Family Business Governance aus gesellschaftsrechtlicher Sicht

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1 Family Business Governance aus gesellschaftsrechtlicher Sicht Governance in Familienunternehmen Tagung gdes Private Wealth Management Alumni e.v. und Bucerius Alumni e.v. Hamburg, 14. Juni 2013 Prof. Dr. Rüdiger Veil 1 Agenda I. Begriff der Family Business Governance II. Aufgaben der Family Business Governance III. Entwicklung der Diskussion und Praxis IV. Gestaltungsmöglichkeiten und -instrumente V. Familiencharta/-kodex VI. Schluss Prof. Dr. Rüdiger Veil 2 1

2 I. Begriff der Family Business Governance 1. Corporate Governance System der Unternehmensleitung und -kontrolle Fokus der bisherigen Debatte Prinzipal-Agenten-Konflikte in börsennotierten Gesellschaften mit breit gestreutem Anteilsbesitz Problemlösungen im Gesellschafts-, Bilanz- und Kapitalmarktrecht Entwicklung der Regulierung Reformen in Permanenz für die AG Deutscher Corporate Governance Kodex 2. Family Business Governance System der Corporate Governance + Family Governance Kopplung von Unternehmen und Familie (Knut Werner Lange, 2010) Vielfalt der Familienunternehmen Prof. Dr. Rüdiger Veil 3 II. Aufgaben der Family Business Governance 1. Maßgeschneiderte Organisationsstruktur Einfluss der Familie (Eignerkontrolle) Zusammenhalt der Familie Lösungen für potentielle Konflikte zwischen Familienstämmen 2. Unternehmenskontinuität Gesellschafterstruktur Liquiditätsentzug Prof. Dr. Rüdiger Veil 4 2

3 III. Entwicklung der Diskussion und Praxis 1. Fokus bis in die 1990-er Jahre Dominanz der rechtsberatenden Berufe Starke praxisorientierte Literatur Rechtsformbezogener Fokus Rechtswissenschaften Geringer interdisziplinärer Bezug Rechtsformbezogener Zugriff Prof. Dr. Rüdiger Veil 5 III. Entwicklung der Diskussion und Praxis 2. Zunehmender Einfluss der BWL am Beispiel des INTES-Kodex (2004/2010) Anliegen Kodex soll es Unternehmerfamilien ermöglichen, ihre Family Business Governance individuell [zu] gestalten. Die Eckpunkte münden dann in einer Familienverfassung [ ] als moralisch bindendes und allgemein verständliches Dokument. Die Familienverfassung dokumentiert alle Regelungen, an denen sich das Handeln der Gesellschafter orientieren sollte. Üblicherweise wird die Familienverfassung von allen Inhabern in einem moderierten Prozess erarbeitet. [ ] Aus der Familienverfassung leiten sich dann Rechte und Pflichten ab. Rechtliche Verbindlichkeit Rechtlich bindend werden die Regelungen erst, wenn sie im Gesellschaftsvertrag oder der Satzung verankert werden. Im Übrigen wird die Familienverfassung nur als verständlich formuliertes, formfreies Dokument [ ] moralisch bindend verstanden. Prof. Dr. Rüdiger Veil 6 3

4 III. Entwicklung der Diskussion und Praxis 3. Skepsis und Ablehnung Ein Kodex guter Unternehmensführung [ist] bei den unendlich vielfältig organisierten Familien-Gesellschaften nicht wirklich vorstellbar (Marcus Lutter, 2010). Der [ ] durch eine Beratungsgesellschaft hierzu vorgelegte Textvorschlag eines einheitlich für alle deutschen Familienunternehmen geltenden Corporate Governance-Kodex bietet keinen brauchbaren Lösungsansatz (Brun-Hagen Hennerkes, 2010). Enge Zielsetzung [ ] des Corporate Governance Kodex. [ ] Die Empfehlung, dem Aufsichtsgremium die Kontrollfunktion zuzuweisen, wurde gestrichen. Dieser Rückschritt hin zu einer eher klientelorientierten Checkliste läuft nicht nur dem Rat von Ökonomen und Rechtswissenschaftlern zuwider; er entwertet den Kodex auch als Instrument der Corporate Governance. (Marc-Philippe Weller, 2012) Prof. Dr. Rüdiger Veil 7 III. Entwicklung der Diskussion und Praxis 4. Verdienste Fokus auf spezifische Gestaltungsaufgaben Familienbegriff Unternehmenspolitische Strategien Familienzusammenhalt Diskussion über neue Gestaltungsinstrumente Anwendbarkeit des DCGK auf nicht börsennotierte Unternehmen? Ein Corporate Governance-Kodex für die GmbH? Ein Corporate Governance-Kodex für KMU bzw. für Familienunternehmen? Rezeption in der Praxis Ausarbeitung einer Familiencharta/Familienverfassung für Familienunternehmen Implementierung disparat Prof. Dr. Rüdiger Veil 8 4

