Personalmittelbudgetierung: Einführungsprobleme und Nachjustierung

Transkript

1 Personalmittelbudgetierung: Einführungsprobleme und Nachjustierung Dr. Rainer Ambrosy Kanzler der Universität t Duisburg-Essen Kanzler-Arbeitskreis Fortbildung in Göttingen G 6./7. November 2008

2 Grundgedanken der (Personalmittel-) Budgetierung Nutzung dezentraler Innovationspotentiale Flexibilisierung des Globalhaushalts zur Erweiterung dezentraler Spielräume weitergeben effizienter Mitteleinsatz durch Zusammenlegung von Fach- und Führungsverantwortung Veränderung der Steuerung (klare Aufgabenverteilung zwischen dezentraler und primär strategisch orientierter Zentralebene) Steigerung der Motivation der dezentralen Akteure 2

3 Einführungsprobleme strategische Aspekte Kernfrage: Welche Gestaltungsmöglichkeiten hat/braucht eine Hochschulleitung bei weitgehender PMB? Austarierung zentraler und dezentraler Budgets und Kompetenz keine Einmischung in operatives Tagesgeschäft der Budgeteinheiten (inkl. Stellenfreigabe ) (Gewisse) Planungssicherheit für dezentrale Einrichtungen Ziel/Leistungsvereinbarungen (ZLV) mit Fachbereichen und Zentralen Einrichtungen: - Laufzeit jeweils zwei Jahre - Logik: Garantie des Stellenplans als wesentliche Budgetgrundlage (inkl. Unterfinanzierung), im Gegenzug Vereinbarung von Leistungen im Einklang mit Leitlinien und Entwicklungszielen der Universität; Berichtswesen und Controlling - 8 Zielkategorien: Lehre, Forschung, Wiss. Nachwuchs, Internationales, Weiterbildung, Gleichstellung, Information und Kommunikation, Sonstiges Innovationsfonds (ZLV für kleinere, spontanere Vorhaben) Uni Du-E: 17,7 Mio. Euro (bei Gesamthaushalt von 210 Mio. EUR) für Interventionen, Berufungen, Qualität der Lehre, Forschung und Gleichstellung 3

4 Einführungsprobleme strategische Aspekte Dezentrale und zentrale Mittel im Budgetierungssystem Uni Du-E Übersicht über die Grobstruktur des Budgetierungsmodells 2008 Gesamtansatz HHJ Investitionen nach HBFG etc Mieten u. Bewirtschaftung Ausb.- und Praktikantenverg Reserven Defizitausgleich zu verteilende Mittel Studienbeiträge Einnahmen Innovationsfonds exkl. Gleichst HP zu verteilende Mittel Budget FB 107,05 Mio. (plus 0,98 Mio. IAQ) zentrale Mittel des Rektorates 17,66 Mio. weitere Budgetkreise 47,25 Mio. Grundfinanzierung 77,31 Mio. Leistungsbudget (Indikatorensteuerung) 13,74 Mio. Innovationsbudget (über ZLV) 0,92 Mio. Qualität d. Lehre (Stud. Beiträge 65%) 12,28 Mio. zusätzl. Ausbildungskapaz. (HP 2020) 2,80 Mio. 1,60 Mio. zusätzl. Ausbildungskapazitäten (HP 2020) 5,67 Mio. Qualität d. Lehre (Studienbeiträge 30%) 0,95 Mio. Stiftung (Studienbeiträge 5%) 2,53 Mio. B + B Mittel 2,09 Mio. Vergaberahmen 1,60 Mio. Forschung (Profilschwerpunkte, interne Forschungsförderung) 2,20 Mio. Interventionsfonds 1,02 Mio. zweckgeb. Mittel für die FB 17,66 Mio. Wiss. Dienstleistungseinrichtungen 2,07 Mio. zentr. wiss. Forschungseinrichtungen 2,43 Mio. (plus 1,49 KWI) IKM *1 15,00 Mio. Verwaltung/Sonstiges 2 * 26,26 Mio. *1 inkl. Literaturmittel (3,07 Mio. ) * 2 inkl. ZB Werkstätten (2,84 Mio. ) 4

5 Einführungsprobleme operative Aspekte Die passende Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle finden klare Budgetierungsregelungen (z. B. zu Umgang mit Resten; Budgetüberziehungen; Kompetenzverteilung; Berufungszusagen) schaffen und durchhalten Schrecksekunde der Eröffnungsbilanz je nach Gestaltung der Budgetregeln kann es Verlierer geben! Ggf. Nachjustierungen Rolle des BdH definieren (Eingriffsmöglichkeiten, Gesamtverantwortung) zentrale Hilfestellung für die Budgetverantwortlichen leisten und dezentrale Kompetenzen entwickeln (Entwicklungs- und) Finanzplanungsgespräche zwischen zentraler und dezentraler Ebene etablieren Rechtliche Rahmenbedingungen klar formulieren, z.b. zum Tarifund Vergaberecht 5

