Interne Budgetierung an der Universität Duisburg-Essen

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1 Interne Budgetierung an der Universität Duisburg-Essen ein Werkstattbericht Dr. Rainer Ambrosy Kanzler der Universität Duisburg-Essen CHE-Forum Forum: : Budgetierung von Personalkosten 07. November 2006

2 A G E N D A I Universität Duisburg-Essen: Fakten 2005 II Rahmenbedingungen des Globalhaushalts NRW III Ziele der internen Budgetierung IV Budgetierung konkret V Fazit und Ausblick

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4 Fakten 2005: die fusionierte Universität Duisburg-Essen Lehre Fachbereiche 12 Studiengänge 37 Studierende Akademische Abschlüsse 2414 Hochschulverwaltung Dezernate 6 Personal 326 Forschung Promotionen Habilitationen Drittmittel ,8 Mio. Sonderforschungsbereiche 7 Graduiertenkollegs 6 Hochschulhaushalt 293 Mio. Fläche Hochschulpersonal 4349 Quelle: Dez 1

5 Aufbauorganisation der UDE 2006 Z E N T R A L E H O C H S C H U L G R E M I E N Kommission für Forschung, Senat wissenschaftlichen Nachwuchs und Wissenstransfer Kommission für Lehre, Studium und Weiterbildung Gleichstellungskommission Kommision für Information, Kommunikation und Medien Kommission für Entwicklungsplanung und Finanzen R E K T O R A T Gründungsrektor Prorektor Forschung, wissenschaftlicher Nachwuchs und Wissenstransfer Prorektor Entwicklungsplanung und Finanzen Prorektor Lehre, Studium und Weiterbildung Prorektor Information, Kommunikation und Medien Internationales Kanzler D I E N S T L E I S T U N G S B E R E I C H Pers. Referent Pressestelle & Öffentlichkeitsarbeit Forschungsförderung & Transfer (FF & T) Pers. Referent (Dez 2) Pers. Referent (Dez 3) Hochschulsport Zentrum für Informations- und Mediendienste (ZIM) Universitätsbibliothek Geschäftsstelle des Kanzlers Justitiariat/ Verbindungsstelle zum Uni-Klinikum/Datenschutz Personalrat der wiss. u. künstl. Beschäftigten Akadem. Beratungszentrum Studium und Beruf (ABZ) Arbeitssicherheit Gesundheitsmanagement Personalrat der weiteren Beschäftigten Umweltschutz & Abfallwirtschaft dienstrechtliche Leitung Schwerbehindertenvertretung dienstrechtliche Leitung Gleichstellungsbeauftragte Dez 1 Controlling Dez 2 Hochschulentwicklungspl. Dez 3 StudierendenService Akad. hochschulpolitische Ang. Dez 4 Personal und Organisation Dez 5 Bau- und Liegenschaftsmanagement Dez 6 Wirtschaft & Finanzen F A C H B E R E I C H E Geisteswissenschaften (GeiWi) Gesellschaftswissenschaften (GesWi) Bildungswissenschaften (BiWi) Kunst und Design (KuD) Wirtschaftswissenschaften Mercator School of Management Betriebswirtschaft (MSM) Mathematik (Math) Physik Chemie Interne Budgetierung (WiWi) an der Universität Duisburg-Essen Biologie und Geografie (BioGeo) Ingenieurwissenschaften (IngWi) Bauwissenschaften (BauWi) Medizinische Fakultät (Med) Z E N T R A L E W I S S E N S C H A F T L I C H E E I N R I C H T U N G E N Essener Kolleg Geschlechterfor. (EKfG) Institut für Ostasienwiss. (InfO) Zentrum für Mikroskalige Umweltsysteme (ZMU) Institut für Eper. Mathematik (IEM) Zentrum für Logistik/Verkehr (ZLV) Zentrum für Medizinische Biotechnologie (ZMB) Stand: Beschlusslage zum Universität Duisburg-Essen 2006 Stefan Heinemann Geschäftsstelle des Kanzlers SG 4.3 Für weitere Informationen: stefan.heinemann@zv.uni-due.de Zentrum für Lehrerbil. (ZLB) Zentrum für interdis. Studien (ZIS) Zentrum für Hochschulu. Qualitätsent. (ZfH)

