T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Vorwort. Vorwort

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2 T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Vorwort Vorwort Noch vor zehn Jahren existierten gerade einmal deutsche Internetadressen. Heute sind es über elf Millionen. Kein Marketinginstrument entwickelt sich so rasant wie das Internet. Und kein Marketingthema hat in den letzten zehn Jahren so viel neues Wissen produziert, wie Online-Marketing. Dieses Wissen kompakt zusammenzuführen, war längst überfällig. Manche hatten das Thema Internet nach dem Platzen der Dotcom-Blase 2001 schon für tot gehalten. Unter dem Stichwort Web 2.0 ist es jetzt wieder quicklebendig: Onlinewerbung wächst zehnmal schneller als alle anderen Werbeträger. In den USA wird mehr Zeit mit dem Internet verbracht als vor dem Fernseher. Über 95 Prozent der deutschen Jugendlichen sind online, die meisten täglich. Der Besuch bei Google, Wikipedia und ebay ist so selbstverständlich wie der Gang zum Bäcker. Immer öfter wird das Internet zu Rate gezogen: Partner finden, Wohnung suchen, Auto kaufen, Urlaub planen, Geld überweisen. Während ihre Kunden fleißig im Internet surfen, tun sich Unternehmen oft schwer. Wie baue ich meine Homepage richtig auf und wie halte ich sie aktuell? Wie bringe ich mehr Besucher dort hin? Viele Chancen werden vertan: Umsatz steigern, Kunden binden oder Beratungskosten sparen. All das funktioniert bereits. Händler finden neue Kunden über Suchmaschinen, Affiliatesysteme und Preisportale. Hersteller setzen Beratungsportale und nutzergenerierte Inhalte ein. Markenartikler bauen Social Communities zum Fanportal aus und nutzen neue Branding-Chancen. Bisher fehlt eine Zusammenfassung des Wissens dieser jungen Branche. Zwar gibt es eine Reihe exzellenter Fachbücher über Teilaspekte, aber kein Kompendium aller Bereiche. Für dieses Buch wurden die jeweils renommiertesten Experten der unterschiedlichen Teilgebiete als Autoren gewonnen. Die über hundert Spezialisten repräsentieren das Who-is-Who der deutschsprachigen Onlinebranche. Es sind erfolgreiche Fachbuchautoren, hochrangige Experten aus renommierten Unternehmen sowie anerkannte Wissenschaftler. Dieser Leitfaden soll für Sie als Anwender eine praxisorientierte Anleitung mit nützlichen Tipps und Tricks sein. Am Kapitelanfang finden Sie jeweils eine einführende Zusammenfassung, um die Bedeutung der einzelnen Themen einzuordnen. Ergänzende Informationen finden Sie auch im Internet unter der Adresse Anregungen, Themen- und Autorenvorschläge dürfen Sie gerne direkt an mich senden: schwarz@absolit.de. Möge dieses Buch Ihnen neue Anregungen geben und die Umsetzung Ihrer Ideen erleichtern. Möge es helfen, in sinnvoller Ergänzung zum realen Leben auch online Beziehungen zu Menschen aufzubauen und zu pflegen. Möge es als Nachschlagewerk ein treuer Begleiter Ihres Onlineerfolgs werden. Torsten Schwarz Waghäusel im September

3 Inhalt 1. Einleitung Jahre Web-Marketing Ossi Urchs... 9 Der multioptionale Kunde im Web Christian Bachem Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung Ralf T. Kreutzer Online-Marketing im Versandhandel Martin Groß-Albenhausen Marktentwicklung im Online-Marketing Harald R. Fortmann Geschäftsmodelle im Internet Dirk Ploss Multichannel-Marketing Online werben Bernd M. Michael Crossmedia orchestrieren Sebastian Turner Anforderungen an Crossmedia-Kampagnen Harald Kratel Onlinewerbung und Offlineleben Christian Michael, Alexa Rose Die Kommunikationskanäle Sebastian Grimm Direct Marketing im Wandel Heinz Dallmer, Jan Dirk Dallmer Direktmarketingkanäle Anita Petersen, Heiko Lehmann Online-Marketing für Kleinunternehmen Elke Fleing Guerilla-Marketing Felix Holzapfel Nutzer und Verhalten Nutzer und Nutzung des Internets Susanne Fittkau Nutzerverhalten junger Menschen im Netz Axel Dammler Die Zielgruppe 50plus im Netz Alexander Wild Ethno-Marketing online Jens von Rauchhaupt Webdesign Sprache im Internet Christoph Fasel Corporate Wording Hans-Peter Förster Usability und Stickyness Mario Fischer Usability Neue Technik, alte Probleme Frank Puscher Die Gestaltung von Onlineshops Arndt Groth Gute Suche gewinnt Kunden Frank Puscher Nur wer findet, kann auch kaufen Carsten Kraus Landeseiten im Online-Marketing Karsten Büttner Content-Syndication mittels RSS Jörg Rensmann Barrieren vermeiden Michael Charlier Worauf kommt es bei der CMS-Auswahl an Ulrich Kampffmeyer

4 Inhaltsverzeichnis 5. Onlinewerbung Die Entwicklung der Onlinewerbung Matthias Ehrlich Onlinewerbung unterstützt Markenaufbau Moritz Diekmann Bannerwerbung Carsten Sander, Alexander Schott Targeted Advertising Ulrich Hegge Markenwerbung im Internet Mark Grether, Rosa Markarian Kreative Onlinewerbung Hansjörg Zimmermann Ingame-Advertising Anja Rau, Sabine Raffel Werbung in audiovisuellen Onlinemedien Alexander Wunschel Suchmaschinenmarketing Suchmaschinen: Die Businesslotsen im Internet Christian Petersen Erfolgsfaktoren im Keyword-Advertising Marcus Koch Suchwortanzeigen positionieren B. Skiera, E. Gerstmeier, T. Stepanchuk Keyword-Analyse Lukas Stuber Suchmaschinenoptimierung Thomas Bindl So vermeiden Sie einen Rauswurf aus dem Google-Index Alan Webb Lokale Suche Rafael Azzati Lokale Eintragswerbung Saje Asgari, Alexander Ewig Domain-Namen und ihre Bedeutung Tim Schumacher Affiliate-Marketing Erfolgsfaktoren von Partnerprogrammen Alexander Kösters Preisvergleiche bringen Onlinekäufer Robin Schönbeck Monetarisierung von Online-Traffic Martin Eckhard Marketing Permission-Marketing Torsten Schwarz Adressen gewinnen Simon Gollmann, Michael Hoffmann Pfiffige Mailings Uwe-Michael Sinn Professionelle Newsletter Torsten Schwarz RSS ergänzt -Marketing Nico Zorn Worauf es bei der -Marketing-Software ankommt Gabriele Braun Mobile Marketing Mobile Lifestyle Michael Birkel Mobile Marketing Bosse Küllenberg Mobile -Marketing Nico Zorn

