Lean Management und Six Sigma

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1 Markus H. Dahm Christoph Haindl Lean Management und Six Sigma Qualität und Wirtschaftlichkeit in der Wettbewerbsstrategie Leseprobe ES erich schmidt verlag

2 Lean Management und Six Sigma Qualität und Wirtschaftlichkeit in der Wettbewerbsstrategie Leseprobe Von Dr. Markus H. Dahm Christoph Haindl ERICH SCHMIDT VERLAG

3 Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über dnb.ddb.de abrufbar. Weitere Informationen zu diesem Titel finden Sie im Internet unter ESV.info/ ISBN: Alle Rechte vorbehalten Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., Berlin Dieses Papier erfüllt die Frankfurter Forderungen der Deutschen Bibliothek und der Gesellschaft für das Buch bezüglich der Alterungsbeständigkeit und entspricht sowohl den strengen Bestimmungen der US Norm Ansi/Niso Z als auch der ISO-Norm 9706 Druck und Bindung: Hubert & Co., Göttingen

4 Vorwort Die Globalisierung verlangt von dem Wirtschaftsstandort Deutschland, der wie kaum ein anderer von seiner hohen Produktivität und weltweit angesehenen Qualitätsstandards profitiert, eine Konzentration genau auf diese Erfolgsfaktoren. 7 Gerade die Qualität der angebotenen Produkte ist eine der letzten Quellen für nachhaltige Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens. Dabei ist es egal, ob es sich um Produkte im technischen Sinne oder um Dienstleistungen handelt. Qualität bietet für einen Wirtschaftsteilnehmer die rare Möglichkeit, sich von der Konkurrenz und deren Produkten erfolgreich zu differenzieren. Seit Jahrzehnten schauen westliche Unternehmen deshalb nach Japan und speziell auf den Automobilkonzern Toyota. Dort werden Anregungen für die Verbesserung der eigenen Produktionsprozesse gesucht. Der Grund: Das Toyota- Produktions-System (TPS) gilt allgemein als State of the Art der weltweiten Produktionswirtschaft. Zu Beginn der 80er Jahre entwickelte sich in den westlichen Industrienationen aus dem TPS das Konzept des Lean Managements. Das japanische Ideengut erfreute sich einige Jahre sehr großer Beliebtheit, dann ebbte die Begeisterung ab. Oftmals zeigten die Ansätze nicht die erwünschte Wirkung und außerdem hatte die Methodik das Image eines Personalkillers bekommen. Seit dem Beginn des neuen Jahrtausends erfahren die Ansätze eine unerwartete Renaissance. Viele Unternehmen, gerade auch in Deutschland entdecken die Erfolgsmöglichkeiten der fernöstlichen Ideen neu und kombinieren sie mit Erfolg versprechenden westlichen Ansätzen. Eine der wohl wirkungsvollsten Kombinationen ist Lean Sigma, der Hybridansatz aus dem Lean Management und Six Sigma. Die Six-Sigma-Methodik hilft einem Unternehmen, die Qualität der Produkte und Prozesse durch den Einsatz von statistischen Werkzeugen und fundierten Prozessoptimierungsmethoden zu verbessern, die Kunden zufriedener zu machen und die Abläufe im Unternehmen zu verschlanken und zu beschleunigen. Die Kundenorientierung wird zum Bestandteil der Unternehmensstrategie. Damit kann auch ein bereits erfolgreiches und innovatives Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit weiter erhöhen. Große Teile der Literatur feiern Six Sigma als das Erfolgskonzept überhaupt. Besonders US-amerikanische Autoren singen wahre Loblieder auf Six Sigma. Über die wissenschaftlichen Fachzeitschriften hat das Konzept seinen Weg in die allgemeine Presselandschaft gefunden. Artikel und Veröffentlichungen sind mittlerweile in Tageszeitungen und der Wirtschaftspresse zu finden. Die Wissenschaft und Foraus: Dahm/Haindl, Lean Management und Six Sigma.