7 Rahmenbedingungen des Globalhaushalts NRW ab Fast umfassende gegenseitige Deckungsfähigkeit aller Mittel 2. Aufgabe des Stellenplans (rudimentär noch im Beamtenbereich) 3. Aufgabe des Prinzips der Jährlichkeit % der Mittel werden leistungsorientiert vergeben 5. Unterfinanzierung des ehemaligen Stellenplans

9 Ziele der internen Budgetierung an der UDE (Einführung zum ) 1. Stärkung der Autonomie der dezentralen Einrichtungen durch dezentrale Verantwortung aller Mittel einschl. Personalkosten Effizienzsteigerung durch Nutzung größerer Problemnähe, von Informationsvorsprüngen und der Eigenverantwortung der dezentralen Einrichtungen Konzentration der Hochschulleitung auf strategische Entscheidungen 4. Regelkreislauf aus strategischen Zielsetzungen, Ziel- und Leistungsvereinbarungen mit allen Einheiten der Universität, zielorientierter Mittelvergabe, autonomer Mittelbewirtschaftung, Evaluation/Akkreditierung und Controlling 5. Erforderliche Einsparungen können vor Ort milder umgesetzt werden

11 Möglichkeiten der Personalkostenbudgetierung Beispiel Stelle: A 13 - besetzt mit Wiss. Mitarb. BAT IIa Zuweisung durch Land: Landesdurchschnittswert A 13 Stellenbezogene Durchschnittskosten Basis: Landes- od. Uni-Durchschnittssätze Beschäftigungsbezogene Durchschnittskosten Ist-Kosten Budgetbildung Abrechnung X A 13 Vorteil: -Konsistenz zur Budgetierung Land -Übergang vom Stellenprinzip nachvollziehbar -Dauerhaftigkeit X A 13 X IIa X IIa Vorteil: -Bewusstsein für Ist-Besetzung - kein zentraler Ausgleich erforderlich X A13 individuell X A13 individuell

12 Möglichkeiten der Personalkostenbudgetierung einige Statements Ist-Kosten stehen richtig und vollständig oft nicht zur Verfügung! Sie werden zudem aus Datenschutzgründen oder familienpolitischen Gründen oft nicht gewünscht. Budgetierungsregeln der Länder bringen Zufallsgewinne (Ib/IIa) und verluste (zu viele Angestellte auf Beamtenstellen!). Problematik zwischen langfristigen Steuerungswirkungen/zielen und kurzfristigen Deckungslücken. Problematisch ist immer eine differierende Regel zwischen Budgetbildung und -abrechnung Nötig ist die Bildung einer zentralen Rücklage! Problem: Höhe abhängig von Risiken (Differenz Landesdurchnittssätze/Uni-Sätze, Kenntnis der Ist-Werte, ) Grundsatz immer: Dezentralität vor Zentralität (Zentralität jeweils begründen! UDE: Literaturmittel) Problem bei Budgetierung von Stellen: Zwar konsistent zur Budgetierung durch das Land aber: Viele dauerhafte Aufgabenerledigungen sind nicht durch unbefristete Stellen abgesichert! Vorsicht: Windfall Profits/Deficits

