Das Projektmanagement-Office

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1 Das Projektmanagement-Office

2 Gerhard Ortner Betina Stur Das Projektmanagement-Office Einführung und Nutzen 1 C

3 Prof. (FH) Dr. Gerhard Ortner FH des bfi Wien Projektmanagement und Informationstechnik Wohlmutstr Wien Österreich Mag. (FH) Betina Stur FH des bfi Wien PMO Wohlmutstr Wien Österreich ISBN e-isbn DOI / Springer Heidelberg Dordrecht London New York Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandentwurf: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science + Business Media (

4 Vorwort Als die Fachhochschule des bfi Wien im Herbst 2004 ihr PM-Office einrichtete, hat die eine der beiden AutorInnen des vorliegenden Buches ihr Studium am FH- Studiengang Projektmanagement und Informationstechnik gerade begonnen und war der andere Autor als Lektor für Projektmanagement etwa ein halbes Jahr Mitarbeiter der FH. Die Implementierung eines PM-Office war einerseits ein recht mutiger Schritt für unsere FH. Abgesehen davon, dass die wenigsten der damaligen MitarbeiterInnen wussten, was ein solches PM-Office leisten kann, war es doch eine Herausforderung für das hochschulische Selbstverständnis, eine zeitgemäße Organisationskomponente projektorientierter Unternehmen anzunehmen. Die Einrichtung eines PM-Office war andererseits aber auch ein notwendiger Schritt, weil die FH zu diesem Zeitpunkt vor mehreren strategisch bedeutsamen Aufgabenstellungen stand. Das neu eingerichtete PM-Office war gewiss nicht allein dafür verantwortlich, dass die betreffenden mitunter riskanten Projekte erfolgreich und effizient abgeschlossen wurden, aber es leistete mit Sicherheit einen wichtigen Beitrag. Womöglich ist es gar kein Fehler, wenn ausgerechnet Hochschulen Interesse an innovativen unternehmerischen Konzepten haben. Als ExpertInnen-Organisationen können Hochschulen solche Konzepte selbstreflexiv erproben und auf die eigenen organisatorischen Bedürfnisse anpassen. Da passt es ganz gut, was eine Kollegin einer anderen Fachhochschule in Wien unlängst mitgeteilt hat. Auf einer Weihnachtskarte berichtete sie unter anderem darüber, dass ihre FH nun endlich auch ein PM-Office installieren konnte. Ich habe die Weihnachtswünsche erwidert und ergänzt, dass wir selbst unser PM-Office sicher nicht mehr hergeben würden. Wien, im Jänner 2011 Dr. Peter Sturm Qualitätsmanager der FH des bfi Wien V

5 Inhalt 1 Einleitung Das Projektmanagement-Office (PMO) Das Projektmanagement-Office eine Begriffsklärung Gute Gründe für ein PMO Professionelles Projektmanagement Vereinheitlichung Unterstützung für die Projektleitung Entlastung der Projektteams Förderung der Kommunikation Einklang der Projekte mit der Unternehmensstrategie Förderung der Projektmanagement-Kultur Wissensdatenbank und Best-Practices Projektmanagement-Tools und Infrastruktur Scheitern verhindern und Effektivität erhöhen Vor der Implementierung Vorbereitungen Machen kommt von Macht Voraussetzungen für ein erfolgreiches Starten einer PMO-Einführung Einteilungsmöglichkeiten für PMO Die Größe Der Schreibtisch der Projektleitung Projektsekretariat und/oder zusätzliche Arbeitskraft Projektmanagement-Team Mehrere Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen im Projektmanagement-Office Bestimmung der Größe eines Projektmanagement-Office Die Bestandsdauer Das temporäre Projektmanagement-Office Das permanente Projektmanagement-Office Die organisatorische Eingliederung Level-1-Projektmanagement-Office (Projekt- oder Programmebene) Level-2-Projektmanagement-Office (Abteilungsebene) VII

6 VIII Inhalt Level-3-Projektmanagement-Office (Unternehmensebene) Wahl der geeigneten Variante Die Funktionen Das Supportive-Projektmanagement-Office Das Controlling-Projektmanagement-Office Das Directive-Projektmanagement-Office Wahl der geeigneten Variante Kombination der Unterscheidungsmerkmale Richtige Positionierung des PMO Wo findet sich die richtige Stelle im Unternehmen? Wer ist die richtige Frau/der richtige Mann? Aufgaben und Verantwortlichkeiten des PMO Funktionen für das Projekt selbst Umgehende Hilfe für schlecht laufende Projekte Assistenztätigkeiten Projektsupport Prozesse, Standards und Methodiken für das Projektmanagement Scope-Management Unterstützung bei der Projektantrags- oder Projektangebotserstellung Unterstützung bei der Erstellung von Projektaufträgen Projektinitiierung und -start Unterstützung bei der Durchführung von Kick-off-Meetings Ressourcenmanagement Unterstützung bei der Erstellung von Projektplänen Mitwirkung bei der Kostenschätzung Unterstützung bei der Kostenverfolgung Unterstützung bei der Ermittlung von Ist-Zeiten Unterstützung bei der Projektsteuerung/beim Projektcontrolling Unterstützung im Berichtswesen Unterstützung bei der Standardisierung und Durchführung von Projektreview-Meetings Organisation von Meetings Verwaltung der Projektdokumente Projektmarketing Beschaffungswesen Qualitätsmanagement Benchmarking Risikomanagement Change-Management