5 T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Inhaltsverzeichnis 10. ecrm Management von Kundenbeziehungen M. Schögel, V. Walter, O. Arndt Onlinekontakte loyalisieren Andrea Schulz Die digitale Identität macht alle zu Gewinnern Tim Cole Personalisierte Angebote Frank T. Piller, Melanie Müller One-to-one-Marketing Personalisierte Websites Frank Puscher Beratungssysteme im Internet Tim Stracke Web-Analytics Performance-Marketing Wolfgang Thomas Web-Controlling Thomas Brommund, Axel Amthor Web-Mining Martin Oesterer, Karsten Winkler Bewertung von Web 2.0-Portalen Harald Eichsteller Klickbetrug und Affiliate-Hopping Christian Bennefeld Online-Marktforschung Axel Theobald Kommunikation und PR Interne Kommunikation Martin Röll Online-Pressearbeit Dominik Ruisinger Der Mediencorner Marcel Bernet Blogmonitoring Bernd Pitz Corporate Blogging Klaus Eck Podcasting Alexander Wunschel Viral Marketing Sascha Langner Mundpropaganda-Marketing Ossi Urchs, Alexander Körner Web Web 2.0-Plattformen für das Marketing nutzen Rainer Wiedmann Social Commerce Martin Nitsche Social Commerce in Onlineshops umsetzen Tim Hahn Web 2.0-Unternehmen bewerten Michael Kleindl Schöne neue 3D-Welt Svenja Hofert Produkt- und Unternehmenspräsentationen in Second Life Olav A. Waschkies Social Bookmarking Christian Clawien Networking-Plattformen richtig nutzen Andreas Lutz Recht Rechtsfragen beim Internet-Marketing Tobias H. Strömer Marketing Rechtliche Rahmenbedingungen Jens Eckhardt Datenschutz Jens Eckhardt

6 Inhaltsverzeichnis 15. Praxisbeispiele Crossmedia Crossmedia-Dialogmarketing beim Audi Q7-Start Christian Dankl Engagement-Marketing bei Nike und Zewa Paul Mudter, Olaf Genrich Onlinewerbung Domain-Marketing was eine gute Adresse bewirkt Alexander Helm Contextual Advertising Werbung, die passt Ralf Walther Partnerprogramme sollen verkaufen Christopher Maaß Marketing Versandhandel schwört auf eigene -Verteiler Mark Graninger Die richtige Lösung für -Marketing finden Rolf Anweiler Preiswertes E-Marketing mit Open-Source-Software Martin Aschoff Professionelles -Marketing bei webmiles Thomas Tenzler Neukundengewinnung Integriertes Online-Marketing bei Pelikan Tobias Ihde Keyword-Advertising im Mobilfunkmarkt Christian Weisgerber Suchmaschinenmarketing bei O2 Martin Stoehr Quelle und E-Plus: Affiliate- und -Marketing Thomas Hessler Versicherung nutzt Umfragen zur Kundengewinnung Corinna Rademacher VistaPrint nutzt incentiviertes -Marketing Volker Schnaars RTL Club generiert Leads mit Haushaltsbefragungen Stefan Honig Marketing ist mehr als nur Listbroking C. Feldmeyer, C. Essanhaji Virales Marketing: Was Web 2.0 vom Moorhuhn lernt Nils M. Hachen Kundenbindung per Versandhandels-Newsletter im Benchmark Thomas Heickmann Geberit bindet B2B-Kunden per Newsletter Wolfgang Wagner Personalisierte s von HSE24 sind relevant Kati Schulze SportScheck setzt auf Circle of Landing Pages Andreas Landgraf Messtechnik-Spezialist nutzt E-Marketing international Uwe-Michael Sinn Schweiz Tourismus verschickt -Liebesbriefe Wolfgang Grandjean Newsletter der Discounter im Vergleich Martin Günther Erfolgsmessung Web-Controlling bei Christian Bennefeld Kommt Online-Werbung an? Dirk Freytag Swarovski erforscht Kaufmotive online Axel Theobald Autoren Stichworte

7 Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung Ralf T. Kreutzer Die Vielzahl der neuen Gestaltungsmöglichkeiten, die im Zuge des verstärkten Einsatzes von Online-Marketing in der unternehmerischen Praxis Einzug gehalten hat, geht in vielen Fällen nicht schlüssig Hand in Hand mit einer ausreichenden Zielorientierung in der Umsetzung. Auch der Einsatz neuer und weiterentwickelter Onlinekonzepte muss sich zwingend an den Effizienz- und Effektivitätsvorgaben des Marketing orientieren, weil nur diese eine tragfähige Orientierung angesichts der zunehmenden Media-Fragmentierung leisten. Bei dieser Ausrichtung stehen drei zentrale Orientierungskonzepte im Mittelpunkt, die in Abbildung 1 veranschaulicht sind. Zunächst geht es um die Sicherstellung einer konsequenten Kundenorientierung, weil auch beim Online-Marketing die Regel gilt: Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler Eine Kundenorientierung ist aber nicht ausreichend, denn mit dieser alleine kann ein Unternehmen nicht überleben. Sie muss deshalb zwingend durch die Vertriebsorientierung ergänzt werden, weil unternehmerisches Dasein keinen Selbstzweck darstellt. Last, but not least hat sich in den letzten Jahren verstärkt herausgestellt, dass eine konsequente Mitarbeiterorientierung unternehmerisch zu verankern ist, weil weder die Vertriebs- noch die Kundenorientierung ohne das entsprechende Engagement der eingesetzten Mitarbeiter zu erreichen ist. Dem Online- Marketing fehlen oft die Ziele Auch online ist Kunden- und Vertriebsorientierung nur durch engagierte Mitarbeiter möglich Abb. 1: Dreiklang der unternehmerischen Orientierungen 31

