Supply Chain Management bei Mergers & Acquisitions

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1 Supply Chain Management bei Mergers & Acquisitions

2 Aufbau des Vortrages Vorstellung des Andritz-Konzerns M&A Grundlagen M&A Begriffe, Formen und Ausprägungen Motive für Akquisitionen Unternehmensakquisition Aufbau des Akquisitionsmanagements Strategische Analyse und Konzeptionsphase Transaktionsphase Integrationsphase Akquisitionsrisiken Supply Chain Management bei M&A-Transaktionen Zusammenhang zwischen SCM und M&A-Erfolg Synergierealisierung anhand des SCOR-Modells SCM im M&A-Prozess Conclusio 2 Unternehmenspräsentation August 2009

3 Die ANDRITZ-GRUPPE Unternehmenspräsentation August 2009

4 Die ANDRITZ-GRUPPE Übersicht Das Unternehmen ANDRITZ AG, Graz, Österreich (Stammsitz der Gruppe). Mehr als 150 Produktions- und Servicegesellschaften weltweit. Mitarbeiter: weltweit rund (Stand per Ende 1. Halbjahr 2009). Auftragseingang: MEUR. Eckdaten 2008 Umsatz: MEUR. Konzernergebnis (vor Abzug von Fremdanteilen): 147 MEUR. Eigenkapitalquote (per 31. Dezember 2008): 18,7%. Produkte und Service-Leistungen Kundenindividuell maßgeschneiderte Anlagen, Verfahrenstechniken und Service- Leistungen für Wasserkraftwerke, die Zellstoff- und Papier-Industrie, Metall-Industrie sowie für andere Industrien (Fest-Flüssig-Trennung, Futtermittel und Biomasse). 4 Unternehmenspräsentation August 2009

5 Unternehmensprofil Ein Weltmarktführer in den meisten Geschäftsbereichen Elektromechanische Ausrüstungen für Wasserkraftwerke, v. a. Turbinen, Wasserkraftgeneratoren und Turbogeneratoren; Pumpen. ~40% des Gesamt- Umsatzes Anlagen u. Service-Leistungen für die Erzeugung von Zellstoff-, Papier- (v. a. Tissue-Papier), Karton und Faserplatten; Biomasseverbrennungskessel. ~30% des Gesamt- Umsatzes Anlagen zur Produktion und Veredelung von Stahlband, aus Kohlenstoffstahl, Edelstahl und Nicht-Eisen-Metallen; Industrie-Ofensysteme. ~15% des Gesamt- Umsatzes Anlagen und Service-Leistungen zur Fest-Flüssig- Trennung für Kommunen und für bestimmte Industrien (z. B. Bergbau, Lebensmittel-Industrie). ~10% des Gesamt- Umsatzes Anlagen und Service-Leistungen zur Produktion von Tierfutter (Haustier-, Fisch- und Shrimp-Futter) sowie Biomasse-Pellets (v. a. Holz-Pellets). ~5% des Gesamt- Umsatzes 5 Unternehmenspräsentation August 2009

6 Stärkung der Marktposition Wachstum durch organische Expansion und Akquisitionen HYDRO 2006 VA TECH HYDRO 2007 Tigép 2008 GE Hydro business 2008 GEHI (JV) PULP & PAPER 1990 Sprout-Bauer 1992 Durametal 1994 Kone Wood 1998 Kvaerner Hymac 1999 Winberg 2000 Ahlstrom Machinery 2000 Lamb Baling Line 2000 Voith Andritz Tissue LLC (JV) 2002 ABB Drying 2003 IDEAS Simulation 2003 Acutest Oy 2003 Fiedler 2004 EMS (JV) 2005 Cybermetrics 2005 Universal Dynamics Group 2006 Küsters 2006 Pilão 2007 Bachofen + Meier 2007 Sindus 2008 Kufferath METALS 1997 Sundwig 1998 Thermtec 2000 Kohler 2002 SELAS SAS Furnace Div Kaiser 2005 Lynson 2008 Maerz ENVIRONMENT & PROCESS 1992 TCW Engineering 1996 Guinard SYS 2004 Bird Machine 2004 NETZSCH Filtration 2004 Fluid Bed Systems von VA TECH WABAG 2005 Lenser Filtration 2006 CONTEC Decanter FEED & BIOFUEL 1995 Jesma-Matador 2000 UMT 2005 Chemes Strojarne +17% durchschnittliches jährliches Umsatzwachstum : +17% p. a. (davon 11% p. a. organisches Wachstum) Umsatz der ANDRITZ-GRUPPE in MEUR 6 Unternehmenspräsentation August 2009

