Gesellschaft der Ingenieure (GdI) 21. Mai Herzlich willkommen in Luzern! Dr. Norbert Schmassmann, Direktor Verkehrsbetriebe Luzern AG

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1 1 Gesellschaft der Ingenieure (GdI) 21. Mai 2011 Herzlich willkommen in Luzern! Dr. Norbert Schmassmann, Direktor Verkehrsbetriebe Luzern AG

2 2 Verkehrsbetriebe Luzern: Der Wandel von der Verwaltungsabteilung zur AG. Dr. Norbert Schmassmann, Direktor vbl AG

3 3 Agenda. Die Zeit bis Ende 2000 Die Zeit ab 2001 bis heute Fazit, Schlussfolgerungen, Ausblick Fragen und Diskussion.

4 4 Agenda. Die Zeit bis Ende 2000 Die Zeit ab 2001 bis heute Fazit, Schlussfolgerungen, Ausblick Fragen und Diskussion.

5 vbl: 101 Jahre lang eine städtische Verwaltungsabteilung Gründung als städtische Strassenbahn 1928 Erste Autobuslinie 1941 Erste Trolleybuslinie 1961 Aufhebung Trambetrieb 1969 Erste Billettautomaten 1985 Erster Bus-Pass 1986 Erste vbl-betriebsleitstelle 1988 Passepartout 1998 Zweckverband ÖVL 2000 Volksabstimmung über die Umwandlung in eine AG

6 6 Einige Impressionen aus der Vergangenheit. Bilder sagen mehr als 1000 Worte Pfistergasse

7 7 Zuerst war die vbl ein reiner Trambetrieb. Erst 1928 kamen die ersten Autobusse Saurer-Bus

8 8 Der Trolleybus war ein Kriegsprodukt. Ab 1941 ergänzten Trolleybusse den Tram- und Busbetrieb FBW-Trolleybus

9 9 Das Tram störte das Auto und musste verschwinden fand die letzte Tramfahrt in Luzern statt. Seither ist die vbl nur noch auf Pneurädern unterwegs Letzte Tramfahrt nach Kriens

10 10 Vom Zweimann- zum Einmann-Betrieb. Senkung der Personalkosten: Der Billettautomat machte es möglich Die ersten Billettautomaten

11 11 Luzern: Einer der ersten Tarifverbunde in der Schweiz Der Tarifverbund Passepartout geht auf das Jahr 1988 zurück.

12 12 Im Amt seit Meine ersten 5 Jahre: Kennenlernen und Führen eines Verwaltungsbetriebes. 1996: Abstimmung über ein neues kantonales öv-gesetz: Marktöffnung und Wettbwerb werden politisch gewünscht. Die Notwendigkeit des Wandels wird aber anfänglich nicht eingesehen. 1997: Gründung eines Zweckverbandes (Agglo-Gemeinden + Kanton). Ab 1998 ist der Zweckverband die neue öv-bestellerorganisation : Projekt für die Verselbständigung der vbl Sommer 2000: GAV-Verhandlungen. 21. März 2000: Streik des Fahrpersonals: Angst vor Lohndumping. 24. September 2000: Volksabstimmung über die Verselbständigung. bis Ende 2000: drei Monate Vorbereitungszeit für die AG.

13 13 Wer schon mal bestreikt wurde, weiss wovon er spricht. Es gibt Angenehmeres als Streiks. Aber die Medien freute es. Der Stadtrat ging auf Tauchstation. Der CEO durfte es ausbaden.

14 14 Agenda. Die Zeit bis Ende 2000 Die Zeit ab 2001 bis heute Fazit, Schlussfolgerungen, Ausblick Fragen und Diskussion.