8 T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung Je weiter oben Manager sind, desto schlechter kennen sie ihre Kunden Verankerung der Kundenorientierung im Unternehmen Eine Zahl sollte uns zum Nachdenken anregen. Nach einer Studie des Malik Management Zentrums kennen in Großunternehmen 85 Prozent der Mitarbeiter ihre Kunden nur vom Hörensagen, das heißt sie haben keinen direkten Kontakt zum Kunden [1]. Das bedeutet auch, dass lediglich 15 Prozent über einen direkten Zugang zu den Personen, auf die nach modernem Marketingverständnis die gesamte Unternehmensführung auszurichten ist, verfügen. Diese Aussage gewinnt noch dadurch an Brisanz, dass mit dem Erklimmen der Hierarchie im Unternehmen der unmittelbare Kundenkontakt häufig immer weiter abnimmt. Je erfolgreicher und einflussreicher Entscheidungsträger in Unternehmen werden, desto weniger Kontakt haben sie zur Basis. Eine Studie von IBM in den USA und Europa zeigt, dass vier von fünf Managern Marketingaktionen durchführen, ohne die Erwartungen ihrer Kunden wirklich zu kennen [2]. Dagegen zeigt eine Analyse der sogenannten Hidden Champions, dass dort fünfmal so viele Mitarbeiter regelmäßig Kundenkontakt haben wie in Großunternehmen [3]. Gerade das Online-Marketing bietet ideale Möglichkeiten, systematisch und schnell zur Verbesserung der Informationsversorgung im Unternehmen beizutragen. Hierzu können Aufforderungen zählen, die Kunden und Interessenten dazu motivieren, sich direkt mit dem Unternehmen in Verbindung zu setzen. Voraussetzung für ein solches Vorgehen ist jedoch, dass unternehmensintern die Organisation für die zeitnahe Bearbeitung der zu erwartenden Ansprachen geschaffen wird. Customer- Touch-Points machen Kundenerfahrungen messbar Felder zur Erreichung von Kundennähe ausloten Im Folgenden wird exemplarisch aufgezeigt, welche Kontaktpunkte, auch Customer-Touch-Points genannt, in den zentralen, nach außen wirkenden Erfahrungsfeldern zu analysieren sind, um die notwendige Kundennähe zu erreichen. Zusätzlich wird herausgearbeitet, welche Unternehmensbereiche oder -leistungen als Verursacher zu berücksichtigen sind. Dabei gilt es, die an diesen Punkten ermittelten Ergebnisse zu einer Gesamtbewertung des Unternehmens und seiner Leistungen aus Kundensicht zu verdichten. Exemplarisch wird in Abb. 2 dargestellt, wie der Such- und Kaufprozess des Kunden auf relevante Touch-Points und Handlungsnotwendigkeiten abgeklopft werden kann. Eine Orientierung an diesen Kriterien ist notwendig, um zunächst den Ist-Zustand als Ausdruck der Status quo-perspektive auch im Hinblick auf die Performance meines Online-Marketings zu ermitteln. Der Status quo-betrachtung muss sich allerdings zwingend eine dynamische Perspektive anschließen, um die Entwicklungen im Zeitablauf zu erfassen und gleichzeitig festzustellen, ob die eingeleiteten Maßnahmen die gewünschten Wirkungen zeigen. Welches sind die zentralen Vorgehensweisen, um die oben genannten Informationsbedarfe zu befriedigen und eine größere Nähe zum Kunden zu schaffen? Um Kundennähe aufzubauen, geht es im Kern um die Rückführung von Informationen aus dem Markt in das Unternehmen hinein, die über Statusreports von klassischen Marktforschungsinstituten hinaus geht. Hierzu gehört das 32

9 Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung Bewusstsein, dass es neben der Marktforschung in den meisten Unternehmen bereits eine Vielzahl von Berührungspunkten zu den Kunden und Interessenten gibt, wie oben deutlich wurde. Jedes Unternehmen tut gut daran, einmal eine kritische Bestandsaufnahme dieser Touch-Points vorzunehmen. Dazu zählen unter anderem der Vertrieb beziehungsweise der Außendienst, das Customer-Service-Center, die Online-Plattform oder die Reklamationsabteilung. Zusätzlich ist zu ermitteln, welche Botschaften über diese an Kunden und Interessenten in den Markt hinein kommuniziert und welche Kommunikationsmittel dabei verwendet werden. Abb. 2: Informationsfeld Such- und Kaufprozess des Kunden Abb. 3: Sicherstellung eines Informationsflusses vom Markt ins Unternehmen, CTP steht für Customer-Touch-Point 33

10 T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung Reaktionen von Kunden versickern Kundenkommentare ungefiltert und unverfälscht direkt in die richtigen Unternehmensbereiche bringen Mystery- Research: Dokumentation des Serviceerlebens im Onlinebereich Eine solche Bestandsaufnahme liefert teilweise erschreckende Ergebnisse, beispielsweise dass gesendete Informationen nicht wahrgenommen werden, auf Unverständnis stoßen oder aber, dass Reaktionen der Kunden an den oben genannten Customer-Touch-Points versickern und nicht zu den relevanten Stellen im Unternehmen zurück fließen. Aber zur erfolgreichen Therapie gehört nun einmal eine objektive und schonungslose Diagnose. Mit der inhaltlichen Aufnahme der gesendeten Informationen ist die Bestandsaufnahme aber noch nicht abgeschlossen. Sie muss vielmehr um die Fragestellung ergänzt werden, was mit den vom Markt gewonnenen Informationen passiert. Verbleiben diese in den Customer-Touch-Points? Wenn ja, in den Köpfen der angesprochenen Mitarbeiter oder in auswertbaren Dokumentationssystemen? Und wenn nein, an wen werden diese Informationen im Unternehmen weitergeleitet? Sind es die richtigen Ansprechstationen, arbeiten diese mit den Daten oder lassen sie sie hier versanden? Dieser Rückfluss von Informationen in das Unternehmen kann über Beschwerden oder auch Lob am Point of Sale (POS), im Service Center oder über den Dialog im Online-Marketing selbst erfolgen. Entscheidend ist, dass, wie in Abbildung 3 dargestellt, die aufgelaufenen Informationen weiter in das Unternehmen hineingetragen werden. Wichtig ist in jedem Fall, dass Informationen aus der Kundensphäre möglichst ungefiltert und unverfälscht in den Bereichen des Unternehmens ankommen, wo darauf reagiert werden kann. Auch im Online-Marketing kann das Konzept des Mystery Market Research zum Einsatz kommen. Wie bereits deutlich wurde, kann das Vorhandensein oder Fehlen einer ausreichenden Kundenorientierung nicht allein bei der Besprechung klassischer Marktstudien festgestellt werden. Die Aussage, 7,2 Prozent der Kunden sind mit dem Onlineauftritt nicht zufrieden, präsentiert vielleicht auf Seite 25 unten rechts der 40-seitigen Marktforschungspräsentation, lenkt das Augenmerk nicht ausreichend auf einen solchen Punkt. Wer authentische Einblicke in sein Unternehmen durch die Augen seiner Kunden erleben will, kommt um den Einsatz von Mystery Market Research nicht umhin. Hierbei werden als ganz normale Kunden getarnte Personen im Auftrag eines Marktforschungsinstituts aktiv, um aus Sicht eines Interessenten beziehungsweise eines tatsächlichen Kunden heraus zu dokumentieren, wie beispielsweise das Serviceerleben im Onlinebereich wahrgenommen wird. So kann festgestellt werden, in welchem Ausmaß die bei Kunden oder Interessenten aufgebauten Erwartungen im direkten Kontakt mit dem Onlineauftritt des Unternehmens erfüllt werden. Gerade dieser Servicequalität kommt an den Kundenschnittstellen eine besondere Bedeutung zu, weil aus Sicht der Kunden viele Angebote austauschbar geworden sind. Beim Mystery Shopping zum Beispiel nutzt der Testkunde den Onlineshop und dokumentiert seine ganz subjektiven Erfahrungen aus Kundensicht. Dabei können unter anderen die folgenden Fragen bearbeitet werden: Wie performant ist der Onlineauftritt? Wie leicht sind gesuchte Informationen zu finden? Werden systematisch verkaufserleichternde Informationen präsentiert? Wie gut funktioniert ein Suchmodus auf der Page? 34