7 Ergebnisse 1. Halbjahr 2009 auf einen Blick * angepasst Kennzahlen der ANDRITZ-GRUPPE (gemäß IFRS) Einheit H H1 2008* +/- Q Q2 2008* +/ Auftragseingang Auftragsstand (per Ultimo) Umsatz EBITDA EBITA (exkl. Restrukturierungsaufwendungen) MEUR MEUR MEUR MEUR MEUR 1.712, , ,1 89,2 80, , , ,0 126,6 104,5-19,5% -4,2% -4,6% -29,5% -22,7% 731, ,9 784,0 33,0 37,1 933, ,5 899,1 70,0 59,0-21,6% -4,2% -12,8% -52,9% -37,1% 3.705, , ,8 278,2 246,8 EBITA (inkl. Restrukturierungsaufwendungen) MEUR 56,5 104,5-45,9% 12,8 59,0-78,3% 233,2 Ergebnis vor Zinsen und Ertragsteuern (EBIT) Finanzergebnis Ergebnis vor Steuern (EBT) Konzernergebnis (vor Abzug von Fremdanteilen) Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit MEUR MEUR MEUR MEUR MEUR 52,0-2,9 49,1 34,5 117,6 101,4-0,9 100,5 72,0 126,2 Investitionen MEUR 40,2 27,7 EBITDA-Marge % 5,7 7,7 EBITA-Marge (exkl. Restrukturierungsaufwendungen) % 5,1 6,3-48,7% -222,2% -51,1% -52,1% -6,8% +45,1% ,4 1,3 11,7 8,2 62,6 17,3 4,2 4,7 57,4-0,4 57,0 40,8-7,6 13,8 7,8 6,6-81,9% +425,0% -79,5% -79,9% +923,7% +25,4% ,5-8,1 210,5 147,0 255,0 69,7 7,7 6,8 EBITA-Marge (inkl. Restrukturierungsaufwendungen) % 3,6 6,3-1,6 6,6-6,5 EBIT-Marge % 3,3 6,1-1,3 6,3-6,1 Mitarbeiter (per Ultimo) ,5% ,5% Unternehmenspräsentation August 2009

8 ANDRITZ-Aktie Sehr zufriedenstellende Kursentwicklung: +55,7% in H Performance-Vergleich ANDRITZ-Aktie vs. ATX seit Börsegang 900% 700% 500% 300% 100% ANDRITZ-Börsegang: 25. Juni 2001 S = Aktiensplit 1:4 am 3. Mai 2007 ANDRITZ ATX ANDRITZ: +482,9% ATX: +69,6% Fünfjahres-Performance Im Fünfjahresvergleich aller ATX- Unternehmen schneidet ANDRITZ am erfolgreichsten ab: Der Kurs der ANDRITZ- Aktie ist in diesem Zeitraum um rd. 210% angestiegen. 2004: +53% 2005: +63% 2006: +75% 2007: +3% % H1 2009: +56% Umfassende Research-Coverage 8 Unternehmenspräsentation August 2009

9 Die ANDRITZ HYDRO Organisation ANDRITZ HYDRO Large Hydro Compact Hydro Service & Rehab Pumps Generator Turbo Zentralfunktionen 9 Unternehmenspräsentation August 2009

10 Zahlen und Fakten in Mio.EUR Auftragseingang Mio.EUR Umsatz: Mio.EUR Auftragsstand: Mio.EUR Mitarbeiter: Auftragseingang Umsatz Auftragsstand (Proformazahlen für ANDRITZ HYDRO) 10 Unternehmenspräsentation August 2009

11 Unsere globale Präsenz Nälden Tampere Jevnaker Kristinehamn Lachine Pointe Claire Peterborough Vancouver Stoney Creek Charlotte Morelia Caracas Bogota Lima Doncaster Ravensburg Prag Zürich, Vevey, Kriens Wien, Linz, Weiz, Graz, Grenoble Schio Tiszakécske Madrid Araraquara Campinas Sao Paulo Kiew Johannesburg Moskau Ankara Teheran Faridabad Bhopal Beijing Hangzhou Hanoi Foshan Manila Kuala Lumpur Jakarta Santiago de Chile Melbourne Lokale Niederlassungen Lokale Niederlassungen mit Fertigung 11 Unternehmenspräsentation August 2009