15 15 Die Zeit ab 2001 bis heute. Was hat sich verändert? Nichts? Die Palmen am Schweizerhof sind geblieben 1930 heute

16 16 Das Umfeld verändert(e) sich rasch. Wer sich nicht anpasst, geht unter. Wir haben uns bewegt. Früher: Monopol öv = Staatsaufgabe städtischer Betrieb politische Führung Defizitgarantie Kein Q-Management Städtisches Personalrecht wenig Bewegung Verwaltung Heute: Wettbewerb, Wirtschaftlichkeit öv = an Private delegierbar privatwirtschaftliche AG Verwaltungsrat Unternehmerrisiko ISO-Zertifizierung 9001/14001 GAV, Sozialpartnerschaft Flexibilität, Innovationen Neue Unternehmenskultur

17 17 Die übergeordnete Eignerstrategie der Stadt Luzern. Die Politik hat nur noch einen übergordneten Einfluss auf die vbl und überlässt das strategische und operative Geschäft der Unternehmung. Übergeordnete Ziele: qualitativ hochstehende Leistungen im öffentlichen Personentransport im Gebiet der Stadt und Agglomeration Luzern Leistungsziele Kundenorientierte Ziele Finanzielle Ziele (Dividende von 3 bis 5%) Mitarbeiterorientierte Ziele (GAV, funktionierende Sozialpartnerschaft) Kooperationen, Allianzen, Beteiligungen prüfen

18 18 Nicht mehr der Stadtrat führte die vbl, sondern ein VR. Strategisch verantwortlich ist der Verwaltungsrat. Der Verwaltungsrat in seiner aktuellen Zusammensetzung. Es wird aber nächstens personelle Mutationen geben. Konrad Graber, Präsident, Partner BDO Visura, Ständerat Pirmin Willi, Vizepräsident, Direktor GL Stiftung Brändi Hans-Kaspar Dick, Unternehmensberater, ehem. SBB-Kreisdirektor Dr. André Hobi, ehemals Personalchef Stadt Luzern Stefan Roth, Finanzdirektor Stadt Luzern

19 19 Der Wandel erfolgte nicht über Nacht. Der Fokus lag auf der Qualitätssteigerung. Ein langer Prozess war nötig. 2001: Das erste Jahr als AG: Gewöhnung an die neue Struktur. Die Mitarbeitenden erhielten zum ersten Mal ihren Lohn nicht mehr von der Stadt, sondern vom eigenen Unternehmen. 2002: Erste Personalumfrage: Ergebnis katastrophal. Konsequenzen: Entlassungen im Führungsbereich, neue Kultur. 2003: Zweite Personalumfrage: super Ergebnis bei gleichen Fragen (!). 2005, 2007, 2009: weitere Personalumfragen: jeweils gute Ergebnisse. Stetige Verbesserungen in Personalpolitik und Führungskultur. ISO-(Re-)Zertifizierungen alle 3 Jahre (2000, 2003, 2006, 2009) Best Board Practice-Label für den VR (2003, 2006, 2009); vbl = Primeur.

20 20 Qualitätsmanagement Umweltmanagement Arbeitssicherheitsmanagement und Gesundheitsvorsorge

21 21 Rascher im Handeln. Dank der unternehmerischen Freiheit konnten wir rascher entscheiden. Bis zur Verselbständigung wurde kaum mehr investiert. Für jede Busbeschaffung brauchte es eine Volksabstimmung. Ständige Vertröstungen der Politik bis Ende Begründung: unsichere Zukunft, besser abwarten, etc. Erst ab 2001 brauchten wir die Politik nicht mehr zu fragen. Ab 2001 wurde kräftig investiert komplette Erneuerung des Fuhrparks. Es brauchte nur noch Verwaltungsratsentscheide. Einige Beispiel auf den folgenden Charts.

22 22 Neue Anhängerzüge. Weil wir noch zu viele kurze zweiachsige Trolleybusse hatten.

23 23 Neue Niederflur-Gelenktrolleybusse. Weil (nicht nur die behinderten) Fahrgäste bequemer einsteigen wollen.

