IT-Fachkunde. EUROPA-FACHBUCHREIHE für informationstechnische und kommunikationstechnische Berufe

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1 EUROPA-FACHBUCHREIHE für informationstechnische und kommunikationstechnische Berufe IT-Fachkunde Bearbeitet von Lehrern und Ingenieuren an beruflichen Schulen 3. Auflage VERLAG EUROPA-LEHRMITTEL Nourney, Vollmer GmbH & Co. KG Düsselberger Straße Haan-Gruiten Europa-Nr.: 36519

2 Autoren der IT-Fachkunde Klaus Gretzinger Dipl.-Ing., Oberstudienrat Biberach Bernhard Grimm Oberstudienrat Leonberg, Sindelfingen Sascha Harden Oberstudienrat Duisburg Josef Isser Oberstudienrat Stuttgart, Sindelfingen Hermann Münch Studiendirektor Stuttgart Heike Vogler Dipl.-Ing., Oberstudienrätin Leutkirch Werner Philipp Dipl.-Ing. (FH), Oberstudienrat Heilbronn Bernd Schiemann Dipl.-Ing., Studiendirektor Stuttgart, Ulm Hubert Troßmann Studiendirektor Ulm Bildbearbeitung: Wissenschaftliche Publikationstechnik Kernstock, Kirchheim/Teck Lektorat: Dipl.-Ing., Bernd Schiemann, Stuttgart, Ulm Das Buch wurde auf der Grundlage der amtlichen Rechtschreibregeln erstellt. 3. Auflage 2007 Druck Alle Drucke derselben Auflage sind parallel einsetzbar, da sie bis auf die Behebung von Druckfehlern untereinander unverändert sind. ISBN Diesem Buch wurden die neuesten Ausgaben der DIN-Blätter und der VDE-Bestimmungen zugrunde gelegt. Verbindlich sind jedoch nur die DIN-Blätter und VDE-Bestimmungen selbst. Die DIN-Blätter können von der Beuth-Verlag GmbH, Burggrafenstraße 4 7, Berlin 30, und Kamekestraße 2 8, Köln, bezogen werden. Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der gesetzlich geregelten Fälle muss vom Verlag schriftlich genehmigt werden by Verlag Europa-Lehrmittel, Nourney, Vollmer GmbH & Co. KG, Haan-Gruiten Umschlaggestaltung: Idee B. Schiemann, Bearbeitung Michael M. Kappenstein, Frankfurt Satz: Meis satz&more, Ense Druck: M. P. Media-Print Informationstechnologie, Paderborn

3 Vorwort 3 Aus dem Vorwort zur 2. Auflage Die Informationstechnik ist eine der Schlüsseltechnologien für die wirtschaftliche und industrielle Entwicklung unseres Landes. Betroffen sind davon auch die Ausbildungsinhalte aller damit befassten Berufe. Das vorliegende Buch ist für die Ausbildung in den IT-Berufen Fachinformatiker/in der Fachrichtungen Systemintegration und Anwendungsentwicklung sowie Informatikkauffrau/mann gedacht. Grundlage des Buches sind die Bundesrahmenlehrpläne dieser Berufe. Didaktische und methodische Konzeption ist auf die Vermittlung der Inhalte durch Lernfelder ausgerichtet. Alle Inhalte sind so aufgebaut, dass sie zielgerichtet Handlungsorientierung fördern und Fachkompetenz vermitteln. Damit ist das Buch für ein schülerzentriertes Lernen geeignet. Beim Arbeiten in Geschäftsprozessen wird die fachliche Unterstützung geliefert, ohne durch Geschäftsprozessvorgaben den Unterrichtsspielraum einzuengen. Das Verständnis zusammenhängender englischer Fachliteratur wird durch ein Kapitel mit integrativem Englisch schülergerecht vermittelt. Die Schwerpunkte des Buches sind: Der Betrieb und sein Umfeld, Geschäftsprozesse und betriebliche Organisation, Arbeitsmethoden und Informationsquellen, Einfache IT-Systeme, Information and telecommunications technology, Entwickeln und Bereitstellen von Anwendungssystemen, Vernetzte IT-Systeme, Mitwirkung bei Marktbeobachtungen und Marktforschungen, Öffentliche Netze und Dienste, Betreuen von IT-Systemen, Rechnungswesen und Controlling. Die Autoren haben sich bemüht, auch schwierige Zusammenhänge in einer verständlichen Sprache darzustellen. Besonderer