12 Water to Wire Fundiertes Produkt Know - how für Water to Wire Systeme innerhalb ANDRITZ HYDRO Schütze 2 Druckrohrleitung Absperrorgan 2 4 Turbine 5 Generator Leittechnik, Steuerung, Schutz 4 7 Mittelspannungsschaltanlage 8 Transformator Hochspannungsschaltanlage (GIS) 10 Übertragungsleitung 12 Unternehmenspräsentation August 2009

13 Grosse Neuanlagen Large Hydro Gesamte Lieferung von Ausrüstungen für Wasserkraftwerke Leistungsumfang: Projektierung, Konstruktion, Modellversuch, Beschaffung, Fertigung, Montage, Projektmanagement, Überwachungs- und Diagnosesysteme Turbinen, alle Typen Absperrorgane Generatoren Steuerung und Automatisierung, Baustellenmanagement, Montage, Test und Inbetriebnahme, Training 13 Unternehmenspräsentation August 2009

14 Stahlwasserbau und Druckrohrleitungen Penstocks & Gates Druckrohrleitungen und Stahlwasserbauten für Wasserkraftwerke, Wasserversorgungs - und Bewässerungsprojekte Leistungsumfang: Konstruktion, technische Ausführung, Projektmanagement, Werks - und Baustellenfertigung, Montage, Test und Inbetriebnahme, Modernisierung freiliegende / unterirdische Druckrohrleitungen Einlauf- und Auslaufbauwerke Wehr - und Schleusenanlagen Automation, Steuerung und Hilfseinrichtungen 14 Unternehmenspräsentation August 2009

15 Kleinwasserkraft Compact Hydro Produkt - und Dienstleistungsspektrum für kleine und mittlere Wasserkraftanlagen bis zu einer Leistung von 15 MW pro Maschine. Leistungsumfang: Gesamtanbieter elektromechanischer Ausrüstungen Modular aufgebaute Turbinensysteme kurze Montage - und Inbetriebnahmezeiten 15 Unternehmenspräsentation August 2009

16 Modernisierung Service & Rehab Leistungsumfang: Revisionen / Sanierungen Modernisierung / Leistungssteigerung Wirtschaftlichkeitsstudien Restlebensdauer - Analysen Risikobewertungen Wartungsverträge Ersatzteilmanagement Störungsanalyse und - beseitigung Training und Schulungen Servicetechniker 16 Unternehmenspräsentation August 2009

17 Sekundärtechnik Automation Gesamtlösungsanbieter für sekundärtechnische Produkte und Dienstleistungen im Wasserkraftwerk. Leistungsumfang: Integrierte Kraftwerksautomatisierung NEPTUN Hochspezialisierte Eigenprodukte: SCADA Systeme Erregung Elektrischer Schutz Synchronisierung Konstruktion, Dokumentation, Engineering, Vor - Ort -Management, Installation, Inbetriebnahme, Service Beratung, Schulung 17 Unternehmenspräsentation August 2009

18 Wasser- und Stoffpumpen Pumpen Standard - und Großpumpen zum Wassertransport, für die Energieversorgung, in der Papier - und Zellstoffindustrie sowie in der Chemie - und Nahrungsmittelindustrie Leistungsumfang: Bewässerungspumpen Trinkwasserpumpen Industrielle Wasserversorgungspumpen Kühlwasserpumpen Hauptkühlmittelpumpen Rauchgasentschwefelung 18 Unternehmenspräsentation August 2009

19 Gas - und Dampfturbinengeneratoren Generator Turbo Konstruktion, Fertigung und Montage von Turbogeneratoren Leistungsumfang: Turbogeneratoren Dampfturbinen - Generatoren 19 Unternehmenspräsentation August 2009

20 M&A Grundlagen M&A Begriffe, Formen und Ausprägungen M&A Fusion Akquisition Kooperation Neugründung Aufnahme Share-Deal Asset-Deal Strategische Allianz Joint Venture Quelle: M&A Erfolgs- und Risikofaktoren, 2009, S Unternehmenspräsentation August 2009

21 M&A Grundlagen Weltweiter M&A Markt Mrd. $ 1400 Anzahl Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Transaktionsvolumen in Mrd. $ Anzahl Transaktionen Quelle: M&A Erfolgs- und Risikofaktoren, 2009, S Unternehmenspräsentation August 2009

