physische Leistungsfähigkeit und psychische Stabilität sind hoch. Konflikte sind jederzeit möglich und normal. Die Arbeitssituation lässt nicht immer eine unmittelbare Konfliktbewältigung zu. Darum ist die nachträgliche Regelung wichtig. Eine effiziente und offene Konfliktbewältigung verbessert die Zusammenarbeit und Zufriedenheit aller Beteiligten und bringt Qualitätsverbesserungen zum Wohle unserer Patientinnen und Patienten. Rechte und Pflichten Unsere gemeinsame, oberste Verpflichtung gilt den Patientinnen und Patienten, deren Wohl, Gesundheit und Sicherheit. USB Das USB hat eine Fürsorgepflicht gegenüber seinen Mitarbeitenden. Es hat die Würde und Persönlichkeit der Mitarbeitenden zu schützen und dazu die erforderlichen Massnahmen zu treffen. Mitarbeitende sorgen für ein Klima des Respekts und der Wertschätzung. sind verpflichtet, die Einhaltung der angestrebten Umgangsformen sicherzustellen und bei Zuwiderhandlungen ihre Führungsverantwortlichen zu informieren. Was geht nicht? Im USB werden rechtswidrige Verhaltensweisen nicht toleriert. Dazu gehören: Verbale Grenzüberschreitungen Ehrverletzung Sehr laute, beleidigende, verletzende oder bedrohende Äusserungen Ausüben von Druck Vehementes oder ständiges Anschreien Sexuelle Belästigung Physische Gewalt Tätlichkeit Gestik Sachbeschädigung Bedrängen einer Person Sexuelle Belästigung Führungsverantwortliche sorgen für ein Klima des Respekts, der Wertschätzung und verhalten sich vorbildlich. sind verpflichtet, die Einhaltung der angestrebten Umgangsformen sicherzustellen und zum Schutz von Mitarbeitenden einzugreifen.

31 30 31 Wie vorgehen in einer Konfliktsituation? 1. Eskalation einer Situation am Arbeitsplatz Die Patientensicherheit hat erste Priorität. Bei einer Eskalation lohnt sich in der Hitze des Gefechts eine Diskussion nicht. Die einzige Antwort auf Aggression ist professionelles Verhalten. Vorgehen: Verabredung zum Gespräch und professionell weiterarbeiten. Die betroffene Person verlangt das Gespräch über die Situation. «Ich habe es gehört/ich nehme das zur Kenntnis. Diese Situation müssen wir besprechen/ich verlange das Gespräch über diese Situation. Jetzt fahre ich weiter mit meiner Arbeit.» Die betroffene Person bewahrt Ruhe und arbeitet professionell weiter. 2. Nachbereitung des Konflikts unter den Involvierten Am selben Tag ( wenn ein sachliches Gespräch schon möglich ist ), am nächsten Tag oder spätestens innerhalb einer Woche findet ein Gespräch statt. Alle Involvierten sind verantwortlich dafür, einen Termin zu finden. Ziele und Ablauf des Gesprächs sind: Zuhören und erklären: Was lief schief, warum haben die Beteiligten sich so verhalten. Aus Fehlern lernen: Was können beide zu einer Verbesserung beitragen, wie können sie sich das nächste Mal anders verhalten. Sich entschuldigen: Die involvierten Personen entschuldigen sich beieinander. 3. Nachbereitung in besonderen Fällen Keine Konfliktbereinigung: Vermittlung Wenn der Konflikt nicht bereinigt werden kann, so wird Unterstützung beigezogen (üblicherweise Führungsverantwortliche, oder auch HR-Fachpersonen, Kolleginnen und Kollegen). Schwere oder wiederholte Pflichtverletzungen: Intervention Bei schweren oder wiederholten Verletzungen arbeitsvertraglicher oder gesetzlicher Pflichten informieren die involvierten Personen zwingend ihre Führungsverantwortlichen. Die Führungsverantwortlichen sind verpflichtet, das HR zu informieren. Die Führungsverantwortlichen und die Leiterinnen und Leiter HR prüfen personalrechtliche oder andere Massnahmen. 4. Qualitätsverbesserung Führungsverantwortliche ergreifen organisatorische, strukturelle oder personelle Massnahmen, wenn die Konfliktursachen auf diesen Ebenen zu orten sind. Die Situationen werden in den Teams der verschiedenen Berufsgruppen diskutiert, erzielte Qualitätsverbesserungen und «Lessons Learned» werden kommuniziert.

32 Universitätsspital Basel Human Resources 4031 Basel