Wert wurde darauf gelegt, Funktionszusammenhänge und Funktionsabläufe durch zahlreiche mehrfarbige Bilder, Diagramme und Tabellen zu veranschaulichen. Auch für den Unterricht an Informationstechnischen Gymnasien, Fachgymnasien, Fachoberschulen und Berufsoberschulen wird das Buch empfohlen. Als grundlegende Einführung in das gesamte Fachgebiet ist dieses Buch gleichzeitig nützlich für Schüler an Berufskollegs und Studierende an Fachschulen, Berufsakademien, Fachhochschulen und Technischen Universitäten. Vorwort zur 3. Auflage Die IIT-Fachkunde ist die 3. Auflage der Fachkunde für Fachinformatiker und Informatikkaufleute. Die bewährte Konzeption wurde beibehalten. Aktualisiert und überarbeitet wurde insbesondere in den Bereichen IT-Hardware, Betriebssysteme Windows und LINUX-Samba-Server. Ihre Meinung zum Buch interessiert uns! Teilen Sie uns Ihre Verbesserungsvorschläge, Ihre Kritik aber auch Ihre Zustimmung zum Buch mit. Schreiben Sie uns an die -Adresse: lektorat@europa-lehrmittel.de Die Autoren und der Verlag Europa-Lehrmittel Sommer 2007

4 4 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 Der Betrieb und sein Umfeld 1.1 Selbstverständnis der Unternehmen Unternehmensziele Marktbedingungen Umsetzung von Kundenwünschen Preispolitik Leistungs-, Geld- und Informationsflüsse in einem Unternehmen Wertschöpfung Wettbewerbspolitik Geschäftsprozesse und betriebliche Organisation 2.1 Strukturveränderungen der Wirtschaft Aufbauorganisation von Unternehmen Ablauforganisation von Unternehmen Geschäftsprozesse Was ist ein Geschäftsprozess? Umsetzungsphasen der Geschäftsprozessorientierung Prozessabgrenzung und Ist-Erfassung Darstellung und Sichtweisen von Geschäftsprozessen Überwachung und Optimierung von Prozessen Controlling und Monitoring Wissensmanagement Arbeitsmethoden und Informationsquellen 3.1 Schlüsselqualifikation Arbeitsmethodik Selbstorganisation der Arbeit Arbeitsaufträge und Arbeitsplan Schlüsselqualifikation Kommunikationsfähigkeit Kompetenzen der erfolgreichen Gesprächsführung Kompetenzen der Teamfähigkeit Problemlösungstechniken Kreativitätsfördernde Verhaltensweisen Kreativitätstechniken Brainstorming Kartenabfrage (META-Plan) Methode Systematische Problemlösung Mind-Map-Methode Umkehrtechnik Informationsbeschaffung Informationsquellen Eignung von Informationsquellen Informationsbeschaffung aus dem Internet Gezielte Suche mit Suchmaschinen Aufbereitung der Informationen Weitergabe von aufbereiteten Informationen Schlüsselqualifikation Präsentationstechnik Die Planung einer Präsentation Bausteine der Visualisierung Durchführung einer Präsentation Medieneinsatz bei Präsentationen Einfache IT-Systeme 4.1 Aufbau und Arbeitsweise von Hardware-Komponenten PC-System PC-Mikroprozessoren Hauptplatine eines Mikrocomputers BIOS PC-Busse Interrupt-Controller Baugruppen PC-Karten Systemeigenschaften EA-Elemente Speicherarten Aufbau und Wirkungsweise Schreib-Lesespeicher RAM Lesespeicher ROM Speichermodule mit RAM Massenspeicher Festplattenspeicher Wechselmedien mit magnetischer Datenaufzeichnung Diskettenspeicher Weitere Diskettenspeicher Optische Speicher Besondere Speicher Bildschirme und Displays Tastatur Zeige- und Steuergeräte Drucker Scanner Erfassung von Strichcodes und Flächencodes Digitalisierer (Digitizer) Zusammenwirken von Hardwarekomponenten Einbau einer Soundkarte Grafikkarte Netzwerkkarte ISDN-Karte Ergonomie am Arbeitsplatz Der PC-Arbeitsplatz Einrichten eines PC-Arbeitsplatzes Systemsoftware Installation von Betriebssystemen Installation des Betriebssystems Windows