5 Vorwort schung nimmt sich diesem Themenkomplex in Deutschland ebenfalls zunehmend an. Kritische Stimmen sind bisher äußerst selten. Six Sigma und seine Fortentwicklung Lean Sigma scheinen viel besser und erfolgreicher zu sein als frühere Ansätze des strategischen Managements, wie beispielsweise das Business Process Reengineering oder das Total Quality Management. In den letzten Jahren verbreitet sich das Konzept ausgehend von Industrieunternehmen auch in produktionsfremde Branchen. so beispielsweise in den Dienstleistungs- und gerade auch den vor weit reichenden Veränderungen stehenden Finanzdienstleistungsbereich. Ferner zeigen Unternehmen des qualitätsbewussten Mittelstandes mehr und mehr Interesse. Ebenfalls nehmen verstärkt die Beratungsgesellschaften das Konzept in ihr Angebotsportfolio auf. So hat beispielsweise Accenture kürzlich mit der George Group eines der Lean-Sigma-Pionierunternehmen übernommen. Die Zielsetzung des Buches ist aufzuzeigen, dass die Mischung von japanischen und westlichen Management-Ansätzen für Unternehmen einen Weg zu mehr Wettbewerbsfähigkeit darstellt. Es werden Hinweise gegeben, wie Unternehmen durch eine neue Ausrichtung der Unternehmenskultur Unbeweglichkeit überwinden und bürokratische Abläufe ad acta legen können. Markus H. Dahm & Christoph Haindl, Hamburg den 20. Januar

6 Inhaltsverzeichnis VORWORT... 7 INHALTSVERZEICHNIS... 9 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS EINLEITUNG AUSGANGSSITUATION BEZUG ZU BISHERIGEN PUBLIKATIONEN STRATEGISCHES MANAGEMENT EINFÜHRUNG TAYLORISMUS BEI DER FORD MOTOR COMPANY SEGMENTIERUNG BEI GENERAL MOTORS DAS PROFIT CENTER BEI GENERAL ELECTRIC DIE ERFAHRUNGSKURVE DER BOSTON CONSULTING GROUP MCKINSEY VS. BOSTON CONSULTING, DIE WETTBEWERBSMATRIZEN DIE 80ER JAHRE, NEUTRONEN JACK BEI GENERAL ELECTRIC PORTERS FIVE FORCES BEI ALDI, DER OPEC, IM SUPERMARKT UND AN DER TANKSTELLE SWOT-ANALYSEN AN DEN BEISPIELEN DAIMLER, ARCANDOR UND ALDI DER MARKET BASED VIEW BEI DEN DEUTSCHEN ENERGIEVERSORGERN DER RESSOURCE BASED VIEW AM BEISPIEL EINER MINERALÖLGESELLSCHAFT DER KERNKOMPETENZANSATZ ALS LÖSUNG FÜR DEN KONFLIKT ZWISCHEN RESSOURCE UND MARKET BASED VIEW WISSEN IST MACHT NONAKA UND DAS WISSENSMANAGEMENT BEI MAZDA QUALITÄT ÜBER ALLES BEI TOYOTA DIE BALANCED SCORECARD BEIM VFB STUTTGART DAS BUSINESS PROCESS REENGINEERING BEI DER KÜPPERSBUSCH HAUSHALTSGERÄTE AG DAS TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) ALS KONZEPT DIE QUALITÄTSZERTIFIZIERUNGEN DER EFQM UND ISO ZUSAMMENFASSUNG

7 Inhaltsverzeichnis 3. LEAN MANAGEMENT EINFÜHRUNG DIE ENTSTEHUNG DER JAPANISCHEN ANSÄTZE Historischer Rückblick Die Manifestierung als Toyota Produktionssystem (TPS) DIE ERSTE LEAN-WELLE Der Weg in die USA und nach Europa Das Lean Management in der westlichen Automobilindustrie Beispiel Porsche AG DIE ENTWICKLUNG DES TOTAL QUALITY MANAGEMENTS (TQM) LEAN MANAGEMENT UND TQM BEI NISSAN DIE RENAISSANCE NACH DER JAHRTAUSENDWENDE Entwicklung des zweiten Anlaufs Das Lean Management im deutschen Mittelstand ZUSAMMENFASSUNG SIX SIGMA EINFÜHRUNG DIE MEßMETHODE 6σ VON DER MESSMETHODE 6σ ZUM KONZEPT SIX SIGMA DAS KONZEPT SIX SIGMA BEI GENERAL ELECTRIC DER KONZEPTIONELLE RAHMEN EINER SIX-SIGMA-INITIATIVE Definition und Aufgaben der Six-Sigma-Rollen Die Voice of the Customer und die Critical-to-Quality-Faktoren Der DMAIC-Zyklus Define Measure Analyze Improve Control Design for Six Sigma und der DMADV-Zyklus Die Auswahl der richtigen Projekte und Prozesse Die Verankerung von Six Sigma im Unternehmen SIX SIGMA IN DER PRAXIS Six Sigma bei der Bank of America Six Sigma bei der european transaction bank GmbH (etb) ZUSAMMENFASSUNG LEAN SIGMA EINLEITUNG DIE EINFÜHRUNG EINER LEAN-SIGMA-INITIATIVE Die Lean-Sigma-Rollen