22 M&A Grundlagen Motive für M&A-Transaktionen Economies of Scale Kosten / Stück Fixkostendegressionseffekt (Bestandteil der Economies of Scale; degressiver Verlauf, da die Fixkosten je Stück bei steigender Menge abnehmen) Gesamtkosten pro Stück Variable Kosten pro Stück Ausbringungsmenge je Periode Quelle: M&A Erfolgs- und Risikofaktoren, 2009, S Unternehmenspräsentation August 2009

23 M&A Grundlagen Motive für M&A-Transaktionen Economies of Scope Kosten Economies of Scope Übergang zum wirtschaftlicheren Produktionsverfahren B bei erreichen einer bestimmten Produktionsmenge. langfristige Produktionskosten pro Stück (Produktionsverfahren A) langfristige Produktionskosten pro Stück (Produktionsverfahren B) Ausbringungsmenge Quelle: M&A Erfolgs- und Risikofaktoren, 2009, S Unternehmenspräsentation August 2009

24 M&A Grundlagen Motive für M&A-Transaktionen Produkt-Markt-Matrix von Ansoff Produkt Markt gegenwärtig neu gegenwärtig Marktdurchdringung Produktentwicklung neu Marktentwicklung Diversifikation Quelle: M&A Erfolgs- und Risikofaktoren, 2009, S Unternehmenspräsentation August 2009

25 M&A Grundlagen Motive für M&A-Transaktionen Wettbewerbstheoretische Synergien nach Porter Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch Konkurrenten Verhandlungsstärke der Lieferanten Lieferanten Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Abnehmer Verhandlungsmacht der Arbeitnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Ersatzprodukte Quelle: M&A Erfolgs- und Risikofaktoren, 2009, S Unternehmenspräsentation August 2009

26 M&A Grundlagen Motive für M&A-Transaktionen Wettbewerbstheoretische Synergien nach Porter Strategischer Vorteil Singularität aus der Sicht des Käufers Kostenvorsprung Strategisches Zielobjekt Branchenweit Beschränkung auf ein Segment Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft Konzentration auf Scherpunkte Porter regt aber Akquisitionen entlang der Wertschöpfungskette an (Wertketteneffizienz) Quelle: M&A Erfolgs- und Risikofaktoren, 2009, S Unternehmenspräsentation August 2009

27 M&A Grundlagen Motive für M&A-Transaktionen Portfolio Selection Theory Varianz des Portfolios Unsystematisches Risiko (durch Diversifikation reduzierbar) Systematisches Risiko (nicht diversivizierbar) Anzahl der Anlagen Quelle: M&A Erfolgs- und Risikofaktoren, 2009, S Unternehmenspräsentation August 2009

28 M&A Grundlagen Motive für M&A-Transaktionen BCG-Portfoliomatrix Relativer Marktanteil Marktvolumen Marktwachstum? Geschäftsfeldlebenszyklus Log (Stückkosten) Zeit Erfahrungskurve Log (kum. Produktionsmenge) Quelle: M&A Erfolgs- und Risikofaktoren, 2009, S Unternehmenspräsentation August 2009

29 Unternehmensakquisition Aufbau des Akquisitionsmanagements Pre-Merger I. Strategische Analyse und Konzeptionsphase Merger II. Transaktionsphase Post-Merger III. Integrationsphase 29 Unternehmenspräsentation August 2009

30 Unternehmensakquisition Aufbau des Akquisitionsmanagements I. Strategische Analyse und Konzeptionsphase Analyse der Unternehmensziele Analyse der Ausgangssituation Formulierung der Akquisitionsstrategie Akquisitionsplanung Finanzstrategie 30 Unternehmenspräsentation August 2009

31 Unternehmensakquisition Aufbau des Akquisitionsmanagements II. Transaktionsphase Screening nach geeigneten Unternehmen Vorvertragliche Vereinbarungen Due Dilligence (Financial, Marketing, HR, Cultural, Legal, Tax, usw.) Kaufpreisermittlung 31 Unternehmenspräsentation August 2009

32 Unternehmensakquisition Aufbau des Akquisitionsmanagements III. Integrationsphase Organisatorische Integration Marktorientierte Integration Erfolgskontrolle 32 Unternehmenspräsentation August 2009