11 Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung Werden die gewünschten Informationen über die Verfügbarkeit von Artikeln gegeben und treffen diese dann auch zu? Wie werden die AGBs präsentiert? Wie nimmt der Kunde die Einholung von Einverständniserklärungen, auch Permissions genannt, wahr? Um derartige Analysen nicht nur aus der Interessenten-, sondern auch aus der Kundenperspektive durchführen zu können, müssen entsprechende Kundendaten als Dummy-Adressen in den Datenbanken angelegt werden. Erst auf diese Weise kann erfasst werden, ob Kunden im Onlinedialog im Sinne der definierten Vorgaben betreut werden. Gerade die Gestaltungsformen des Web 2.0 bieten vielfältige Möglichkeiten zur aktiven Einbindung der Kunden in die Informationsgewinnung. Ein gelungenes Beispiel für einen entsprechenden Corporate Blog liefert FRoSTA. Das Selbstverständnis dieses Blogs wird in folgender Beschreibung deutlich: Das FRoSTA -Blog ist ein Webtagebuch von FRoSTA-Mitarbeitern. Wir möchten auf diese Weise offen, ehrlich und aus erster Hand über die Marke FRoSTA berichten und mit Ihnen über aktuelle Themen aus dem Bereich Ernährung diskutieren. FRoSTA s `Blogger` kommen aus den Abteilungen Forschung und Entwicklung, Produktion, Einkauf, Marketing, Verbraucherservice, Öffentlichkeitsarbeit und der obersten Geschäftsleitung. Alle `Blogs` sind unzensiert und ungefiltert. Die Beiträge werden weder von Agenturen vorformuliert noch vorgeschlagen. Denn wir möchten Ihnen einen ähnlich direkten Eindruck von unserer Philosophie vermitteln, als wenn Sie uns gegenüber säßen. Wir freuen uns auf Ihre Kommentare, Anregungen und Wünsche! [4]. Gelingt es, einen solchen Blog mit spannenden Informationen zu füllen und damit die eigenen Kunden mit wichtigen Informationen zu versorgen, kann ein wichtiger Beitrag zur Kundenbindung geleistet werden. Auch einzelne Instrumente der klassischen Marktforschung können, richtig eingesetzt, der Entfremdung entgegen wirken. Dies gelingt beispielsweise durch die Einrichtung eines Kundenpanels. Hierbei wird eine repräsentativ ausgewählte Kundengruppe über einen längeren Zeitraum regelmäßig zu gleichen Themenbereichen befragt, um auf diese Weise Entwicklungen in der Kundenwahrnehmung festzustellen. Dies erfolgt zum Beispiel in der Musikindustrie durch Online-Panels. Panelteilnehmer erhalten wöchentlich eine Einladungs- mit einem Link, um an einer Bewertung von neuen Songs teilzunehmen. Durch dieses kundennahe Vorgehen soll erreicht werden, dass die heute noch bei 98 Prozent liegende Flop-Quote in der Musikindustrie deutlich gesenkt wird [5]. Auch für andere Fragen bietet sich das Panel an, insbesondere wenn es als Online-Panel ausgestattet ist. Ob die Relevanz einer bestimmten technischen Funktion, die Bewertung einer Werbekampagne oder das Interesse an bestimmten verkaufsfördernden Maßnahmen ermittelt werden soll, über den Online-Kanal können solche Fragen mit kurzen Vorlaufzeiten beantwortet werden. Die Unternehmen haben dabei das Ohr ganz nah am Kunden gemäß dem Motto: Kundennähe durch Kundenintegration. Kunden per Blog involvieren Online-Panels helfen Flops zu vermeiden 35

12 T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung Kundenwert durch Scoring ermitteln Verankerung der Vertriebsorientierung im Unternehmen Das unternehmerische Überleben ist davon abhängig, ob es in ausreichendem Maße gelingt, Kunden für das Unternehmen und seine Produkte zu begeistern. Allerdings reicht diese Begeisterung nicht aus, wenn sie nicht auch in konkrete Kaufakte umgesetzt wird. Deshalb ist eine Kundenorientierung durch eine ausgeprägte Vertriebsorientierung zu ergänzen. Weder die sogenannten Hard Sellers, die nach dem Motto Sell once and forget agieren, noch die Nice Guys, die dem Kunden jeden Wunsch erfüllen wollen und dabei das profitable Verkaufen vergessen, werden langfristig nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen. Erst eine Ausgewogenheit in den Orientierungen sichert das langfristige Überleben. Um diese Balance konsequent einzuhalten, bedarf es beispielsweise einer umfassenden Bewertung der Kunden im Hinblick auf ihren Kundenwert. Nur solche Kunden sollten langfristig und intensiv betreut werden, die für das Unternehmen einen hohen Mehrwert generieren. Hierzu kann bereits ein einfaches Scoring-Modell eine wichtige Entscheidungsunterstützung liefern wie exemplarisch in Abbildung 4 dargestellt [6]. Die Herausforderung für den Onlinedialog besteht dabei darin, die für eine solche Potenzialbewertung notwendigen Informationen zu generieren. Durch entsprechende Anreize, die von Gewinnspielen über Wertgutscheine bis zur Gewährung von Punkten bei Online-Kundenbindungssystemen reichen können, sind die Kunden zur Bereitstellung der entsprechenden Informationen zu motivieren. Abb. 4: Scoring als Grundlage einer differenzierten Kundenbetreuung Basierend auf einer solchen Bewertung können dann auch erst entsprechende Betreuungskonzepte greifen, die sich konsequent am erreichten Kundenwert orientieren. Dies wird in Abbildung 5 deutlich. Im Rahmen der Onlinedialoge ist die einmal vorgenommene Klassifizierung der Kunden immer wieder zu hinterfragen, um im Zuge einer dynamischen Segmentierung die Veränderungen der Kunden auch hinsichtlich ihrer Wertigkeit für das Unternehmen regelmäßig abzubilden. 36