5 IV. Gestaltungsmöglichkeiten und -instrumente 1. Rechtsformenwahl Klassische Rechtsformen (AG; GmbH; GmbH & Co. KG; KGaA) Typenkombinationen (GmbH & Co. KGaA; SE & Co. KGaA) 2. Gestaltungsinstrumente Gesellschaftsvertrag/Satzung Gesellschaftervereinbarung 3. Familienkodex? Prof. Dr. Rüdiger Veil 9 V. Familiencharta/-kodex 1. Terra incognita Keine Publizitätspflicht Familienverfassungen werden unter Verschluss gehalten Allenfalls Veröffentlichung allgemeiner unternehmenspolitischer Vorstellungen 2. Verbreitung Nach Schätzungen haben % der Familienunternehmen eine in Form eines Kodex verfasste Familiencharta Maßgeschneiderte Lösungen für das jeweilige Unternehmen INTES-Familienkodex sowie andere Modelle dienen als Inspirationsquelle Prof. Dr. Rüdiger Veil 10 5

6 V. Familiencharta/-kodex 3. Typische Inhalte Ziele Richtet sich an gegenwärtige und zukünftige Gesellschafter Definition der Eigentümerrolle Corporate Governance Organe Ausschüsse Corporate Finance Dividendenausschüttung Gesellschafterkreis Anteilsübertragungen Nachfolgeberechtigung Family Governance Förderung des Zusammenhalts durch gemeinsame Aktivitäten Förderung des Zusammenhalt durch institutionalisierte Kommunikation Prof. Dr. Rüdiger Veil 11 V. Familiencharta/-kodex 4. Prozess: Verständigung auf Inhalte Diskussion der Gesellschafter/Familienstämme Moderation durch beratende Berufe 5. Implementierung Satzungsrelevante Angelegenheiten Notwendigkeit der Aufnahme in Satzung Einhaltung gesellschaftsrechtlicher Regeln Annahme des Kodex Keine gesetzlichen Vorgaben; insbesondere: kein comply or explain- Mechanismus (auch de lege ferenda nicht wünschenswert) Beschluss der Gesellschafter Prof. Dr. Rüdiger Veil 12 6

7 V. Familiencharta/-kodex 6. Rechtswirkungen Keine pauschale Aussage möglich Auslegung des Beschlusses/Kodex 7. Fazit Sinnvoll Potentiell rechtlich relevant Prof. Dr. Rüdiger Veil 13 VI. Schluss 1. Die Diskussion über Family Business Governance sollte im Schulterschluss zwischen Rechts- und Wirtschaftswissenschaften geführt werden. 2. Eine in Form eines Kodex verfasste Familiencharta kann eine sinnvolle Ergänzung bestehender Corporate Governance-Mechanismen sein. 3. Die Familiencharta sollte in gemeinsamer Diskussion der Gesellschafter/Familienstämme entwickelt werden. Andernfalls leidet sie unter einem Legitimationsdefizit. 4. Die Rechtswirkungen einer als Kodex verfassten Familiencharta können nicht pauschal bestimmt werden. Für die gesellschaftsrechtliche Dogmatik eröffnet sich hier Neuland. Prof. Dr. Rüdiger Veil 14 7