8 Inhaltsverzeichnis Auswahl der Rolleninhaber Die Trainingsmaßnahmen WORAN LEAN SIGMA IM UNTERNEHMEN SCHEITERN KANN CHANGE MANAGEMENT IM RAHMEN EINER LEAN-SIGMA-INITIATIVE Grundlagen des Change Managements Die Konsensmatrix der Havard Business School Die Change-Guideline des Juran Institutes LEAN SIGMA IN DER PRAXIS Lean Sigma bei der ITT Corp Lean Sigma bei ScottishPower Lean Sigma bei Toll Collect Kaizen und ein wenig Six Sigma bei der Danaher Corporation Lean Sigma bei der Credit Suisse Private Banking Lean Sigma bei der Swiss Life Lean Sigma in Unternehmen der IT-Dienstleistungsindustrie Lean Sigma in Unternehmen des Mittelstandes Lean Sigma bei der US Army ZUSAMMENFASSUNG DIE MESSUNG DER WIRKSAMKEIT ZUSAMMENFASSUNG AUSBLICK LITERATUR GLOSSAR REGISTER

9 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Der Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft Abbildung 2: Ansätze des strategischen Managements Abbildung 3: Erfahrungskurve Abbildung 4: McKinsey s Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio.. 30 Abbildung 5: BCG-Matrix Abbildung 6: Porter s Five Forces Abbildung 7: SWOT Analyse Abbildung 8: Wissenspirale Abbildung 9: Wissensumwandlung der verschiedenen Wissensarten Abbildung 10: Balanced Scorecard Abbildung 11: Die Elemente des Toyota Produktionssystems Abbildung 12: Verschwendung verursacht Kosten Abbildung 13: Die Automobilindustrie in Japan, den USA und Europa im Vergleich Abbildung 14: Die bekannten Bestandteile des Toyota-Produktions-Systems Abbildung 15: Lean Management wird in verschiedenen Wirtschaftszweigen eingesetzt Abbildung 16: Fehlerkosten Abbildung 17: Was Six Sigma gegenüber 99 prozentiger Qualität bedeutet Abbildung 18: Der Hotelgast spürt nicht den Durchschnittswert, sondern die Varianz Abbildung 19: Beispiel Gereral Electric: Investment zahlt sich aus Abbildung 20: Jahre, in denen Unternehmen ihre Six-Sigma-Initiativen starteten Abbildung 21: Beispiel: Wie VoCs in CtQs umgesetzt werden Abbildung 22: Schritte zur Definition der CtQs Abbildung 23: DMAIC-Zyklus Abbildung 24: SIPOC-Prozessanalyse Abbildung 25: Define Opportunities Abbildung 26: Measure Performance Abbildung 27: Analyze Opportunity Abbildung 28: Fishbone-Diagramm Abbildung 29: Improve Performance Abbildung 30: Control Performance Abbildung 31: DMADV-Zyklus Abbildung 32: Phasen des DMAIC- und DMADV-Zyklus im Vergleich Abbildung 33: Strategic Areas of Improvement

10 Abbildungsverzeichnis Abbildung 34: Drei Dimensionen der Prozessverbesserung Abbildung 35: Lean Sigma vs. Six Sigma Abbildung 36: Lean Sigma hat klar definierte Rollen Abbildung 37: Fähigkeiten und Eigenschaften der Lean-Sigma-Black-Belts Abbildung 38: Die Lean-Sigma-Rollen, Rollenprofile, Trainingsinhalte, Schulungsdauer und Ziele Abbildung 39: Acht Strategien für ein erfolgreiches Change Management Abbildung 40: Die Konsensmatrix