13 Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung Abb. 5: Kundenbetreuung orientiert sich konsequent am Kundenwert Verankerung der Mitarbeiterorientierung im Unternehmen 87 Prozent der knapp 32 Millionen Arbeitnehmer in Deutschland verspüren keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit. 68 Prozent machen lediglich Dienst nach Vorschrift und 19 Prozent haben ihre innere Kündigung bereits vollzogen [7]. Damit erreicht der Anteil der Beschäftigten mit einer geringen oder keiner emotionalen Bindung an ihren Beruf ein erschreckend hohes Niveau. Diese Erkenntnisse bedeuten nichts anderes, als dass es auf breiter Front zum Bruch des psychologischen Arbeitsvertrages gekommen ist, der die unausgesprochenen Erwartungshaltungen, Hoffnungen und Wünsche der Parteien beinhaltet. Das Ergebnis ist eine Verweigerungshaltung der Mitarbeiter, wodurch deren Leistungsniveau deutlich und nachhaltig unter dem vorhandenen Potenzial bleibt. Dessen gesamtwirtschaftlicher Schaden beläuft sich allein in Deutschland auf circa 250 Milliarden Euro pro Jahr. 87 Prozent der Arbeitnehmer ohne echtes Engagement Inhalte eines professionellen Marketing nach innen? Mit Marketing nach innen ist insbesondere die Kommunikation gemeint, die das, was an Unternehmens- und Marketingzielen und -strategien definiert wird, im Unternehmen selbst vermittelt. Teilweise findet sich hierfür auch der Begriff interne Kommunikation, worunter zumeist eine kaskadenartige, von oben nach unten verlaufende Informationsbereitstellung verstanden wird [8]. Das hier angesprochene Konzept des Marketing nach innen greift darüber weit hinaus und stößt zusätzlich unter anderem eine dialogische Kommunikation an, um kontinuierliche Rückinformationen aus allen relevanten Unternehmensbereichen Kontinuierliche Rückinformation seitens der Mitarbeiter wichtig 37

14 T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung Mitarbeiter sollen Unternehmensziele kennen zu erhalten. In Summe wird dabei auch die Überwindung der klassischen Grenzen zwischen Marketing- und Personalarbeit in funktional aufgestellten Unternehmen deutlich. Entscheidend ist, dass der gesamte Prozess des Marketing nach innen kritisch begleitet wird und eine ebenso kritische Überprüfung folgender Fragestellungen erfolgt: Wird den sich verändernden Informationsbedarfen der unterschiedlichen Zielgruppen ausreichend Rechnung getragen? Werden die angebotenen Informationskanäle genutzt? Wird von der Möglichkeit, Feedback zu geben, auch ausreichend Gebrauch gemacht? Die Leitideen für ein Marketing nach innen lassen sich auf einen einfachen Nenner bringen: Wertschätzung Information Dialog Wertschätzung, ein respektvoller Umgang mit den Mitarbeitern eine Selbstverständlichkeit? Weit gefehlt. Ausprägungen fehlender Wertschätzung findet man jeden Tag x-fach in den meisten Unternehmen. Wertschätzung drückt sich gerade auch durch ein Interesse am Menschen und nicht nur am Leistungsträger aus. Damit soll hier beileibe keiner Kuschelkultur das Wort geredet werden. Aber Leistung zu fordern und Mitarbeiter wertschätzend zu behandeln, stellt eben nur scheinbar einen Widerspruch dar. Die Kausalität ist umgekehrt. Wertschätzung zahlt in hohem Maße auf Leistungsbereitschaft und Motivation ein, nicht dagegen auf das Leistungspotenzial, das durch andere Faktoren beeinflusst wird. Beim Thema Information geht es darum, die Mitarbeiter über die Zielrichtung des Unternehmens zu informieren. Dabei geht es zunächst ums große Ganze, das heißt wohin soll sich ein Unternehmen entwickeln? Der Dialog schließlich ist stärker auf die operative Ebene ausgerichtet und soll sicherstellen, dass die unternehmensinternen Prozesse korrekt ablaufen. Während es früher immer hieß: Der Gewinn liegt im Einkauf, so kann dem angesichts der oben aufgeführten Erkenntnisse entgegengehalten werden: Der Gewinn liegt im Mitarbeiter! Denn zum einen wurde die Kostenoptimierung, und nicht nur auf der Einkaufsseite, in den letzten Jahren schon konsequent umgesetzt, und zum anderen steigt angesichts der zunehmenden Verschiebung zum Dienstleistungssektor der Anteil der Arbeitskosten deutlich an. So wird es höchste Zeit, das in vielen Bereichen noch schlummernde Mitarbeiterpotenzial zu aktivieren. Welche Informationsströme in einem Unternehmen sind besonders wichtig? Dazu zählen die strategischen Richtlinien, die von der Unternehmensführung zur Zielorientierung des gesamten Managements sowie der Mitarbeiter kommuniziert werden müssen. Dabei geht es unter anderem um folgende Bereiche [9]: 38

15 Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung In welchen Feldern möchte das Unternehmen in Zukunft tätig sein? Welche Umsatz- und Ergebnisziele strebt das Unternehmen im nächsten Jahr an? Gegen welche Wettbewerber möchte man sich abgrenzen? Welcher Stellenwert wird Innovationen und der Produktund/oder Dienstleistungsqualität zugemessen? Wie möchte man den Kunden gegenüber auftreten? Welche Serviceziele hat man sich gesetzt? Die Bereitstellung derartiger Informationen ermöglicht eine Grundorientierung und Motivation der Mitarbeiter. Denn wenn derartige Informationsbereiche nicht Top Down gefüllt werden, so besteht das Risiko, dass aufgrund dieses strategischen Vakuums Bereichs- oder Abteilungsziele definiert werden, die nicht oder nicht ausreichend auf die Gesamtziele des Unternehmens einzahlen. Die notwendige Informationskaskade beginnt auf der obersten Hierarchiestufe. Dem Unternehmen stehen eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Befriedigung der Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter zur Verfügung. Für deren Erbringung bieten sich verschiedene Medien und Konzepte an: Intranet Rundschreiben Schwarzes Brett Mitarbeiterzeitschriften Informationsveranstaltungen des Managements Weblogs Ein innovatives Instrument der dialogischen Kommunikation stellen Weblogs, abgekürzt Blogs, dar. Während in Internet-Tagebüchern bisher primär Teenager über ihre Schulprobleme berichtet und Techniker über Produktinnovationen diskutiert haben, setzen zunehmend auch Unternehmenslenker auf Blogs, um mit der Belegschaft und den Kunden zu kommunizieren [10]. Diese Kommunikationsform entwickelt sich durch Mitarbeiter-Blogs zum Teil zur dialogischen Kommunikation weiter, wodurch sich Mitarbeiter aller Hierarchieebenen über ihre Arbeit, neue Produkte und Anderes austauschen können. Gleichzeitig geben diese Mitarbeiter- Blogs dem Unternehmen ein zusätzliches Gesicht nach außen. Eine tatsächliche Steigerung des Unternehmenswertes durch authentische Mitarbeiter-Tagebücher scheint mir jedoch zu hoch gegriffen. Zur Sicherstellung einer hohen Motivation der Mitarbeiter gehört deren frühzeitige informatorische Einbindung in kundenorientierte Maßnahmen, um auf entsprechend informierte Kunden, sei es am POS oder im Kunden Service Center, ausreichend vorbereitet zu sein. Schließlich stellen derartige Informationen, gleichsam als Schmierstoff des Marketing nach innen, die Voraussetzung dafür dar, dass im Unternehmen eine überragende Servicequalität erreicht werden kann. Denn die Weblogs verbessern interne Kommunikation 39