5 Inhaltsverzeichnis Bedienung von Windows- Komponenten Dateiverwaltung Konfigurationen in Windows Betriebssysteme im Überblick Eigenschaften von Betriebssystemen Windows Systemvoraussetzungen Systembeschreibung Benutzung von Windows Speicherverwaltung unter Windows Systemprogramme unter Windows LINUX Allgemeines Möglichkeiten zur Einteilung von Festplatten Installationsart Systemstart vorbereiten Installation von LINUX Arbeiten mit LINUX Anwendungssoftware Installation von Anwendungssoftware unter Windows Office-Pakete Textverarbeitung Tabellenkalkulation mit EXCEL Allgemeines zu EXCEL Verwendung von Formeln Diagramme erstellen Präsentationsprogramm Sprachverarbeitung Informationsverarbeitung in IT-Systemen Bedeutung und Darstellung der Information Zahlensysteme Binärcodes Logische Funktionen Boolesche Algebra Entwicklung logischer Schaltungen Digitalschaltungen mit speicherndem Verhalten Tristate-Schaltelemente Multiplexer, Demultiplexer Elektrotechnische Grundkenntnisse Elektrische Grundgrößen Ladung Spannung Elektrischer Strom Elektrischer Widerstand Ohmsches Gesetz Stromdichte Bauformen der Widerstände Elektrische Leistung Reihenschaltung Parallelschaltung Gemischte Schaltungen Spannungsteiler Wechselgrößen Kondensator Spule Transformator Halbleiterdioden Bipolarer Transistor Unipolarer Transistor (FET) Operationsverstärker Elektrostatik Grenzwerte und Normen zum Schutz der Gesundheit bei technisch erzeugten Feldern Stromversorgung elektronischer Schaltungen Netzanschlussgeräte Schaltnetzteile PC-Netzteile Schutzmaßnahmen Elektrischer Schlag Basisschutz Fehlerschutz Netzunabhängiger Fehlerschutz Netzabhängiger Fehlerschutz Elektromagnetische Verträglichkeit Information and telecommunications technology 5.1 Telecommunications Telecommunications media Wire transmission Analog transmission Digital transmission Computers Introduction Computer types Computer applications Networks Star topology Token ring topology Bus network A computer system The CPU Inside a microcomputer Chip manufacture Data and data storage Data Data storage Input and output devices Input devices Output devices Bus types Standard bus types Card types Ports Software Operating systems Graphical user interface (GUI) Office Word Excel PowerPoint Entwickeln und Bereitstellen von Anwendungssystemen 6.1 Arbeitsmethoden

6 6 Inhaltsverzeichnis 6.2 Projektmanagement Definition und Zielsetzung von Projekten Projektphasen Projektstart Projektplanung Projektdurchführung Projektende Entwicklungsstrategien und Vorgehensweisen der Anwendungsentwicklung Anwendungsentwicklung Methoden der Ist-Analyse Entwurfsmethoden Qualitätssicherung Methoden und Werkzeuge zur Programmentwicklung Strukturierte Programmierung Datenbankprogrammierung Objektorientierte Programmierung Programmiersysteme Darstellungsformen von Programmabläufen Methoden und Werkzeuge zur Dokumentation Grundlagen der Programmierung Strukturierte Programmierung mit C Systemeinstellungen und Programmstart Projekt mit der Projektverwaltung anlegen Aufbau des Quelltextes und Compilieren Vereinbarungen Funktionen für Eingabe und Ausgabe Operatoren und Ausdrücke Bedingte Anweisungen Inkrementoperatoren und Dekrementoperatoren Programmschleifen Felder Dateien Funktionen Objektorientierte Programmierung mit C Einführung Vereinbaren einer Klasse Erzeugen von Objekten Methoden Konstruktoren Zeiger Vererbung Das Entwicklungssystem C++Builder Projekt Addition zweier Zahlen Software-Entwicklungsumgebungen Übersicht Programmieren in Java Klassenbibliotheken für Java Anwendungs-Programmierschnittstelle API Verzeichnisstruktur der