6 Einführungsprobleme operative Aspekte Autonomie ermöglichen: Planung(sinstrumente) Anforderungen an die Budgetierungs-Software für die Budgetverantwortlichen aktuelle, leicht verständliche Budgetinformationen (Budget verausgabt verpflichtet verfügbar) Abbildung von Planungen unterschiedlicher Qualität (verplant vielleicht) szenarienfähig, hochrechnungsfähig, simulationsfähig, mehrjährige Sicht möglich kompetente, stabile Unterstützung für die Budgetverantwortlichen sicherstellen: Dekanatsassistenten 6

7 axion.pab Budgetcockpit Übersichtliche Darstellung der Budgetrelevanten Informationen einer Budgeteinheit Budgeteinheiten- Baum Abbildung der Budgeteinheiten- Struktur der Universität Duisburg-Essen

8 axion.pab Grafische Übersicht über den gesamten Geschäftsbereich mit Ampel für Budget-Status (Ausschnitt)

9 axion.pab Grafische Übersicht über den gesamten Geschäftsbereich mit Ampel für Budget-Status (Ausschnitt) Detail- Informationen; z.b. Budget-Cockpit

10 axion.pab Grafische Übersicht über den Budgetverlauf mit 10 Jahres-Horizont

11 axion.pab Weitere Auswertungen wie z.b: die Alterstruktur in der Budgeteinheit

12 axion.pab Basis der Personalmittel- Hochrechnung: sehr detaillierte Daten zu den Beschäftigungsverhältnissen

13 Einführungsprobleme operative Aspekte Autonomie ermöglichen: Berichtswesen Gesamtverantwortung der Hochschulleitung (insbes. des BdH) für Budget dezentrale Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen (Frühwarnsystem) Einnahmen Ausgaben Reste Bindungen/Verpflichtungen (Fixkosten) zentrale Entwicklungen kontrollieren Liquidität Einnahmerelevante Faktoren (insb. Parameter der Leistungsorientierten Mittelverteilung des Landes) 13

14 Einführungsprobleme operative Aspekte Autonomie kontrollieren: Quartalsberichte Finanzbericht Fachbereiche Planzahlen Q1 + Q A B D E G H K E I N N A H M E N (ohne Drittmittel) GeiWi GesWi KuMP WiWi Mat Phy IngWi Summe Zuweisungen Einnahmen aus Beiträgen und Gebühren Jahresbudget FB Gesamtbudget FB inkl. Vorjahresreste A U S G A B E N (ohne Drittmittel) Gesamt Ausgaben (inkl. Festlegungen) Gesamt Ausgaben (nur Istausgaben) Saldo Jahresbudget -/- Istausgaben ohne Festlegungen Saldo Jahresbudget -/- Istausgaben inkl. Festlegungen (Planung) Saldo Jahresbudget inkl. Vorjahresreste -/- Istausgaben inkl. Festlegungen Istzahlen Q1 + Q GeiWi GesWi KuMP WiWi Mat Phy IngWi Summe

15 Einführungsprobleme operative Aspekte Autonomie kontrollieren: Dauerbeschäftigungsverhältnisse Fachbereiche/ Fakultät Regulär endende Beschäftigungsverhältnisse Betrachtungszeitraum VZÄ 2008 Abgänge 2008 Abgänge 2009 Abgänge 2010 Abgänge Summe Abgänge Geisteswissenschaften 178,63 36,75 16,00 14,50 15,50 82,75 46,32% Gesellschaftswissenschaften 73,52 20,10 8,50 10,50 9,67 48,77 66,34% Bildungswissenschaft 99,88 18,75 10,50 4,75 10,50 44,50 44,55% Kunst und Design 19,00 5,50 1,00 0,00 3,00 9,50 50,00% Wirtschaftswissenschaften 127,30 42,05 18,00 15,64 6,50 82,19 64,56% Betriebswirtschaftslehre 69,71 11,04 11,92 10,75 7,00 40,71 58,40% Mathematik 77,75 10,00 17,00 4,00 12,50 43,50 55,95% Physik 126,52 25,02 15,25 7,50 10,50 58,27 46,06% Chemie 139,04 27,85 8,81 9,00 10,50 56,16 40,39% Biologie und Geografie 88,44 19,39 4,00 7,63 1,00 32,02 36,21% Ingenieurwissenschaften 414,00 70,17 55,75 23,25 38,20 187,37 45,26% Summe 1.413,79 286,62 166,73 107,52 124,87 685,74 48,50% Verwaltung 408,31 17,58 6,38 6,50 24,25 54,71 13,40% IKM 214,92 3,65 4,50 5,50 12,75 26,40 12,28% in % 15