11 Leseprobe 1. Einleitung 1.1 Ausgangssituation Unternehmen stehen in der heutigen Zeit vor großen Herausforderungen, die der US-Autor und Management Berater Peter S. Pande wie folgt zusammenfasst: The most challenging question confronting business leaders and managers in the new millennium is not How do we succeed? It s: How do we stay successful 2 Durch die Globalisierung treten immer mehr Akteure in den verschiedenen Märkten auf. Die Möglichkeiten nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen sind rar gesät. D.h. die Differenzierung von der Konkurrenz wird für Unternehmen immer schwieriger. In vielen alten Märkten sind die Potenziale der Rationalisierungen ausgeschöpft und große Produktivitätssprünge durch technischen Fortschritt nicht zu erwarten. Eine der wenigen Möglichkeiten zur Differenzierung ist die Qualität der Endprodukte. Aber auch die Qualität allein verkauft keine Produkte. Entscheidend für den Absatz ist das Wissen über die wahren Erwartungen und Wünsche der Kunden. Dafür ist eine möglichst genaue Kenntnis genau dieser Erwartungen und Wünsche eine der entscheidenden Voraussetzungen für den Absatzerfolg. Abbildung 1: Der Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft Abbildung 1 zeigt die Veränderungen der wirtschaftlichen Entwicklung durch die großen Innovationen der letzten 200 Jahre. Durch die zunehmende Industrialisierung von der Dampfmaschine über das Stahlzeitalter und die stetig verbesserten Transportmöglichkeiten sowie die Entwick- 2 Vgl.: Pande, P. et al. (2004) S

12 Einleitung Leseprobe lungen der chemischen Industrie und Elektronik- und Automobilindustrie bis zur Wissens- bzw. Informationsgesellschaft wurden die Herausforderungen an die Unternehmen zunehmend komplexer. In dieser neuen Hochkultur der Effizienz stehen Unternehmen im alten täglichen Kampf um Marktanteile und Gewinnmaximierung. Die Konkurrenten warten mit immer neuen Strategien in allen Geschäftsbereichen auf. Diese Notwendigkeit zur Effizienz lässt den Unternehmen kaum noch Raum, um neue Ansätze zu testen. Damit sind innovative und Bahn brechende Änderungen nahezu ausgeschlossen. Das strategische Management versucht seit jeher, Lösungen für die geschilderten Probleme zu finden. Im Verlauf des zwanzigsten Jahrhunderts über zwei Weltkriege und den Kalten Krieg hinweg entwickelten sich Portfoliokonzepte, Wettbewerbstheorien und verschiedene Markttheorien bis hin zum Lean Management. Das Lean Management entwickelte sich aus Beobachtungen der japanischen Automobilindustrie. Das Massachusetts Institute of Technology stellte Untersuchungen über die Lage der weltweiten Automobilindustrie unter dem Titel International Motor Vehicle Program an. Aus den dabei festgestellten Unterschieden entwickelte sich der Management-Ansatz. Nach diesem sollen durch die Grundprinzipien Dezentralisierung und Simultanisierung verbunden mit kooperativen Verhaltensweisen die Ziele Kundenorientierung und Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung realisiert werden. Die Grundprinzipien beziehen sich sowohl auf unternehmensinterne als auch auf unternehmensübergreifende Strukturen. Neben der Vermeidung von Verschwendung sind die bekanntesten Bestandteile Just-in- Time, Kaizen, Jidoka und Poka Yoke. Das Konzept und seine Methoden änderten in den westlichen Unternehmen viele, liebgewordene Gewohnheiten: Auf dem Weg zum schlanken Management werden viele heilige Kühe auf der Strecke bleiben. Persönliche Assistenten, persönliche Fahrer, Vorstandskasinos, alle Feudalismen gehören auf den Prüfstand. 3 Ein anderes, äußerst populäres Instrument, wurde fast zur gleichen Zeit in den USA entwickelt: Six Sigma. Es ist ein formalisiertes und systematisches Managementkonzept, das erprobte Komponenten aus dem Qualitäts- und Projektmanagement miteinander verknüpft. Das Besondere an Six Sigma, im Vergleich zu anderen Prozessoptimierungsmethoden, ist der mathematisch-statistische Ansatz Vgl.: Prof. Dr. Hermann Simon, Geschäftsführer von Simon, Kucher & Partner, Bonn.

