Karl Wagner/Thomas Bartscher/Ulrich Nowak. Praktische Personalwirtschaft

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1 Karl Wagner/Thomas Bartscher/Ulrich Nowak Praktische Personalwirtschaft

2 Kar! Wagner/Thomas Bartscher/ Ulrich Nowak Praktische Personalwi rtschaft Eine praxisorientierte Einführung GABLER

3 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. Professor Dr. Karl Wagner lehrt an der Fachhochschule Rosenheim Personalwirtschaft und Organisation. Professor Dr. Thomas Bartscher lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Human Resource Management, Organisation und Dienstleistungsmanagement an der Fachhochschule Deggendorf. Dipl.-Betriebswirt Ulrich Nowak (FH) ist als Personalreferent bei der Daimler Chrysler Aerospace tätig. 1. Auflage November 2002 Alle Rechte vorbehalten Springer Fachmedien Wiesbaden 2002 Ursprünglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 2002 Lektorat: Jutta Hauser-Fahr / Karin Janssen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, ISBN ISBN (ebook) DOI /

4 Vorwort Fragt man im oberen Management, in der Linie oder bei Beratern nach, was diese von "den Personalem" erwarten, dann kann es passieren, dass man mit höchst unterschiedlichen Statements konfrontiert wird. Die Bandbreite reicht von "Back to the roots!" bis "Ausbau von Managementkompetenzen". Einige sehen den "Mehrwert" von Personalabteilungen lediglich in ihren "harten" Hauptfunktionen: Beschaffen, Bezahlen, Freisetzen. Einerseits ist hiermit eine effiziente Gestaltung - oder besser Verwaltung - der (insbesondere sozial-)gesetzlich vorgeschriebenen Prozesse angesprochen. Zum anderen lässt sich hier unschwer die Funktion eines "Räumkommandos" erkennen. Denn nach jeder "Party" (z.b. Merger, Fusion, Restrukturierung von Wertschöpfungsketten) muss aufgeräumt werden. Die geschaffenen Fakten gilt es zu dokumentieren und das, was nicht mehr zu gebrauchen ist. ist zu "entsorgen". Der Stellenwert der Personalabteilung ist hier der einer Residualgröße, ohne strategische Bedeutung und innerbetrieblichen Einfluss. Hier wird das Unumgängliche verwaltet und das Unvermeidliche umgesetzt. In Konzepten wie 'Prozessmanagement im Personalwesen' oder 'Virtualisierung der Personal arbeit' wird dieser Auffassung der Weg bereitet. Human-Resource-Management findet hier über das gesamte Unternehmen verteilt statt - ohne "die Personaler". Szenenwechsel: Der generelle wirtschaftliche Druck und die technologische Entwicklung drängt die Unternehmen dazu, sich auf solche Segmente in der Wert schöpfungskette zu konzentrieren, in denen sie im Vergleich zu Wettbewerbern überdurchschnittlich erfolgreich sind. Für diese Segmente gilt es, spezifische (Hoch-) Leistungsfähigkeiten als Kemkompetenzen zu entwickeln (Performance Improvement). Tendenziell wandeln sich Unternehmen damit vom Marktfuhrer bei einem Produkt oder einer Dienstleistung hin zu einem Marktfuhrer im Bereich spezifischer Fähigkeiten, beispielsweise im Produktentwicklungsprozess oder in der after-sales-betreuung (Business Excellence). Die Träger dieser Kemkompetenzen sind meistens Menschen. Das Erhalten und die Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit dieser Kompetenzträger liegt damit im urei- V