24 24 Doppelgelenktrolleybusse. Wir waren damit die ersten in der deutschen Schweiz.

25 25 Die vierachsigen Doppelgelenktrolleybusse sind auch beim Fahrpersonal beliebt.

26 26 Neues Rollmaterial auch im Dieselbereich. Niederflurige Autobusse für weniger stark belastete Linien.

27 27 Neues Rollmaterial auch für Überlandlinien. Niederflurige Gelenkautobusse für stark belastete Linien.

28 28 Neues Rollmaterial für Quartierlinien. Engere Strasse bedingen etwas kleinere Midibusse.

29 29 Schnellbus Altdorf-Luzern: Eine von der vbl initiierte Innovation. Für den Tellbus (Seelisbergtunnel!) brauchte es passendes Rollmaterial.

30 30 Der Erfolg des Tellbusses wurde zum Problem. Aus Kapazitätsgründen brauchte es bald Doppelstöcker.

31 31 Auch in die Distribution wurde investiert. Über 20 Mio. CHF für über 300 neue Billettautomaten. Auch in die übrige Infrastruktur wurde investiert: Neue Leitstelle dynamische Haltestellenanzeigen Echtzeitinformation für Kunden Erweiterung Depot Erneuerung Verwaltungsgebäude usw.

32 32 Agenda. Die Zeit bis Ende 2000 Die Zeit ab 2001 bis heute Fazit, Schlussfolgerungen, Ausblick Fragen und Diskussion.

33 33 Liberalisierung und Wettbewerb gehen weiter. Es gibt den intermodalen Wettbewerb (Auto / MIV). Es gibt den intramodalen Wettbewerb (zwischen Transportunternehmen) Früher gab es nur den intermodalen Wettbewerb (Auto / MIV). Denn die Transportunternehmen (TU) hatten eine Monopolstellung. Monopole führen tendenziell zu: zu hohen Kosten zu hohen Preisen zu einem zu tiefen Angebot zu einer tiefen Qualität

34 34 Der intermodale Wettbewerb. Ohne öv geht in Städten nichts mehr. Freie Fahrt für den öv spart für alle Zeit, Geld, Platz und Verdruss! Durchgehende Busspuren und/oder intelligente Ampelsteuerungen

35 35 Der intramodale Wettbewerb. Ohne vbl geht es auch falls ein anderes Transportunternehmen die Sache besser macht. Wir sind uns bewusst, dass wir kein Monopol mehr haben. Es gibt auch andere Anbieter: PostAuto, lokale Transportunternehmen, andere Nahverkehrsbetriebe, internationale öv-konzerne wie Veolia, Arriva oder Stage Coach Wir werden verglichen in Bezug auf Kosten und Qualität. Es gibt unabhängige, neutrale Kundenbefragungen. Transportaufträge werden aufgrund von Ausschreibungen oder Benchmarks vergeben. Der Besteller (Verkehrsverbund) sitzt immer am längeren Hebel.

36 36 Herausforderung Kundenzufriedenheit vbl bleibt dran. Positive Ergebnisse bei Kundenbefragung trotz knapperer Mittel und erweiterter Dienstleistungen Punkte Punkte Punkte Punkte Punkte Benchmark ZVV 76 Punkte

37 37 vbl ist die Nr. 1 in der regionalen öffentlichen Mobilität. vbl ist auf Platz 58 der 100 grössten Arbeitgeber in der Zentralschweiz. 430 Mitarbeitende (alle Angaben per Ende 2010) 155 Auto- und Trolleybusse 31 Linien (6 Trolley-, 19 Autobus-, 6 Nachtlinien) 46 Mio. Fahrgäste 107 Mio. Personenkilometer 271 Kilometer Netzlänge 7 Mio. Buskilometer Einwohner im Einzugsgebiet