Java-Klassenbibliotheken Verwendung von Paketen Eigene Pakete Java-Pakete HTML CSS XML Skriptsprachen JavaScript Programmiersystem Delphi Ergonomische Gestaltung der Software Gestaltung der Software Benutzermodell Arbeitsoberfläche GUI-System Programmbedienung Dialoge Fenster Fenstertypen Menüarten Datenbanktechnik Relationale Datenbanksysteme Verfahren zur Datenbankentwicklung Entwicklung eines Datenmodells Entwicklung einer Datenbank mit Access Datenbankstruktur Erstellen von Tabellen Festlegen von Beziehungen und von referenzieller Integrität Formulare Erstellen von Makros Erstellen eines Berichtes Erstellen von Datenbankabfragen Datenbanksprache SQL SQL-Standards Auswahlabfragen mit SELECT Funktionen in SELECT-Abfragen Zusammenfassung von Daten Abfragen mit mehreren Tabellen Unterabfragen Datenbearbeitung mit SQL Transaktionen (Abfrageeinheiten) Datenbanksicherung Datenbanken im Internet Zusammenwirken der Komponenten Die Internetsprache PHP Einführung und Installation Sprachelemente von PHP Datenbanksystem MySQL Installation und Konfigurierung von Server und Client Das Sicherheits- und Zugriffsystem von MySQL Bearbeiten einer MySQL- Datenbank mit PHP Datenaustausch über ODBC- Schnittstellen Vernetzte IT-Systeme 7.1 Netze und Netzverwaltung Netzwerkgrundlagen Konfigurationen Netzwerkgrößen Vorteile von Netzwerken Übertragungsmedien

7 Inhaltsverzeichnis ISO-OSI-Referenzmodell Leitungskenngrößen Netztopologien Lokale Netze und ihre Zugriffsverfahren Ethernet Token-Ring-Verfahren FDDI-Verfahren ATM-Netze Leitungstypen Koaxialleitung Twisted-Pair-Leitung Lichtwellenleiter LWL Infrarotübertragung IrDA Netzwerkkomponenten IP-Adressen Subnetze Netzwerkbetriebssystem Novell Arbeiten mit dem Netzwerkbetriebssystem Anmelden an das Netzwerk Netzlaufwerke Zugriff auf Daten im Netzwerk Drucken im Netzwerk Kommunikation mit anderen Benutzern Installieren eines NetWare-Client Verwalten von Benutzern NetWare Directory Services NDS Einrichten und Löschen von Benutzern Einstellungen am Benutzer vornehmen Organisatorische Einheit Template Anmeldeskript Drucker in der NDS Arbeiten am Server Hochfahren des Servers Server-Konsole Herunterfahren des Servers Überwachung und Konfiguration des Servers LINUX-Samba Server Das Programm-Paket Samba Einbau und Konfiguration der Netzwerkkarte Netzwerk unter LINUX konfigurieren Funktion des Netzwerkes feststellen Benutzer und Gruppe einrichten Programm Samba installieren Samba verwalten Konfigurationsprogramm SWAT Samba-Server einstellen Dateifreigaben Windows Client einrichten Schnittstellen der Kommunikationstechnik Aufgaben der Schnittstellen V.24-/V.28-Schnittstellen Weitere V-Schnittstellen und X-Schnittstellen USB-Schnittstelle Centronics-Schnittstelle PCMCIA-Schnittstelle SCSI-Schnittstelle Marktbeziehungen und Kundenbeziehungen 8.1 Mitwirkung bei Marktbeobachtungen und Marktforschungen Ziele, Aufgaben und Methoden der Marktforschung Grundnutzen und Zusatznutzen Marktsegmente Mitwirkung bei Marketing und Verkaufsfördermaßnahmen Marketinginstrumente Kontrahierungspolitik Produktpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Strategien im Absatzmarketing Kontrolle des Werbeerfolgs Kundenberatung, Angebotsgestaltung und Vertragsgestaltung Anfrage und Angebot Anfrage Angebot Bestellung und Lieferung Besondere Vereinbarungen Angebotsverfolgung Kaufrecht und Werkvertragsrecht Kaufrecht Verbrauchsgüterkauf Werkvertragsrecht Besondere Vertriebsformen Leistungsstörungsrecht Produkthaftung Beschaffung von Fremdleistungen Einordnung der Beschaffung in die betriebliche Wertschöpfung Beschaffung Mengenplanung Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl ABC-Analyse XYZ-Analyse Bestellverfahren Optimale Bestellmenge Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make or buy) Ökologische Gesichtspunkte der Beschaffung Lagerkennziffern Wertschöpfungskettenmanagement Service und Servicelogistik Service als Produkt Service als Marketinginstrument Öffentliche Netze und Dienste 9.1 Netztechnik Allgemeines Fernsprechnetz Analoges Telefon Telefonanschlusstechnik Modem