13 Leseprobe Einleitung Der Definition nach beschreibt Sigma ( ) die Standardabweichung einer Gaußschen Normalverteilung. Im produktionstechnischen Zusammenhang beschreibt Sigma die Anzahl der Fehler in einem Prozess. Das Sigma-Niveau beschreibt die gemachten Fehler pro einer Million Fehlermöglichkeiten. Ein Niveau von drei Sigma bedeutet demnach Fehler bei einer Million Fehlermöglichkeiten (nicht Produkten!) 4 Ein Niveau von sechs Sigma hingegen bedeutet lediglich 3,4 Fehler pro einer Million Fehlermöglichkeiten, also praktisch Null Fehler. Der ehemalige CEO von General Electric, Jack F. Welch, sagt zu diesem Konzept: Six Sigma ist die wichtigste Initiative, die General Electric je angeschoben hat. 5 Die Literatur und die Medien sehen in Six Sigma die Lösung für die Probleme vieler Unternehmen. Die Financial Times Deutschland (FTD) schreibt: Mit Six Sigma aus der Krise. 6 und die Frankfurter Allgemeine Zeitung meint: Mit Six Sigma sind Unternehmen dem perfekten Prozeß auf der Spur. 7 Lean Sigma nun ist eine Evolution von Six Sigma. Es ist die Verbindung aus Ansätzen des Lean Managements und Six Sigma. 8 Damit ist es ein Beispiel für einen Hybridansatz aus japanischen und westlichen Management-Tools. Es verbindet den statistischen und faktenbasierten Ansatz Six Sigma mit der japanischen Philosophie des Lean Managements, die auf die Einbeziehung der Mitarbeiter und eine ständige Verbesserung und Optimierung der Abläufe und Prozesse im Unternehmen setzt. 1.2 Bezug zu bisherigen Publikationen Zahlreiche US-amerikanische Autoren beschreiben die Entwicklung und die Erfolge, die durch das Lean Management und Six Sigma erreicht wurden. Diese Werke stellen neben detaillierten Vorgehensweisen zur Implemenierung auch success stories 9 aus der amerikanischen Unternehmenspraxis vor Vgl.: Hegele-Reih, Cornelia: Was ist Six Sigma? In: Havard Business Manager 11/2005, S. 45. Vgl.: Manager-Magazin 11/1999, S Vgl.: Financial Times Deutschland Nr. 112 vom , S. 33. Vgl.: Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 165, vom , S. 18. Die Entwicklung und Wirkweise von Lean Sigma wird in Abschnitt 3. 5 ab S. 101 dargestellt. Erfolgsgeschichten. 19

14 Einleitung Leseprobe Für das Lean Management seien beispielhaft James P. Womack und Daniel T. Jones mit Die zweite Revolution in der Automobilindustrie. Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts Institute of Technologie und Lean Thinking Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern 10 zu nennen. Im Bereich Six Sigma seien vor allen Dingen die Werke von Peter S. Pande et al. mit The Six Sigma Way How GE, Motorola and other Top Companies are honing their Performances und Mikel Harry et al. Six Sigma The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing of the World s Top Corporation. 11 genannt. Sie beziehen sich fast ausnahmslos auf die Unternehmen Motorola als Ausgangspunkt von Six Sigma und auf AlliedSignal (jetzt Honeywell Inc.) und General Electric als Six-Sigma-Pionierunternehmen. Auch Lean Sigma bzw. Lean (Six) Sigma 12 wird zunächst von US-amerikanischen Autoren beschrieben. Beispielsweise durch den Pionier auf diesem Gebiet, Michael L. George mit seinem Werk Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. George fokussiert in seinen Ausführungen insbesondere auf den Vorteil der Verringerung der Durchlaufzeiten durch die Kombination von Six Sigma mit dem Lean Management. Zum Lean Management gibt es auch im deutschen Sprachraum einige Werke. Hier sei auf Dirk Bösenberg Lean Management Vorsprung durch schlanke Konzepte und Der schlanke Staat Lean-Management statt Staatsbürokratie hingewiesen. Die deutsche Six-Sigma-Literatur umfasst bisher lediglich einige wenige Werke. Diese sind, anders als die US-amerikanischen, zumeist Aufsatzsammlungen. Beispielhaft seien hier die Werke Six Sigma, Konzeption und Erfolgsbeispiele für praktizierte Null-Fehler-Qualität 13 und Six Sigma in der Finanzbranche 14 genannt. Die Aufsätze in diesen Büchern beschäftigen sich mit beispielhaften Darstellungen von Six-Sigma-Initiativen in Unternehmen. Als reine Praxisratgeber bieten die Werke Six Sigma Pocket Guide 15 und Six Sigma Erfolg durch Vgl.: Womack, James P. & Jones, Daniel T.: Lean Thinking Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern, 1. Auflage, Vgl.: Harry, Mikel & Schroeder, Richard: Six Sigma - The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing of the World's Top Corporation. 1. Edition, Currency Doubleday Die Begriffe werden komplementär verwendet, in diesem Buch wird der Terminus Lean Sigma verwendet. Vgl.: Töpfer, Armin: Six Sigma, Konzeption und Erfolgsbeispiele für praktizierte Null- Fehler-Qualität, 3. Auflage, Vgl.: Achenbach, Wieland, Lieber, Kathrin & Moormann, Jürgen: Six Sigma in der Finanzbranche, 2. Auflage, Vgl.: Rath & Strong : Six Sigma Pocket Guide, 1. Auflage, 2002.