38 38 Wir sind heute eine grosse KMU. Ein paar finanzielle Angaben zur Unternehmung vbl (2010). Umsatz Personalaufwand Konzerngewinn Verkehrseinnahmen Abgeltung Nebenertrag Kostendeckungsgrad Bilanzsumme Aktienkapital Eigenkapital 76 Mio. CHF 40 Mio. CHF 1 Mio. CHF 40 Mio. CHF 26 Mio. CHF 9 Mio. CHF 67 % 97 Mio. CHF 20 Mio. CHF 24 Mio. CHF

39 39 Unsere Leistung und unsere Qualität werden günstiger. Abgeltung an vbl. in Rp. pro Passagier / pro Personenkilometer (teuerungsbereinigt, Index 2010 = 100)

40 40 Das Unternehmen muss geführt werden. Aufgrund des Umfeldes und der anstehenden Herausforderungen braucht es: 1. eine Vision 2. ein Leitbild 3. eine Strategie 4. eine angepasste Unternehmensstruktur

41 41 Eine Vision um im Umfeld bestehen zu können. Politik, Raumplanung knappe öffentliche Finanzen Besteller, öv-politik Verkehrsverbund Die intermodale Konkurrenz motorisierter Individualverkehr Technologie und demographische Trends vbl Erwartungen Kunden Fahrgäste Erwartungen Stadt Eigner, Aktionär Die intramodale Konkurrenz andere öv-anbieter Gewerkschaften Sozialpartner Medien, Öffentlichkeit Bürgerinnen u. Bürger Ansprüche Personal Mannschaft

42 42 1. Unsere Vision. vbl verbindet uns. Wir sind ein unabhängiges Unternehmen und die führende Mobilitätsanbieterin der Zentralschweiz. Wir bewegen und verbinden Menschen mit individuellen Mobilitätsbedürfnissen. Wir sind Partner für integrierte und zukunftsgerichtete Mobilitätslösungen. Wir überzeugen unsere Kunden durch Systemkompetenz und Flexibilität.

43 43 2. Unser Leitbild. Das Leitbild prägt unser Wirken und ist Ausdruck unserer gemeinsamen Werte. Wir sind dem Service public verpflichtet. Die Kundinnen und Kunden bestimmen unser Handeln. Wir sind der Qualität verpflichtet. Wir tragen Verantwortung für unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Wir handeln unternehmerisch. Wir pflegen gute Lieferantenbeziehungen. Wir leisten unseren Beitrag zu einer besseren Umwelt. Bei uns steht die Technik im Dienst unserer Kundinnen und Kunden.

44 44 3. Unsere Strategie. Dachstrategie mit mehreren Geschäftsfelder, wobei der öv das Hauptgeschäftsfeld darstellt und über eine öv-tochter abgewickelt wird.

45 45 4. Angepasste Unternehmensstruktur. Seit dem 1. Januar 2010 haben wir eine einfache Holdingstruktur.

46 22 mit schlanken Overheads. «viele Indianer wenige Häuptlinge» Personalbestand per 31. März Total Mitarbeitende: 430

47 47 Aktuelle Probleme und Herausforderungen Die vbl ist aktuell mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert. 1. Regelungsdichte 2. Knappe öffentliche Finanzen, Spardruck 3. Interessenskonflikt Stadt Land 4. Sozialpartnerschaft, Gewerkschaften 5. Vandalismus, Sicherheit, Security Wer die Probleme nicht erkennt, ist und bleibt hinter dem Mond

48 48 1. Die Regelungsdichte nimmt laufend zu. Vor allem der Bund erlässt immer mehr Gesetze und Verordnungen. Eisenbahngesetz (EBG); Bahnreformen 1 und 2 Personenbeförderungsgesetz (PBG) und Verordnung Arbeitszeitgesetz AZG (und Verordnung) Konzessionsrecht Abgeltungsverordnung (ARPV) Verordnung über das Rechnungswesen (RKV, ehemals REVO) Bundesgesetz über die Zulassung als Strassentransportunternehmen Transportpflicht in besonderen und ausserordentlichen Lagen Datenverarbeitung und Videoüberwachung Trolleybusgesetz u.a.