16 T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung Wikis machen Wissen über Hierarchiegrenzen hinweg sichtbar Balanced Scorecard-Konzepte weiterentwickeln Zielsetzung sollte immer sein, dass durch das Unternehmen gut informierte Kunden auf ebenso gut informierte Mitarbeiter treffen. Ein weiterer zentraler Aspekt der dialogischen Kommunikation ist das unternehmensinterne Ideenmanagement. Nur gut informierte und motivierte Mitarbeiter nehmen, wie oben gezeigt, die Herausforderung an, sich aktiv an der innovativen Weiterentwicklung des Unternehmens zu beteiligen. Gleichgültig, ob es ein Web-basiertes Ideenmanagement ist, wie es beispielsweise bei Chemetall eingesetzt wird, oder ob es das Programm smartidee von O2 ist. Unternehmen gelingt es nur dann, Mitarbeiter zu einem engagierten Mitmachen zu bewegen, wenn die oben genannten Voraussetzungen erfüllt sind. Auch der Aufbau von unternehmensinternen Wikis kann einen wichtigen Beitrag leisten, um über Hierarchiegrenzen hinweg im Unternehmen vorhandenes Wissen sicht- und nutzbar zu machen. Hierbei gilt es, alle Mitarbeiter zu einem Engagement auf einer solchen Plattform zu motivieren. Wenn Unternehmen die interne Effizienzreserve der Mitarbeiter erschließen möchten, dann müssen dafür allerdings auch die relevanten Steuerungsinformationen vorhanden sein. Deshalb ist in den diskutierten Balanced Scorecard-Konzepten die Mitarbeiterperspektive deutlicher zu integrieren. Auf diese Weise wird zum einen die Orientierung des Unternehmens an mehreren Zielsetzungen, inklusive der Perspektive eines Marketing nach innen, deutlich. Zum anderen kann die Balanced Scorecard auch genutzt werden, um diese Ziele auf breiter Basis im Unternehmen zu kommunizieren. Durch die Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter in den Kommunikations- und Exekutionsprozess können gleichzeitig die Energien und Potenziale der gesamten Organisation auf die Erreichung der hier fixierten Ziele ausgerichtet werden. Dabei stellt die Vermittlung von Zielen innerhalb der Mitarbeiterperspektive schon ein Ziel für sich dar. Ein entsprechend weiterentwickeltes Balanced Scorecard-Konzept kann beispielsweise wie in Abbildung 6 ausgestaltet sein. Abb. 6: Weiterentwickeltes Balanced Scorecard-Konzept 40

17 Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung Während die finanzwirtschaftliche Perspektive Auskunft darüber gibt, wie sich die Strategieumsetzung in den zentralen Ergebniskennzahlen niederschlägt, zeigt die Kundenperspektive, welche Ergebnisse bei den kundenorientiert definierten Ziele erreicht werden. Die interne Prozessperspektive liefert Erkenntnisse darüber, wie sich die internen Prozesse darstellen, und die Mitarbeiterperspektive zeigt, in welchem Ausmaß es gelungen ist, die Mitarbeiter auf dem Weg der strategischen Entwicklung und operativen Umsetzung mitzunehmen. Die kritischen Messkriterien hierfür können über die Personalabteilung ermittelt oder periodisch, zum Beispiel durch eine alle zwei bis drei Jahre durchgeführte Mitarbeiterbefragung, dafür erhoben werden. Ein zentrales Messkriterium ist unter anderem die Mitarbeiterfluktuation auf den unterschiedlichen Managementebenen, denn diese wirkt sich unmittelbar auf die Kosten für Rekrutierung und Einarbeitung aus. Auch die Bereitschaft, sich im Zuge des betrieblichen Vorschlagswesen zu beteiligen, kann als Indikator für die Motivation der Mitarbeiter genutzt werden, wenn beispielsweise durchschnittliche Beteiligungsquoten der eigenen Branche miteinander verglichen werden. Sehr viel umfassender ist der Ansatz der international agierenden Marktforschungsgruppe Gallup, die einen international einsetzbaren Fragebogen erarbeitet hat, um den Faktor Employee Engagement zu ermitteln. Durch dessen Einsatz kann der Wert dieses Faktors für einzelne Geschäftsfelder, Vertriebsbereiche oder ein Unternehmen insgesamt ermittelt und untereinander oder mit ähnlichen Einheiten verglichen werden. Verschiedene Studien zeigen nicht nur einen positiven Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Loyalität zum und dem Arbeitseinsatz im Unternehmen, sondern auch zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Kundenorientierung [11]. Diese Beziehung wird im Engagement-Portfolio in Abbildung 7 sichtbar. Betriebliches Vorschlagswesen als Indikator Abb. 7: Engagement-Portfolio zur Beziehung zwischen Employee Engagement und Customer Engagement [12] 41

18 T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung Dabei ist allerdings auf eine Ausgewogenheit zwischen beiden Dimensionen zu achten. Unternehmen oder Abteilungen, die im Feld I liegen, schöpfen ihr Potenzial bei weitem nicht aus weder an der Kunden- noch an der Mitarbeiterfront. Auch eine Position in den Feldern II und III steht für Underperforming. Im Feld II sind die Mitarbeiter zwar hoch motiviert, kümmern sich aber nicht ausreichend um die Kunden. Bei Feld III machen die Mitarbeiter zwar einen guten Job, werden aber nicht ausreichend vom Unternehmen unterstützt. Studien von Gallup zeigen, dass ein Leistungsoptimum, gemessen an den finanziellen Ergebnissen der Unternehmen, erst im Feld IV erreicht wird, in dem eine Ausgewogenheit zwischen Customer und Employee Engagement gegeben ist. Bei konsequenter Umsetzung eines Marketing nach innen bewahrheiten sich dann auch die Thesen: Zufriedene Kunden durch zufriedene Mitarbeiter. Loyale Kunden durch loyale Mitarbeiter. Einzelne Medien auf die Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen zuschneiden Durch Integration zum überzeugenden Erfolg In welcher Weise eine Verzahnung zwischen den oben beschriebenen Orientierungen erfolgen kann, soll anhand eines Fallbeispiels deutlich gemacht werden. Hierbei handelt es sich um cash.life, den Marktführer auf dem Zweitmarkt für Lebensversicherungen, der sehr erfolgreich eine Integration über verschiedene Medien unter Berücksichtigung der Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung erreicht hat [13]. In Abbildung 8 wird deutlich, wie die einzelnen Medien auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppen zugeschnitten wurden mit deutlich verkaufsorientiertem Hintergrund. Die Vertriebsorientierung wurde in ein konkretes Korsett zur Erfolgsmessung eingebunden. Die wichtigsten Kennzahlen sind in Abbildung 9 zusammengeführt. Hier wird nochmals deutlich, dass eine umfassende Kontrolle die Definition messbarer Ziele voraussetzt. 42