5 genen Unternehmensinteresse und ist dementsprechend Managementaufgabe. Allerdings wäre es verfrüht, hier sofort der Weiterbildung oder der klassischen Personalentwicklung das Wort reden zu wollen. Das Leistungsvermögen einer Organisation ist eine systemische Resultante. Die Mitarbeiter sind nur ein Teil dieses Systems. Bevor ein Unternehmen also zum Beispiel über Trainingsmaßnahmen interveniert, ist es notwendig, zunächst das gesamte Leistungssystem (die Organisation) zu verstehen - also das Arbeiten von Menschen, die in Organisationsstrukturen und Prozessen eingebunden sind. Im Umgang mit diesen Situationen kann gerade im Bereich der Personalwirtschaft die Anwendung passender Konzepte spezifische Wettbewerbsvorteile fur Unternehmen und deren Mitarbeiter bringen. Das vorliegende Lehrbuch richtet sich an Studierende, die einen ersten Zugang zu oben skizzierter Thematik suchen. Das Werk soll dabei mehr sein, als eine erste Einfuhrung in das nicht immer einfache Terrain der Personalwirtschaft. Es soll einerseits die gesamte Thematik der betrieblichen Personalarbeit verdeutlichen und vor allem praxisrelevante Schwerpunkte setzen. Andererseits bietet es von Beginn an die Chance, sich im Rahmen eines begleitenden "seminaristischen Unterrichts" durch eine Vielzahl von authentischen Obungen selbständig in aktuelle personalwirtschaftliche Problemlagen einzuarbeiten. Das Buch ist von Hochschullehrern und Praktikern fur die betriebliche Praxis geschrieben. Es lebt vom ständigen Dialog und Erfahrungsaustausch mit seinen Anwenderinnen und Anwendern. Feedback ist daher erwünscht (wagner.karl@tb-rosenheim.de; thomas. bartscher@tb-deggendorf.de;ulrich.nowak@dasa.otn.de). Wir möchten an dieser Stelle auch danken. Zum einen Frau Jutta Hauser-Fahr sowie Frau Janssen, beide Gabler Verlag, die aus Sicht des Verlages das vorliegende Lehrbuch kritisch begleitet haben. Zum anderen Frau cand. rer. oec. Daniela Zimmermann, Fachhochschule Deggendorf, die daftir gesorgt hat, dass wir die Redaktionstermine (einigermaßen) einhalten konnten. Rosenheim / Deggendorf, Juni 2002 Die Autoren VI

6 Inhaltsverzeichnis Vorwort... V Inhaltsverzeichnis... VII Abbildungsverzeichnis... XIII A. Grundlagen der betrieblichen Personal wirtschaft Al. Die Personalwirtschaft als Bestandteil der BWL... 1 A2. Der Produktionsfaktorenansatz nach Gutenberg (1951, 1975)... 3 A3. Entwicklungsphasen der Personalwirtschaft... 5 A4. Personal wirtschaft und verwandte Begriffe... 8 B. Zielsetzungen der Personalwirtschaft innerhalb der Unternehmensziele B.1. Ziele der Personalwirtschaft innerhalb des Unternehmens B.1.l. Zielsetzungen des Unternehmens B.1.2. Zielsetzungen der Personalwirtschaft B.2. Aufgaben der Personal wirtschaft C. Personalorganisation C.l. Organisatorische Einbettung des Personalwesens in das Gesamtunternehmen C.l.l. Typologie C.1.2. Beispiele aus der Praxis C.2. Organisationstypen des Personal wesens im Unternehmen C.2.l. Funktionale Organisation, "Idealtyp" der Organisation des Personalwesens C.2.2. Objektbezogene Organisation des Personalwesens C Mitarbeitergruppenorientierte Organisation C Divisionale Organisation des Personalwesens C.2.3. Das Personalreferentensystem C.2.4. Neuere Tendenzen in der Personalorganisation VII

7 D. Personalplanung D.l. Teilbereiche der Personalplanung D.l.l. Aufgaben der Personalplanung D.1.2. Ziele der Personalplanung D.2. Integration der Personalplanung in die betriebliche Gesamtplanung D.3. Planungszeiträume D.3.l. Die strategische Personalplanung D.3.2. Die taktische Personalplanung D.3.3. Die operative Personalplanung D.4. Ermittlung des Personalbedarfs DA.l. Grundschema und Ablauf D.4.2. Vom Bruttopersonalbedarf zum Nettopersonalbedarf D.5. Hilfsmittel der Personal(bedarfs)planung D.5.1. Stellenplan D.5.2. Der Stellenbesetzungsplan D.5.3. Nachfolge- und Lautbahnplanung D.5.4. Die Stel!enbeschreibung D.5.5. Stellenbeschreibung versus Zielvereinbarung D.6. Die Mitwirkung des Betriebsrates bei der Personalplanung E. PersonalbeschatTung E.l. Die Bedarfsmeldung der Fachabteilung E.2. Überprüfung der Bedarfsmeldung durch die Personalabteilung E.3. Finden bzw. Erstellen eines Anforderungsprofils E.4. Personalwerbung EA.l. Interne Personalbeschaffung E.4.2. Externe Personalbeschaffung E.5. Sichtung von Bewerbungsunterlagen/Vorauswahl von Kandidaten E.5.1. Das Bewerbungsschreiben E.5.2. Der Lebenslauf (mit Foto) E.5.3. Die Zeugnisbeurteilung E.5.4. Übersicht: Arten und Bedeutung von Informationen für den Auswahlprozess VIII