33 Unternehmensakquisition Aufbau des Akquisitionsmanagements Integrationsstrategien Hoch Synthese Synthese Konsolidierung Konsolidierung Grad Grad der der strukturellen strukturellen Integration Integration Grad Grad der der strukturellen strukturellen Integration Integration Angleichung Angleichung Angleichung Produkt-/Marktüberschneidung Ähnlichkeit der Technologie Niedrig Niedrig Hoch Quelle: M&A Erfolgs- und Risikofaktoren, 2009, S Unternehmenspräsentation August 2009

34 Unternehmensakquisition M&A Risiken 47 % 49 % 35 % Anteil der befragten Manger 20 % 14 % 4 % 10 % Phase Verwendung von Festlegen einer Zukunftserfolgs- Akquisitionsstrategie, werten zur Akquisitionsplanung Bewertung Klärung der Niedriger Erwartungen an Kaufpreis das Kaufobjekt (z.b. Synergien) / Screening Motivation Integrationsprozess des Akquisitions- beherrschen teams (Synergien heben) Bewältigung Kultureller Unterschiede Quelle: M&A Erfolgs- und Risikofaktoren, 2009, S. 79. Transaktionsphase Konzeptionsphase Integrationsphase 34 Unternehmenspräsentation August 2009

35 Supply Chain Management bei M&A-Transaktionen Zusammenhang zwischen SCM und M&A Erfolg SCM ist im M&A schon lange indirekt verbreitet (z.b. Einkaufs-Skaleneffekte) Bisherige Untersuchungen zeigen, dass SCM-Performance nach M&A sinkt Neue Diskussion um Integration von SCM in M&A (insbesondere SCM-Integration in der Post-Merger-Phase Quelle: Supply Chain Management bei Mergers & Acquisitions, 2006, S Unternehmenspräsentation August 2009

36 Supply Chain Management bei M&A-Transaktionen Zusammenhang zwischen SCM und M&A Erfolg Ziele der M&A werden durch SCM unterstützt (Effizienzsteigerungen durch Optimierung der Wertschöpfungsketten) größte Erfolge von SCM bei vertikalen und horizontalen M&A % des Synergiepotenzials entsteht durch Integration der Wertschöpfungsketten Quelle: Supply Chain Management bei Mergers & Acquisitions, 2006, S Unternehmenspräsentation August 2009

37 Supply Chain Management bei M&A-Transaktionen Synergierealisierung anhand des SCOR-Modells SCOR= Supply Chain Operation Reference-model Plan: Optimierung durch Pull-Prinzip, Prozessstandardisierung, gleicher Durchfluss Plan Source Return Make Deliver Return Source: Kostensenkung durch gemeinsamen Einkauf, Logistik, erhöhte Bestellmengen, bessere Qualität (Marktmacht) Make: Skaleneffekte, Verbundeffekte, Spezialisierung, Know-How-Austausch, bessere / flexiblere Auslastung Deliver: Senkung Lagerkosten, Zusammenlegung Logistik Return: Zusammenlegung Logistik, Senkung Lagerkosten durch Zentralisierung, Return: siehe gegenüber Quelle: Supply Chain Management bei Mergers & Acquisitions, 2006, S Unternehmenspräsentation August 2009

38 Supply Chain Management bei M&A-Transaktionen Synergierealisierung anhand des SCOR-Modells Firma A Plan Source Return Make Deliver Return Firma B Best of both Neue SC Plan Source Return Make Deliver Return Quelle: Supply Chain Management bei Mergers & Acquisitions, 2006, S. 64 ff. 38 Unternehmenspräsentation August 2009

39 Supply Chain Management bei M&A-Transaktionen SCM im M&A-Prozess I. I. Strategische Analyse und Konzeptionsphase Berücksichtigung des SCM bereits in der Pre-Merger-Phase II. Transaktionsphase Durchführung einer SCM Due Diligence III. Integrationsphase Supply Chain Integration (Entwicklung SCM Strategie, Identifizierung von Integrationsaufgaben, usw.) Quelle: Supply Chain Management bei Mergers & Acquisitions, 2006, S Unternehmenspräsentation August 2009

40 Conclusio zu geringe Beachtung des SCM schlechte Post-Merger Supply Chain Performance * vertikale und horizontale M&A M&A-Transaktion nicht erfolgreich* 40 Unternehmenspräsentation August 2009