15 Leseprobe Einleitung Breakthrough-Verbesserungen 16 Anleitungen zu der Anwendung der Six Sigma Tools. Eine detaillierte Anleitung zur Einführung von Lean Sigma in deutschen Unternehmen bietet Lean Six Sigma erfolgreich implementieren 17 von Frank Bornhöft und Norbert Faulhaber Vgl.: Kroslid, Dag; Faber, Konrad; Magnusson, Kjell & Bergamnn, Bo: Six Sigma Erfolg durch Breakthrough-Verbesserungen, 1. Auflage, Vgl.: Bornhöft, Frank & Faulhaber, Norbert: Lean Six Sigma erfolgreich Implementieren, 1. Auflage,

16 11. Register 3M...53,57, 78 A ABB...43 Accenture...8 Aesculap...66, 67, 68 Air France...78 Aldi...32, 33, 35, 36, 155 AlliedSignal...20 American Express...78, 129, 136 Arcandor...35, 36 Arthur D. Little...28 B B.-Braun...67, 68 Ba...42 Bageldruck GmbH & Co. KG...65 Balanced Scorecard , 44, 133, 135, 153 Bank of America...94, 95, 116, 129, 136 Barcleys Berchthold, Walter Bösenberg, Dirk...20 Business Process Reengineering...8, 44, 153 C Campbell, James Cartwright D Cerberus...47 Change Management , 109, 111, 112, 113, 129, 154 Chaplin, Charles...26 Christensen, Clayton M Citigroup...78 Clausewitz, Carl von...23 Commerzbank Compaq...78 Cordiner Credit Suisse , 106, 117, 120, 121 Critical to Quality Critical-to-Quality-Faktoren... 80, 81, 82, 84, 95, 119, 122, 128, 139 CtQ... 80, 119 Customer Lifetime Value D Danaher Corporation Deawoo Design for Six Sigma... 90, 155 Deutsche Bank... 78, 96, 117, 136 Deutsche Bank AG Deutsche Telekom AG DMADV-Zyklus... 90, 91, 92, 155 DMAIC-Zyklus... 71, 83, 89, 90, 91, 95, 97, 98, 119, 122, 123, 124, 128, 131, 132, 139, 155 Doppler, Klaus Dresdner Bank E Edison, Thomas Alva EFQM... 46, 62 Emil Müller GmbH EnBW Eon Erfahrungskurve... 29, 30 european transaction bank Eurotherm F Federal Bureau of Investigation Ferdinand F.H. Porsche AG Fischer Automotive Five Forces... 34, 155 Fleet Boston Financial ,