49 49 Auch die lokale Organisation wurde komplizierter. So ist im Kanton Luzern der öv organisiert. Kantonsrat Regierungsrat Verbundrat Verkehrsverbund öv-planung öv Finanzierung Bestellverfahren Tarifverbund Passepartout Gesellschaft der Besteller Kantone Luzern Obwalden Nidwalden TU- Gesellschaft 10 TU

50 50 Der Tarifverbund ist Teil des Verkehrsverbundes. Tarifverbundausschuss Ausschuss Bestellergesellschaft Gesellschaft der Besteller Verkehrsverbund Luzern Kanton Obwalden Kanton Nidwalden Geschäftsbereich Tarifverbund TU-Rat TU- Gesellschaft 10 TU Fachgruppen

51 51 2. Knappe öffentliche Finanzen Die knappen öffentlichen Finanzen wirken sich auch auf den öv aus. Der Angebotsausbau im öv wird gebremst. In gewissen Bereichen wird der öv wieder abgebaut. Der öv wird nur noch in den Sonntagsreden gefördert. Die Realpolitik sieht anders aus. Beispiel: Postautolinien.

52 52 Weniger öv als Lösung? Der kurzfristig günstigste öv: gar kein öv. Wir wehren uns gegen: kurzfristiges Denken Budgetkosmetik unehrliche öv-politik das Verdrängen der ökologischen Aspekte

53 53 3. Interessenkonflikt Stadt Land. Von den umliegenden Agglomerationsgemeinden wollte sich keine an der vbl AG beteiligen. Alle Gemeinden wollen möglichst tiefe Beiträge an die Abgeltung zahlen. Dann sollen die Gemeinden eine vbl-dividende an die Stadt mitfinanzieren. Die Stadt bezahlt als grösste Gemeinde an die eigene Dividende mit. Dieser Meccano ist akzeptiert. Aber nur halbherzig. Mit dem neuen Verkehrsverbund ist die Sache nicht einfacher geworden.

54 54 4. Sozialpartnerschaft, Gewerkschaften Die vbl ist aktuell mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert. Grosszügige Lohnrunden sind heute nicht mehr möglich Buschauffeurlöhne sind nicht mehr politische Löhne. Man orientiert sich am Arbeitsmarkt. Die Gewerkschaften verlieren Mitglieder und werden schwächer. Wir pflegen eine gute Sozialpartnerschaft, heute direkt mit dem Personal. Wichtig ist dabei das Ziehen am gleichen Strick, sitzen doch Arbeitgeber und Arbeitnehmer letztlich im gleich Boot. Was uns auch noch plagt: die Sanierung der Pensionskasse

55 55 5. Vandalismus, Sicherheit, Security Wir werden mit Lasten konfrontiert, die wir früher so nicht kannten. Nicht nur vbl wird mit dem Phänomen des Vandalismus konfrontiert. Die Leute fühlen sich weniger sicher wie früher. Die Kosten für Sicherheit und Security steigen. Das zunehmende Littering beschäftigt auch uns.

56 56 Habe ich zu lange geredet? Es geht rasch, bis ein Referat zu lang wird. Hier kann uns Albert Einstein weiter helfen. Er soll einmal seine Relativitätstheorie einem Laien auf ganz einfache Weise erklärt haben:

57 dann kommt Ihnen eine Minute relativ lange vor. 57

58 dann kommt Ihnen eine Minute relativ kurz vor. 58

59 Danke für Ihre Aufmerksamkeit. 59

60 60 Agenda. Gerne stelle ich mich Ihren Fragen. Die Zeit bis Ende 2000 Die Zeit ab 2001 bis heute Fazit, Schlussfolgerungen, Ausblick Fragen und Diskussion.