16 Einführungsprobleme operative Aspekte Zusammenspiel der Verwaltungsbereiche Finanzen und Personal auf der Zentralebene einheitliche oder geteilte Verantwortung für die PMB? wie viel Stellenplan gibt es noch, wie viel Budgetierung schon? Überwachungseinheit: Budget und/oder Stelle? Finanzdezernat vs. Arbeitsvertragsdezernat oder Mischformen? 16

17 Einführungsprobleme operative Aspekte Zusammenspiel der Verwaltungsbereiche Finanzen und Personal auf der Zentralebene: Ein Beispiel Haushaltsüberwachung und Bewirtschaftung der Personalmittel - auf Fachbereichsebene (Aggregation) Sollstellung und -kontrolle - Buchung auf Instituts- bzw. Professurebene; durch Rechtevergabe nur für Budgetverantwortliche(n) sichtbar Mitzeichnung der/des Budgetverantwortlichen ersetzt Stellenplanvermerk (Ausnahme: Beamtenstellen) Verträge werden durch Personaldezernat abgebildet (Finanzierung) - Budget vorhanden Vertragsabschluss - Budget überzogen Finanzdezernat klärt mit Budgetverantwortlicher/m Finanzierung; bis Abschluss der Klärung kein Vertragsabschluss Problem: Pflege von Finanzierungsdaten durch Dezernat, das unter Fehlern nicht leidet (nicht Kerngeschäft) 17

18 Nachjustierung - Problem: Hohe Reservebildung in Fachbereichen Zuschusshaushalt 2006 GeiWi GesWi BiWi KuMP WiWi BWL Ansatz Reste Mat Phy Che BioG IngWi Gesamtsumme Ansatz Reste Zuschusshaushalt 2007 inkl. HP 2020 GeiWi GesWi BiWi KuMP WiWi BWL Ansatz Reste Reste 2006 und Mat Phy Che BioG IngWi Gesamtsumme Ansatz Reste Reste 2006 und

19 Nachjustierung - Problem: Hohe Reservebildung in Fachbereichen Je weiter unterbudgetiert wird, desto höher sind tendenziell die Reserven. Angstsparen oder sinnvolle Bildung von Reserven und/oder Rückstellungen? Nachvollziehbare Finanzplanungen der Fachbereiche sind erforderlich. Sollen Sanktionen bei zu hohen Resten eingeführt werden? Z.B. durch (partielle Resteabschöpfungen)? Notwendigkeit der Einführung eines Liquiditäts- und Risikomanagements. Lösung an der Uni Du-E: Sonderprogramm für die Forschung in Höhe von 15 Mio. aus Liquidität der Budgeteinheiten.

20 Nachjustierung Gestaltungsspielräume der Hochschulleitung: Ohne Moos nichts los? reichen ZLV tatsächlich als Steuerungsinstrument aus? welchen Einfluss nimmt die Hochschulleitung auf konkrete Berufungen/Berufungsverhandlungen? was sind die für den Erfolg einer Hochschule wirklich entscheidenden Aspekte: hochrangige Berufungen und/oder (langfristige) strategische Zielsetzungen? Ist das aufwändige System der Uni Du-E mit ZLV, Controlling und Budgetierung wirklich effizient? Die Fachbereiche verstehen das Budgetierungssystem nicht immer neue Dekane/innen tun sich immer wieder schwer! Es fehlt teilweise an Professionalisierung Gleichwohl: Alle Fachbereiche wollen unbedingt an der PMB festhalten! 20

21 Nachjustierung Rektoratswechsel = Paradigmenwechsel? Rückkehr zur Zentralität? Haushalt 2008 Haushalt 2009 zentrale Mittel des Rektorates 17,66 Mio. zentrale Mittel des Rektorates 19,10 Mio. 1,60 Mio. zusätzl. Ausbildungskapazitäten (HP 2020) 5,67 Mio. Qualität der Lehre (Studienbeiträge 30%) 0,95 Mio. Stiftung (Studienbeiträge 5%) 2,53 Mio. B + B Mittel 2,09 Mio. Vergaberahmen 1,60 Mio. Forschung (Profilschwerpunkte, interne Forschungsförderung) 2,20 Mio. Interventionsfonds 1,02 Mio. zweckgeb. Mittel für die FB 17,66 Mio. 1,60 Mio. zusätzl.ausbildungskapazitäten (HP 2020) 5,67 Mio. Qualität der Lehre (Studienbeiträge 30%) 0,95 Mio. Stiftung (Studienbeiträge 5%) 1,32 Mio. B + B Mittel 2,12 Mio. Vergaberahmen 1,60 Mio. Forschung (Profilschwerpunkte, interne Forschungsförderung) 1,10 Mio. Interventionsfonds * 3,72 Mio. Stellenreserve ** 1,02 Mio. zweckgeb. Mittel für die FB 19,10 Mio. * Unter Berücksichtigung von Vorjahresresten in Höhe von rund 1,4 Mio. EUR ** Inklusive 2,5 Mio. EUR Zinserträge 21

22 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 22