13 Budgetbildung Immer Immer die die Wirkungen Wirkungen beachten! beachten! Was Was steuert steuert man man wie? wie? Soll-vs. Soll-vs. Ist- Ist- Stellenplan Stellenplan 1. Umrechnung des historisch gewachsenen Stellenplans (nicht der tatsächlichen Besetzung!) mittels universitätsspezifischer Durchschnittssätze in Budgets 2. Problem: Ausgleich der Abweichung Landes/Uni-Durchschnittssatz auf Zentralebene Ganz Ganz hart! hart! Aber: Aber: Gleicht Gleicht sich sich in in Budgetkreisen Budgetkreisen aus aus Kam Kam prima prima hin, hin, um um alle alle Beschäftigungen Beschäftigungen IIa IIa zu zu halten! halten! Keine Sonderregelungen für folgende Erscheinungen mit negativen Auswirkungen auf Budget Angestellte auf Beamtenstellen Bewährungsaufstieg auf Bündelstellen Altersteilzeit Sonderregelung Mischbudget für Stellen C1, A13, Bat IIa/Ib, das in jedem Fall Beschäftigung nach BAT IIa erlaubt im wissenschaftlichen Bereich zentrale Bewirtschaftung des Vergaberahmens

14 Budgeteinheiten Ausgabenart Personalmittel allg. lfd. Sachmittel Sachmittel Investitionsmittel Literaturmittel Raumbez. Mittel Budgetverantwortlicher Fachbereiche 1-12? Dekan/in Rektorat Rektorat Zentrale wissenschaftliche Forschungseinrichtungen ProR Forschung Wissenschaftliche Dienstleistungseinrichtungen (ZfL, ZfH) ProR Lehre IKM? Vorstand IKM Verwaltung (inkl. ABZ, Transfer, Pressestelle, Öffentlichkeitsarbeit, Gleichstellungsbeauftragte, Hochschulsport) Kanzler

15 Ergebnis der Budgetbildung Gesamtansatz HHJ Drittmittel Investitionen nach HBFG etc Mieten u. Bewirtschaftung Ausb.- und Praktikantenverg Reserven Übersicht über die Grobstruktur des Budgetierungsmodells Stand: Innovationsfonds 2,28 Mio. STKFG 2,53 Mio. Einnahmen 1,20 Mio. Studienbeiträge X Mio. zu verteilende Mittel 6,01 Mio. Budget FB 97,41 Mio. zentrale Mittel des Rektorates 14,33 Mio. weitere Budgetkreise 45,04 Mio. Grundfinanzierung 86,72 Mio. Leistungsbudget (Indikatorensteuerung) 9,72 Mio. Innovationsbudget (über ZLV) 0,97 Mio. 2,53 Mio. Qualität der Lehre (STKFG) 3,92 Mio. B + B Mittel 1,12 Mio. Vergaberahmen 1,20 Mio. Forschung (Profilschwerpunkte, interne Forschungsförderung) 2,20 Mio. nicht verpl. Interventionsmittel (u. a. Einnahmen) 3,36 Mio. zweckgebundene Mittel für die FB 14,33*1) Mio. teilweise Schätzwerte, daher Anfall und Höhe unsicher Wiss. Dienstleistungseinrichtungen 1,59 Mio. Zentr. wiss. Forschungseinrichtungen 2,89 Mio. IKM 14,53 Mio. Verwaltung/Sonstiges 26,03 Mio. * * inkl. zentrale Prüfungsämter u. ZB Werkstätten davon bisher im Budgetkreis FB 2,05 Mio. Dez

16 Verteilung an Fachbereiche Verteilungsmodell Fachbereiche 2006 Stand: Budget Fachbereiche : Prognostizierte B + B Sachmittel : (inkl. des Anteils IEM) Budget FB (3-Säulen-Modell) : % 10 % 1 % 96,5 % Sockelbetrag ( ) 2 % 1,5 % Leistungsbudget leistungsorientierte parametergesteuerte Verteilung nach landesweitem Vorbild Innovationsbudget Personalfinanzierung Grundbedarf % 50 % Gerätesumme Professuren Gewichtung nach landesweitem Vorbild Investitionen (10% der für 2006 progn. B+B Sachmittel) Abschreibung Studierende 21,5 % Absolventinnen Absolventen Drittmittel Promotionen 32,5 % 30 % 16 % Dez