8 E.6. Der Selektionsprozess: Methoden der Personalauswahl E.6.I. Vorstellungsgespräch E.6.2. Testverfahren E drei grundsätzliche Arten E gebräuchliche Tests aus der Praxis (Beispiele) E.6.3. Testergebnisse E Rollenspiele E Assessment Center (AC) E.6.4. Graphologisches Gutachten E.7. Die Entscheidung E.8. Der Arbeitsvertrag E.8.1. Definition und Inhalt E.8.2. Grundelemente des Arbeitsvertrages E.8.3. Regeln vor dem Abschluss F. Personaleinsatz F.1. Arbeitszeit (AZ) F.2. Arbeitszeitmodelle im Wandel der Zeit F.3. Neun Formen flexibler Arbeitszeitgestaltung F.4. Praxisbeispiele F.5. Resümee G. Personalbeurteilung G.I. Einleitung G.1.1. Definition der Personalbeurteilung G.1.2. Ziele der Personalbeurteilung G.2. Anlässe für die Beurteilung G.2.1. periodische Beurteilungen für alle Mitarbeiter G.2.2. bestimmter Anlass für Beurteilungen G.3. Beurteilungskriterien G.4. Drei Instrumente aus der Praxis G.4.I. Personalbeurteilungsbogen zur Entgeltfindung G.4.2. Beurteilungsbogen aus einem Großunternehmen G.4.3. Zielvereinbarung...: IX

9 G.5. Fehlerquellen der Personalbeurteilung G.6. Rechtliche Bestimmungen H. Personalentwicklung H.l. Definition und Einleitung H.2. Personalentwicklung zwischen Bedürfnissen und Potentialen H.3. Das Assessment Center (AC) als ausgewähltes Instrument der strategischen Personalauswahl und Personalentwicklung H.3.1. Definition und Ziele H.3.2. AC und strategische Personalentwicklung H.3.3. Module und Auswertung H.4. Teambildung und Teamentwicklung: der Qualitätszirkel H.4.l. Grundsätze der Teamorganisation H.4.2. Qualitätszirkel (QZ) I. Beendigung des Arbeitsverhältnisses 1.1. Einleitung: Personal abbau - ein unbeliebtes aber aktuelles Thema Definition der Personalfreisetzung und Kündigungsgründe Kündigungsarten (nach 622 BGB) Betriebsbedingte Kündigung Verhaltensbedingte Kündigung Personenbedingte Kündigung Kündigungsformen Wir unterscheiden drei Formen Kündigungsfristen für Arbeiter und Angestellte nach 622 BGB Wegfall von Kündigungsbeschränkungen für Kleinbetriebe Kündigungsbeschränkungen/-schutz Mitwirkung des Betriebsrates bei der Kündigung Outplacement als Instrument zeitgerechter Personalpolitik Definition Gruppen-Outplacement x

10 J. Personalkosten J.1. Definition und Einteilung J.2. Maßnahmen der Personalkosteneinsparung J.3. "Entgelt" und Entgeltsysteme J.3.1. Einflussfaktoren bei der Entgeltbemessung J.3.2. Entgeltformen (oft synonym mit Lohnformen) J.3.3. Vergütungssysteme ( Erfolgsbeteiligung der MA) J.3.4. Gehaltsbestimmungen bei Tarifmitarbeitern K. Mitbestimmung K1. Überbetriebliche Mitbestimmung K2. Unternehmerische Mitbestimmung K3. Betriebliche Mitbestimmung und Organe der Betriebsverfassung K.3.1. Organe der Betriebsverfassung K3.2. Kompetenzen des Betriebsrates K.4. Mitbestimmung am Arbeitsplatz: Das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) Literaturverzeichnis XI

11 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Fadenkreuz der Personalwirtschaft... 2 Abb. 2: Elemente des Produktionsfaktors "Menschliche Arbeit"... 3 Abb. 3: Die betrieblichen... 4 Abb. 4: "früher-heute-morgen"... 6 Abb. 5: Entwicklungsphasen der Personalwirtschaft)... 7 Abb. 6: Übersicht über Begriffe aus der Personal wirtschaft... 9 Abb. 7: Ziele und Subziele der Personalwirtschaft Abb. 8: Organisatorische Einbindung der Personalabteilung im Unternehmen Abb. 9: Organigramm einer Wohnungsbaugesellschaft Abb. 10: Organigramm eines Produzenten für Lebensmittel Abb. 11: Funktionale Organisationsstruktur des Personalwesens Abb. 12: Von einer funktionalen Personalorganisation Abb. 13:... zu einer mitarbeitergruppenorientierten Personalorganisationen Abb. 14: Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung Abb. 15: Zeithorizonte in der Personalplanung Abb. 16: Beispiel eines Personalportfolios Abb. 17: Von den Einflussfaktoren zum Personalbedarf Abb. 18: Ablaufstruktur des Personalplanungsprozesses Abb. 19: Beispiel eines Stellen- bzw. Stellenbesetzungsplan Abb. 20: Beispiel eines Nachfolge- und Stellenplans Abb. 21: Beispiel eines Fragebogen zur Stellenbeschreibung Abb. 22: Die Entwicklung von der Stellenbeschreibung hin zu Arbeitsziele Abb. 23: Ablauf eines Zielvereinbarungs-Prozesses Abb. 24: Checkliste zur Vorbereitung auf ein Zielvereinbarungsgespräch Abb. 25: Beurteilungsbogen für Zielvereinbarungsgespräche Abb. 26: Anforderungsformular mit eingearbeitetem vereinfachtem Anforderungsprofil Abb. 27: Die interne Personalbeschaffung Abb. 28: Die externe Personalbeschaffung XIII