19 Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung Abb. 8: Zielgruppen und Kanäle einer integrierten Kommunikationskampagne [13] Abb. 9: Kriterien und Ergebnisse des Kommunikationserfolges [13] 43

20 T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung Die folgenden sechs Erfolgstreiber wurden dabei als Richtlinien für eine erfolgreiche Integration von Online- und Offline-Marketing identifiziert [13]: 1. Überwindung interner Firewalls Entscheidende Voraussetzung für das Gelingen der integrierten Kommunikation ist die Überwindung interner kognitiver Firewalls, sei es zwischen den Verantwortlichen der klassischen, direkten und Online-Kommunikation oder zwischen den involvierten Fachbereichen Kommunikation, Vertrieb, Produktmanagement und IT. 2. Corporate Design-Barometer Eine integrierte Kommunikation setzt voraus, dass frühzeitig inhaltliche und gestalterische Konstanten zur Erreichung des kommunikativen Dreiklangs von Text Bild Haptik definiert werden. Diese sind in einem CD-Manual zu dokumentieren und bei jeder kommunikativen Umsetzung zu berücksichtigen. Abb. 10: Checkliste zur Überwindung einer Entfremdung vom Kunden 44

21 Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung Abb. 11: Checkliste zur Umsetzung einer Vertriebsorientierung 3. Exaktes Timing In einer ersten Informationskaskade sind zunächst alle unternehmensinternen und externen Customer-Touch-Points sowie die eingebundenen Vertriebspartner mit Informationen und Unterlagen zu versorgen. Erst nach erfolgreichem Durchlauf der ersten startet die zweite Informationskaskade mit Zielrichtung externer Markt, also breite Öffentlichkeit, potenzielle Vermittler, Ist- und Zielkunden. 4. Erfüllung der Kundenerwartungen Die definierten kommunikativen Leitlinien sind auch bei der Bearbeitung von Reaktionen der Zielpersonen zeitlich und inhaltlich einzuhalten. Hierzu bedarf es eines gut funktionierenden Workflows, um gegebenenfalls auch eine Vielzahl von Reaktionen in einem engen Zeitfenster zu bearbeiten. Erst Mitarbeiter und Vertriebspartner informieren, dann an die Öffentlichkeit gehen 45

22 T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung Abb. 12: Checkliste zur Sicherstellung eines Marketings nach innen Ablauf und Organisation sind komplexer geworden 5. Werbewirkungskontrolle (technisch) Die erzielten Ergebnisse sind pro Kanal kontinuierlich zu messen und zu bewerten. Hierbei wird auch die Wechselwirkung zwischen den Kanälen untersucht. 6. Effizienz- und Effektivitäts-Barometer (ökonomisch) Die Effizienz und Effektivität aller Maßnahmen muss von Beginn an konsequent gemessen werden. Eine solche Analyse liefert die relevanten Erkenntnisse zur Optimierung der eingebundenen Kanäle und Aktivitäten. In der Summe wird sichtbar, dass auch die erfolgreiche Ausgestaltung des Online-Marketings ohne eine konsequente Umsetzung von Vertriebs-, Kundenund Mitarbeiterorientierung nicht auskommt. Dabei gilt, dass sich die für eine Umsetzung zu beherrschende Komplexität noch weiter gesteigert hat. Deshalb sind sowohl ablauf- wie auch aufbauorganisatorische Lösungen zu schaffen, um eine konsequente Berücksichtung langfristig sicherstellen zu können. Um zu überprüfen, wie fit Ihr Unternehmen hinsichtlich der oben genannten Faktoren ist, kann eine Bestandsaufnahme anhand folgender Checklisten erfolgen [14]. 46

23 Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung Literatur [1] F. Malik: Auch Vorstände sollten mal U-Bahn fahren. - In: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, Seite 35, [2] L. Reppesgaard: Persönliche Betreuung fehlt. - In: Handelsblatt, Seite 16, [3] H. Simon: Mehr Zeit am Kunden. Das klingt trivial. Man muss es nur tun. - In: absatzwirtschaft online, [4] Frosta-Homepage, [5] Vocatus: Größere Kundennähe durch Online-Panels. - In: Feedback, 7. Jg., 1/2006. [6] Ralf T. Kreutzer: Praxisorientiertes Marketing, Grundlagen Instrumente - Fallbeispiele, Seite , ISBN: , Gabler, [7] Gallup: Engagement-Index 2006, Studie zur emotionalen Bindung von ArbeitnehmerInnen in Deutschland. - Berlin, [8] Ralf T. Kreutzer: Praxisorientiertes Marketing, Grundlagen - Instrumente - Fallbeispiele, Seite , ISBN: , Gabler, 2006 M. Bruhn: Notwendigkeit eines Internen Marketing für Dienstleistungsunternehmen. - In: M. Bruhn / H. Meffert (Hrsg): Handbuch Dienstleistungsmanagement. Seite , 2. Aufl., Gabler, 2001 C. Homburg,R. Stock: Der kundenorientierte Mitarbeiter, Bewerten - Begeistern - Bewegen, Gabler, [9] Ralf T. Kreutzer: Schlüssel 1: Marketing nach innen - Das ungenutzte Erfolgspotenzial. - In: Ralf T. Kreutzer, Holger Kuhfuß, Wolfgang Hartmann: Marketing Excellence. Sieben Schlüssel zur Profilierung Ihrer Marketing Performance. - Seite 36-65, ISBN: , Gabler, [10] J. Lembke: Hier schreibt sogar der Vorstandschef. - In: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, Seite 44, 5. März [11] Salem Samhoud, Hans van der Loo, Jeroen Geelhoed: Lust & Leistung, Mitarbeiter motivieren in schwierigen Zeiten, 206 Seiten, ISBN: X, Wiley-VCH, [12] J.H. Fleming, C. Coffman, J.K. Harter: Manage Your Human Sigma, Seite 7, [13] C. Heinneccius, R. T. Kreutzer: TV als Response-Treiber. - In: absatzwirtschaft, Seite 34-36, 50 Jg., 7/2007. [14] vergleiche weiterführend Ralf T. Kreutzer, Holger Kuhfuß, Wolfgang Hartmann: Marketing Excellence. Sieben Schlüssel zur Profilierung Ihrer Marketing Performance. - ISBN: , Gabler, Klaus Brandmeyer: Alle führen Jahresgespräche. Und wer spricht mit dem Kunden? - In: Absatzwirtschaft online, Ralf D. Brinkmann, Kurt H. Stapf: Innere Kündigung Seiten, ISBN: , Beck, K. Eck: Weblogs in der Kundenkommunikation. - In: Torsten Schwarz, Gabriele Braun (Hrsg): Leitfaden Integrierte Kommunikation - Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert. - Seite , ISBN: , Absolit, Waghäusel, J. H. Fleming, C. Coffman, J.K. Harter: Manage Your Human Sigma. - In: Harvard Business Review, Seite 1-8, July-August Lars Gössing: Der Psychologische Vertrag Seiten, ISBN: , Vdm Verlag Dr. Müller, T. Großer: Es riecht nach Revolution. - In: enable, Seite 2, 1/2006. Wolfgang Hartmann, Ralf T. Kreutzer, Holger Kuhfuß: Kundenclubs & More, Innovative Konzepte der Kundenbindung Seiten, ISBN: , Gabler, Christian Homburg: Kundenorientierung als Managementherausforderung. - Vortrag an der Berlin School of Economics, Christian Homburg, Heiko Schäfer, Janna Schneider: Sales Excellence Vertriebsmanagement mit System Seiten, ISBN: X, 4. Aufl., Gabler,