17 Register Follett, Mary Parker...23 Ford, Henry...26, 50, 58, 135, 160 Ford Motor Company...26, 160 G GE Capital GE Medical Systems...77 General Electric...19, 20, 27, 28, 32, 48, 74, 99, 106, 115, 117, 136 General Motors...27, 50, 59 George, Michael L....8, 20 Giuliani, Rudolph Giuliano, Louis L , 114, 117 Google...82 Griffin, Benjamin H Hamel, Gary...38 Harry, Mikkel...20, 79, 80, 131 Honeywell...20, 74, 115 HSBC...129, 136 Hyundai...34 I IBM...74, 109 Immelt, Jeffrey...32 Invensis plc Ishikawa-Diagramm ISO 9000 (2000)...46, 62 ISO , 62, 65, 139 ITT Corp...107, 117 ixetic GmbH...65 J Jidoka...18, 52, 66, 157 Jones, Milton H....20, 95 JP Morgan Chase K Kaizen...18, 53, 64, 65, 66, 120, 156, 157 Kamiya, Shoatro...50, 51 Kanban...64 Kaplan, Robert S....43, 153 Karstadt-Quelle...36 Kernkompetenzansatz...38 Kia...34 Knowledge-based-view Kodak Korycinski, Donna Kotter, John P Krombacher Krüger Küppersbusch Haushaltsgeräte AG... 44, 45 L Lauterburg, Christoph Lean Management... 7, 18, 19, 20, 49, 56, 58, 59, 61, 62, 63, 64, 65, 68, 71, 101, 131, 132, 156 Lean Sigma... 7, 8, 19, 20, 21, 99, 101, 102, 103, 104, 105, 107, 109, 110, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 125, 126, 127, 128, 129, 132, 133, 136, 137, 139, 157 Leica Microsystems Lernkurve Lewin, Kurt , 112 Lewis, Kenneth D Lopez, José Ignacio LuK Fahrzeug-Hydraulik GmbH & Co. KG M Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken- Portfolio Masing, Walter Massachusetts Institute of Technology18, 55, 156 Matsushita Mazda... 39, 40 Mercedes Benz Motorola Inc N Nissan Nokia Nonaka, Ikujiro... 39, 41, 42 Norton, David P... 43, 153 O Ohno, Shinji... 50,

18 Register OPEC...32, 33, 156 Operatives Management P Pande, Peter S....17, 20, 131 Pareto-Analyse...86, 125 Philips...78 Piaggio Aero Industries...63 Plastverarbeitung Thüringen GmbH Poka Yoke...18, 52, 157 Polanyi, Michael...39, 41 Porsche...34, 59, 60, 61, 62, 69, 71, 131, 135 Porsche Consulting GmbH...69 Porter, Michael...32, 34, 47, 135, 155 Prahalad, C. K Pratt & Whitney...57 Profit-Center-Management...28, 158 Q Quasar...71 R RWE...37 S ScottishPower...118, 119 Segmentierungsstrategie...27 Siemens...57, 78, 115 Six Sigma... 7, 8, 18, 19, 20, 21, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 90, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 101, 102, 103, 108, 117, 120, 125, 128, 129, 131, 132, 135, 136, 139, 140, 146, 148, 150, 153, 154, 155, 156, 157, 159 Sloan, Alfred P , 135 Smith, "William Bill" Sony Sprenger, Reinhard K Standard Oil Standard&Poors Staudt Stevenson, Howard S Swiss Life , 122, 123 T Takeuchi, Hirataka... 39, 41, 42 Taylor... 26, 135, 160 Toll Collect Toyoda, Eiji... 50, 51, 59, 62 Toyota... 7, 42, 50, 51, 52, 54, 56, 57, 58, 59, 61, 62, 63, 65, 135 V VfB Stuttgart Voice of the Customer... 14, 80, 81, 82, 95, 97, 117, 118, 121, 122 Volkswagen... 27, 36, 43, 59, 60 W Weiblen, Eberhardt Welch, Jack F , 32, 74, 75, 76, 114 Wiedeking, Wendelin... 59, 60 Wilkerson, John Womack, James T Y Yahoo Yellow Strom

19 Prozesse optimieren Qualität verbessern Kunden begeistern ^ Mit Lean Sigma, einer Kombination der Konzepte Lean Management und Six Sigma, können Unternehmen mehr Qualität erzielen und langfristig konkurrenzfähig bleiben. Markus H. Dahm und Christoph Haindl präsentieren Ihnen erstmals alle Facetten dieser Managementansätze in einem Werk. Sie erfahren wichtige Fakten über die Entwicklung und Anwendung von Lean Management, Six Sigma und Lean Sigma in der Praxis die Einbindung der Ansätze in das Strategische Management die Ermittlung von Aufwand und Nutzen bei Projekten zur Qualitäts- und Prozessoptimierung. Fundiert, lesefreundlich und mit vielen Beispielen ein wertvoller Überblick für Praxis und vertiefendes Studium. (D) 44,00