12 Abb. 29: Preise für Stellenanzeigen Abb. 30: Beispiel für einen tabellarischen Lebenslauf Abb. 31: Beispiel eines Arbeitszeugnisses Abb. 32: Übersicht der Arten und der Bedeutung von Informationen für den Auswahlprozess Abb. 33: Thematischer Aufbau eines Vorstellungsgesprächs Abb. 34: Die fünf gebräuchlichsten Tests Abb. 35: Anforderungsprofile für Führungskräfte Abb. 36: Auswertungsformular mit eingearbeiteten hier zutreffenden Anforderungskriterien Abb. 37: Beurteilungsliste Rollenübung Abb. 38: Entscheidungsblatt 1. Stelle Abb. 39: Beispiel für einen Anstellungsvertrag Abb. 40: Planung des flexiblen Personaleinsatzes Abb. 41: Die fünf Dimensionen der Arbeitszeit Abb. 42: Die Auftragszeit aus der Perspektive des Arbeitgebers Abb. 43: Wandel der Unternehmensstruktur Abb. 44: Die flexible Arbeitszeit am Beispiel der Hewlett- Packart GmbWBöblingen Abb. 45: Hewlett - Packards Arbeitszeitmodell Abb. 46: Leistungsbeurteilung für gewerbliche Mitarbeiter in der Bayerischen Metallindustrie Abb. 47: In der Praxis angewandten Kriterien der Personalbeurteilung Abb. 48: Personalbeurteilungsbogen Abb. 49: Beurteilungsbogen eines Großunternehmens Abb. 50: Schwachstellenliste Abb. 51: Die Aufgabe der Personalentwicklung als wechselseitiges Verhältnis zwischen Betrieb und Mitarbeiter Abb. 52: Potentialeinschätzung bei der Daimler Benz Aerospace AG Abb. 53: Zuordnung der Anforderungen und Übungen in einer Matrix (Beispiel) Abb. 54: Das Europäische Modell für umfassendes Qualitätsmanagement Abb. 55: Das magische Viereck XIV

13 Abb. 56 :"Schwachstellenanalyse nach dem PAULUS-Prinzip" Abb. 57: Die Personalveränderung Abb. 58: Die ordentliche Kündigung, Abb. 59: Die außerordentliche Kündigung Abb. 60: Personalkosten bei der Metall- und Elektroindustrie Abb. 61: Das richtige Entgeltsystem Abb. 62: Verdienst- und Stückkostenverlaufbeim Zeitlohn Abb. 63: Verdienst- und Stückkostenverlauf beim Stücklohn Abb. 64: Alternatives Entgeltsystem Abb. 65: Entgeltfindung bei der Firma BMW AG Abb. 66: Bezugsgrößen der variablen Vergütung (Beispiel) Abb. 67: Gehaltstafel B Für die Angestellten der bayerischen Metall- und 207 Elektroindustrie... Abb. 68: Beispiel einer summarischen Gehaltsfindung It. Haustarif der fa. 209 Siemens AG... Abb. 69: Rangreihenverfahren nach dem "Genfer Schema" (1953) Abb. 70: Die Sozialpartner Abb. 71: Ablauf von Tarifverhandlungen Abb. 72: Mitbestimmung im Unternehmen (Aufsichtsrat) Abb. 73: Tatbestände und Formen der Mitwirkung des Betriebsrates nach 220 dem BetrVG von Abb. 74: Die Einigungsstelle Abb. 75: Statistiken des DIB (Deutsches Institut für Betriebswirtschaft) über die Einsparungsmöglichkeit eines BVW's Abb. 76: Das Betriebliche Vorschlagswesen XV