17 Verteilung an die weiteren Budgetkreise 1. Personalausgaben wie bei den Fachbereichen nach Stellen abzgl. Unterfinanzierung 2. Sachmittel nach einem angemessenen Durchschnittswert der Vorjahre 3. Unterscheidung in Sachmittel- und Investitionsbudget 4. Zur Leistungsorientierung: Entwicklung eines Leistungs- und Kennzahlensystems, Aufbau eines Qualitätsmanagements 5. Entwicklung von Marktmodellen zur Leistungsverrechnung (Bsp.: Werkstätten) Aufbau eines Berichtswesens

18 Zuweisung Budgets Zuweisung von Personalmittelbudgets (gegenüber Stellenplan um 4,3% unterfinanziert) und Sachmittelbudgets an Einrichtungen außerhalb der Fachbereiche Zuweisung einer aus leistungsorientierter Mittelverteilung resultierenden Summe an Fachbereiche, die selbst Unterteilung in Personal- und Sachmittel vornehmen 3. Ausnahmen von Deckungsfähigkeit: Investitions- und Literaturmittel können nur einseitig verstärkt werden Möglichkeit der Kreditierung Defizite/Überschüsse werden in das nächste Jahr übertragen 6. Verlängerung von Berufungszusagen durch den Dekan/die Dekanin

19 Derzeitige Personalmittelbudgets der Budgeteinheiten im Haushaltsjahr 2006 Budgeteinheit Personalmittelbudget Budgetverantwortlicher Fachbereich Geisteswissenschaften ,00 Dekan/in Fachbereich Gesellschaftswissenschaften ,00 Dekan/in Fachbereich Bildungswissenschaften ,00 Dekan/in Fachbereich Kunst und Design ,00 Dekan/in Fachbereich Wirtschaftswissenschaften ,00 Dekan/in Fachbereich Betriebswirtschaft ,00 Dekan/in Fachbereich Mathematik ,00 Dekan/in Fachbereich Physik ,00 Dekan/in Fachbereich Chemie ,00 Dekan/in Fachbereich Biologie und Geografie ,00 Dekan/in Fakultät Ingenieurwissenschaften ,00 Dekan/in Fachbereich Bauwissenschaften ,00 Dekan/in IEM ,00 Vorstand IEM Rektorat, Pressestelle/Öffentlichkeitsarbeit, Gleichstellungsbeauftragte, ,00 Rektorat (Stand ) Zentrale wissenschaftliche Forschungseinrichtungen, Transfer und Forschungsförderung ,00 ProR Forschung Wissenschaftliche Dienstleistungsein-richtungen ,00 ProR Lehre IKM ,00 UB ,00 ZIM Verwaltung (inklusive Werkstätten) ,00 Kanzler Summe ,00

20 Kontenstand Haushalt nach Institutionen Kontenstand Haushalt nach Institutionen (Stand zum ) Datum: Zeit : 14:03:54 Seite 1 von 2 Haushaltsjahr Fachbereich/Projekt : 2006 : e000 Fachbereich Wirtschaftwis Kapitel Ansatz-A Tgr/ Ansatz-E Titel UT Bezeichnung Vorj.Rest Aktuell.Soll Ausg/Einn Festgelegt Sperre Sonst.Zuweisg Angeordnet Off.Sollst Verfügbar o.f. Verfügbar Personalausgaben ,65 0,00 0, , ,33 0, , , ,68 0,00 0, , ,35 0, , , , ,28 94 Forschung + Lehre 0,00 0, , ,89 0, , Sachausgaben,Reisekosten usw ,35 0,00 0,00 0, , , , , , ,06 0, ,91 Summe der Ausgabetitel: ,00 0, , , , , , , ,06 0, ,71 Summe der Einnahmetitel: 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Differenz Angeordnet: ,06 0,00