8 8 Inhaltsverzeichnis Digital Subscriber Line DSL Aufbau und Struktur von ISDN Asynchroner Transfer Modus ATM Mobilfunk Digitale schnurlose Telekommunikation Mobilfunknetze Funkrufsysteme Betriebsfunk und Bündelfunk Funknetze Bluetooth Bluetooth-Modul Systemarchitektur Bluetooth-Basisband Verbindungsaufbau Sicherheitskonzept Vergleich mit weiteren drahtlosen Übertragungsprinzipien Internet über Stromkabel Powerline-Technik Internet Aufbau des Internet Kommunikationsprotokolle im Internet Die Netzwerkschicht Die Internetschicht Protokolle der Transportschicht Dienste im Internet TELNET FTP SMTP DNS HTTP Multimedia-Technik Multimedia-PC Baugruppen eines Multimedia-PC Anwendung von Multimedia-Software Multimedia-Endgerät Betreuen von IT-Systemen 10.1 Technische Betreuung Partitionieren einer Festplatte Arbeiten mit Images Datenkomprimierung RAID Level Computerviren und Systemsicherheit Computerviren Klassische Computerviren Trojanische Pferde Würmer Hoaxes Hybridviren Merkmale von Computerviren Systemsicherheit Schutzmaßnahmen im Intranet Antivirensoftware Firewallsoftware Brennprogramme Rechtsgrundlagen CD-Formate DVD Kompressionsverfahren Leseverfahren Service-Verträge Vertragsgestaltung Preisgestaltung bei Serviceverträgen Rechnungswesen und Controlling 11.1 Die Finanzbuchhaltung Kostenrechnung und Leistungsrechnung Kostenartenrechnung Kostenarten in Abhängigkeit von der Zurechenbarkeit auf Kostenträger Kostenarten in Abhängigkeit vom Beschäftigungsgrad Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnung Divisionskalkulation Einfache Zuschlagskalkulation Einzelpreiskalkulation für Ausschreibungen Zuschlagskalkulation mit Sondereinzelkosten Vollkostenrechnung als Grundlage für betriebliche Entscheidungen Deckungsbeitragsrechnung Nachkalkulation Prozesskostenrechnung Controlling Anhang Übliche Formelzeichen Verzeichnis der Firmen und Dienststellen Softwareverzeichnis Wichtige Normen Sachwortverzeichnis

9 1.1 Selbstverständnis der Unternehmen 9 1 Der Betrieb und sein Umfeld Unternehmen produzieren, verkaufen und kommunizieren nicht isoliert von ihrer sozialen und ökologischen Umwelt. Sie wissen, dass ihr Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Kunden, Anteilseignern und der Gesellschaft langfristig den wirtschaftlichen Erfolg wesentlich beeinflusst (Bild 1). Durch ihre wirtschaftliche Macht sind sie Antriebskraft für viele positive und negative Veränderungen in der Gesellschaft. Es liegt in ihrer eigenen Verantwortung, der Verantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters und der Verantwortung des Staates, diese wichtige Rolle gewissenhaft auszufüllen. 