7 Inhalt IX Problemlösungen fördern Durchführung von Projekt-Audits Projektabschluss Funktionen im Bereich Tools und Infrastruktur Entwicklung von Standards im Software-Bereich Identifizierung von Bedarf an Software Auswahl und Beschaffung der Software Implementierung, Administration und Wartung der Software Unterstützung bei der Anwendung der Software Finanzierung der Software-Tools Schnittstellen zu anderen Systemen Etablierung und Wartung eines Projektraums und einer Projektwebsite Ermittlung der Anforderungen an Arbeitsumgebungen Ermittlung der Anforderungen an diverse Einrichtungen Funktionen für das Projektteam Kommunikation Augmentation Mentoring Consulting und Coaching Training Konfliktmanagement Funktionen für die Projektleitung Einstellung von Projektleiterinnen und -leitern Zuordnung von Projektmanagern und Projektmanagerinnen zu Projekten Mentoring für unerfahrene Projektmanager und -managerinnen Etablierung eines Programms zur gegenseitigen Hilfe Beschreibung von Projektmanagement-Positionen Evaluierung der Projektleitung Projektmanagement-Karrierepfad und Beruf der Projektmanagerin/des Projektmanagers Eskalationspfad für Probleme Linienmanagement für Projektmanagerinnen und -manager Unterstützung für Projektleiterinnen und Projektleiter, die gleichzeitig Teammitglied sind Unterstützung für Personen, die mehrere Projekte gleichzeitig leiten Funktionen für das ganze Unternehmen Wissensmanagement Ausbildungsplan

8 X Inhalt Projektportfolio-Management Verbesserung der Projektleistung Unterstützung bei der Bewertung der Projektmanagement-Reife Einführung eines teamorientierten Entlohnungssystems Aufgaben in Verbindung mit Metriken Aufgabengebiet finden, PMO einführen und verankern Wie beginnen? Wie lange kann/soll die Einführung des PMO dauern? Welche Räumlichkeiten? Wo bestehen Schnittstellen? Was ist das richtige erste Aufgabengebiet? Wie festigt sich die Position des PMO? Was ist das strategische Endziel? Marketing für das PMO ist das notwendig? PMO Erfolgsfaktoren und Akzeptanz Fallbeispiele Fallbeispiel Portfoliomanagement Fallbeispiel Top-Down Fallbeispiel Directive-PMO Fallbeispiel Bottom-Up Fallbeispiel Level-1-PMO Fallbeispiel Partizipation Fallbeispiel PMO-Team Fallbeispiel Kommunikation Fallbeispiel Marketing Fallbeispiel Level-2-PMO Fallbeispiel verteiltes PMO Fallbeispiel Controlling-PMO Fallbeispiel Akzeptanz Fallbeispiel Standardisierung Literatur Bücher Internetquellen und -dokumente Sachverzeichnis

9 Abkürzungsverzeichnis CEO CMM/CMMI COO ERP HR IPMA IT KPI MA PM PMBOK PMI PMMM PMO PSP QM ROI Chief Execution Officer Capability Maturity Model/Capability Maturity Model Integration Chief Operating Officer Enterprise Resource Planning Human Resources International Project Management Association Informationstechnik Key Performance Indicator Mitarbeiter/Mitarbeiterin Projektmanagement Guide to the Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Maturity Model Projektmanagement-Office(s) Projektstrukturplan Qualitätsmanagement Return on Investment XI

10 Abbildungsverzeichnis Abb. 2.1 Begriffswolke PMO... 4 Abb. 2.2 Bottom-up- vs. top-down-entstehung Abb. 2.3 Stakeholder eines Projektmanagement-Office Abb. 3.1 Unterscheidungskriterien eines PMO Abb. 3.2 Level von Projektmanagement-Office Abb. 3.3 Kombination der Unterscheidungskriterien eines PMO Abb. 5.1 Kundenebenen eines PMO Abb. 5.2 Schnellzuordnung von PMO-Aufgaben Abb. 6.1 Möglichkeiten bei der Einführung eines PMO Abb. 6.2 Mögliche Aufgabengebiete XIII