21 Abweichungen und Analyse: Durchschnittskosten/Ist-Kosten Sachverhalt Betrag ( ) Zum Jahresende hochgerechnete Durchschnittskosten, die auf der Basis universitätsinterner Personalkosten für 2006 prognostiziert wurden ,59 Zum Jahresende hochgerechnete Istkosten ,44 Abweichung ,85 Ursachen der Abweichung: - 1. Einmalzahlung TVL: ,00-2. Einmalzahlung TVL: ,00 - Mehrkosten Überleitung TVL (Nov./Dez. 2006) ,00 - Kosten Aufwendungsausgleichgesetz ,00 - Prognoseabweichung ,85

22 Technikeinsatz Leistungsfähige aber auch komplee Software zur Budgetverwaltung, - planung und überwachung. Ursprünglich nicht für den Hochschulbereich entwickelt. Umfangreiche Anpassungen an die Erfordernisse der UDE sind erfolgt; dadurch einfache und intuitive Bedienung möglich. Verwaltung von Budgets und Budgeteinheiten auf verschiedenen Ebenen möglich ( Budgeteinheiten-Baum ). Integrierte Personalplanung und Personalkostenkalkulation inklusive der Möglichkeit zur Simulation von Ereignissen ( Szenarien-Analyse ). Überjährige Kalkulation von Personalkosten und damit längerfristige Planung möglich. Kalkulation sowohl auf Basis von Durchschnitts- als auch Istkosten.

23 Back Up: aion.pab Budgeteinheiten- Baum Abbildung der Budgeteinheiten- Struktur der Universität Duisburg- Essen Budgetcockpit Übersichtliche Darstellung der Budgetrelevanten Informationen einer Budgeteinheit

24 Back Up: aion.pab Personal- und Stellenübersicht

25 Back Up: aion.pab Grafische Übersicht über den gesamten Geschäftsbereich mit Ampel für Budget-Status (Ausschnitt)

26 Back Up: aion.pab Grafische Übersicht über den gesamten Geschäftsbereich mit Ampel für Budget-Status und Detail-Information (Ausschnitt)

28 Fazit nach einem halben Jahr. Hinlänglich bekannte Softwareprobleme werden durch Abrechnung mit Durchschnittswerten und damit verbundene Brüche erheblich verschärft. Große Menge zu lösender Detailprobleme (z. B. unterschiedliche Behandlung von Haushalts- und Drittmitteln) aufwändig; hohe Belastung in der Zentralverwaltung mit Schnittstellenproblemen zw. Haushalt und Personal. Zentral zu leistender Abgleich von internem und eternem Rechenwesen erforderlich. Dezentrale Einrichtungen sind überraschend gut mit neuem System zurecht gekommen, ohne dass Fachbereichsverwaltung verstärkt oder überhaupt erst eingeführt worden wäre. Trotzdem: Fachbereichsmanagement wäre sinnvoll! Spürbare Steigerung der Eigenverantwortung. Spürbare Entlastung der Hochschulleitung von Einzelfragen (könnte aber noch größer sein!). Tatsächlich effizienter Mitteleinsatz. Neues Rollenverständnis und Stärkung der Dekane. Budgetierungsregeln und Zuschnitt der Budgeteinheiten hat sich bewährt.

29 Ausblick Baldige Umstellung auf Ist-Kosten-Abrechnung (neue Logik des TV-L) würde viele Probleme lösen Einführung des kaufmännischen Rechnungswesens ab mit HIS FiBu Unterschiedliche Behandlung von Haushalts- und Drittmitteln Bedienung zweier Abrechnungssysteme Neue leistungsfähige Software Aion.PAB kurz vor flächendeckendem Einsatz Ansonsten keine wesentlichen konzeptionellen Änderungen erforderlich Frage des Aufbaus eines Fakultätsmanagements dringlicher

30 Ausblick Keine Zeit, wir müssen rudern!! Der Wind frischt auf, setzt die Segel!!

31 Rudern alleine reicht nicht! Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!