24 T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung Ralf T. Kreutzer: Schlüssel 2: Der entfremdete Kunde Kaum einer hat oder will heute noch Kundenkontakt. - In: Ralf T. Kreutzer, Holger Kuhfuß, Wolfgang Hartmann: Marketing Excellence, Sieben Schlüssel zur Profilierung Ihrer Marketing Performance. - Seite 66-90, ISBN: , Gabler, Erwin Lammenett: Praxiswissen Online-Marketing Seiten, ISBN: X, Gabler, M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert. - In: Torsten Schwarz, Gabriele Braun (Hrsg): Leitfaden Integrierte Kommunikation - Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert. - Seite , ISBN: , Absolit, Waghäusel, Wolfgang Rechtien: Angewandte Gruppendynamik Seiten, ISBN: X, 3. Aufl., BeltzPVU, L. Reppesgaard: Wer hat eigentlich das Sagen? - In: Handelsblatt, Karriere und Management, Seite 1, Torsten Schwarz, Gabriele Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation - Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert Seiten, ISBN: , Absolit, Waghäusel, Horst Steinmann, Georg Schreyögg: Management - Grundlagen der Unternehmensführung. - Gabler, Wieselhuber & Partner: Marketing Performance, Wie fit sind Unternehmen bei der Messung und Kontrolle der Marketing-Performance. - Studie von Dr. Wieselhuber & Partner, Jeremy Wright: Blog-Marketing als neuer Weg zum Kunden Seiten, ISBN: X, Redline,

25 Buchinformation Leitfaden Online-Marketing Herausgeber: Torsten Schwarz 850 Seiten, Preis: 39,90 Euro, gebunden ISBN: , September 2007, Verlag: marketing-börse. Online-Werbung wächst derzeit zehnmal schneller als alle anderen Werbemedien. Kein anderes Medium ist so preisgünstig und effizient bei der Ansprache neuer Kunden und Zielgruppen. Deshalb setzen immer mehr Unternehmen bei der Neukundengewinnung auf Suchmaschinenmarketing, Kontextwerbung oder Viral Marketing. In diesem Buch erläutern die einhundert renommiertesten deutschsprachigen Online-Marketing-Experten, was sich bewährt hat. Es bündelt das aktuelle praxisrelevante Wissen einer jungen Branche. Von Affiliate- über Suchmaschinenmarketing bis zum Web 2.0 werden Strategien erläutert und praktische Tipps gegeben. Keine Werbeform entwickelt sich so schnell weiter wie Online-Werbung. Während TV-, Print- und Außenwerbung 2006 um maximal sieben Prozent zulegten, stiegen die Ausgaben für Online-Werbung laut Branchenverband BVDW um sagenhafte 84 Prozent. Fast eine Milliarde Euro wurde 2006 für klassische Online-Werbebanner ausgegeben. Dazu kommen noch einmal über eine Milliarde Euro für Suchmaschinenanzeigen. Aber auch Bereiche wie Suchmaschinenoptimierung oder -Marketing boomen. Unter dem Sammelbegriff Web 2.0 schießen Mitmach-Angebote und soziale Netzwerke wie Pilze aus dem Boden. Verbraucher informieren sich via Internet über Preisvergleichs- und Meinungsportale. Dort schreiben Menschen offen, was sie von Produkten und Firmen halten. Hier als Unternehmen Präsenz zu zeigen, erfordert Fingerspitzengefühl. Dieses Buch bündelt das aktuelle Wissen einer ganzen Branche. Als Standardwerk ist es ein absolutes Muss für Online-Marketing-Spezialisten und solche, die es werden wollen. Die Autoren sind die führenden Köpfe der Online-Branche. Es sind erfolgreiche Fachbuchautoren, hochrangige Experten aus renommierten Unternehmen sowie anerkannte Wissenschaftler. Zum Herausgeber: Dr. Torsten Schwarz gilt als Fachmann für Online-Marketing in Deutschland. Er ist Herausgeber des Beratungsbriefs "Online-Marketing-Experts", Autor diverser Fachbeiträge und Bücher sowie mehrfacher Lehrbeauftragter. Laut "acquisa" gehört er zu den Vordenkern in Marketing und Vertrieb. Der Online-Pionier war Marketingleiter eines Softwareherstellers und berät heute internationale Unternehmen. Er ist Geschäftsführer des Dienstleisterportals marketing-börse und leitet den Arbeitskreis Online-Marketing im Verband der deutschen Internetwirtschaft. marketing-börse GmbH Melanchthonstr Waghäusel

26 B e s t e l l f a x an ++49 (0) 7254 / Ja, ich bestelle das Buch Leitfaden Online-Marketing 850 Seiten, gebunden ISBN: , September 2007 Preis: 39,90 Euro* (*zzgl. 3,- Euro Versandkosten innerhalb Deutschlands, für den internationalen Versand werden die tatsächlichen Portokosten erhoben) Datum/Unterschrift Vor-/Nachname Firma Straße PLZ/Ort Telefon Fax marketing-börse GmbH Melanchthonstr Waghäusel