1.1 Selbstverständnis der Unternehmen Unternehmensleitlinien stellen einen verbindlichen Rahmen für die Mitarbeiter dar. Das Corporate Identity (CI) beinhaltet z. B. Richtlinien über die Art und Weise wie man mit Mitarbeitern und Geschäftspartnern umgeht, das Qualitätsverständnis, die Kundenorientierung, das Umweltverhalten und die Bedeutung von Kreativität und Innovation im Unternehmen. Ziel des Corporate Identity ist es, die Unternehmensphilosophie im Unternehmen als Motivationsfaktor konsequent durchzusetzen und in der Öffentlichkeit ein positives Unternehmensbild aufzubauen. Zu einem positiven Unternehmensbild gehören z. B. Achtung und Akzeptanz, Vertrauen und Glaubwürdigkeit, Zuneigung und Unverwechselbarkeit (Bild 2). Um einen guten Erfolg bei der Vermittlung des CI zu erzielen, muss das Unternehmen überall durch das Zusammenwirken der drei CI-Elemente Corporate Communication, Corporate Behaviour und Corporate Design einheitlich dargestellt und präsentiert werden (Bild 3). Verhalten gegenüber Anteilseignern Gesellschaftliches Verhalten Führungsverhalten Kooperationsverhalten Unternehmen Kommunikationsverhalten Verhalten gegenüber Mitarbeitern Ökologisches Verhalten Um den Ansprüchen des Marktes nach einem positiven Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit gerecht zu werden, formulieren Unternehmen zunehmend freiwillig übergreifende Leitlinien, die ihre Identität, ihr Selbstverständnis, nach innen und außen prägen sollen. Dies wird auch als Corporate Identity (Unternehmensphilosophie) bezeichnet. Kunden- und Marktverhalten Bild 1: Beschreibung eines Unternehmens Unverwechselbarkeit Positives Unternehmensbild Vertrauen und Glaubwürdigkeit Akzeptanz und Achtung Bild 2: Positives Unternehmensbild Corporate Communications Unternehmensphilosophie (Corporate Identity) Corporate Behaviour Corporate Design Bild 3: Umsetzung der Unternehmensphilosophie Zuneigung

10 Unternehmensziele Zur Corporate Communication (= gemeinsame Sprache, Kommunikation) gehört der kombinierte Einsatz aller Kommunikationsinstrumente (Absatzund Produktwerbung, Imagewerbung, Personalwerbung). Die schlüssige und widerspruchsfreie Ausrichtung aller Verhaltensweisen vom Generalmanager bis zum Außendienstmitarbeiter ist Bestandteil des Corporate Behaviour (= gemeinsames Benehmen, Verhalten). Das Corporate Design (= gemeinsame Darstellung) beinhaltet z. B. die Unternehmensfarben, das Logo, die Typografie (= Schriftart) und das Signet (= Symbol). Das Signet des Verlags EUROPA-Lehrmittel befindet sich z. B. auf der Umschlagsseite dieses Buches. Es soll ein unverwechselbares äußeres Erscheinungsbild des Unternehmens mit hoher Wiedererkennung liefern. Das CI eines Unternehmens muss kontinuierlich weiterentwickelt und den Bedingungen und Bedürfnissen des Unternehmens und des Marktes angepasst werden. 1.2 Unternehmensziele Bei der Formulierung der Unternehmensziele (Bild 1) für den globalen Wettbewerb gibt es viele Einflussgrößen. Dieses bezieht sich z. B. auf Eigentümer, Teilhaber (Shareholder), das CI des Unternehmens, Kunden, Geschäftsführer, Aufsichtsräte, Mitwettbewerber, Lieferer, Kreditgeber, Mitarbeiter, nationale und internationale Einrichtungen und Vorschriften, Gewerkschaften, Umweltbedingungen, astrologische und astronomische Bedingungen (vorwiegend im asiatischen Raum). Aus der Marktanalyse und der Unternehmensanalyse wird im Managementbereich des Unternehmens eine mittel- bis langfristige strategische Planung mit Zielbeschreibung entwickelt (Bild 2). Zielbeschreibungen müssen grundsätzlich bestimmten Regeln entsprechen (Bild 3). Im Fall der strategischen Unternehmenszieldefinition ergeben sich daraus folgende Forderungen: Die formulierten Ziele müssen für das Unternehmen und die Marktbedingungen realistisch sein. Standardziele treffen am Markt auf viele Mitwettbewerber. Kreativität kann helfen, Marktnischen zu entdecken. Ziele und Teilziele sind zu bewerten, um z. B. Ressourcen zu verteilen und Präferenzen aufzustellen. Zielformulierungen müssen so formuliert sein, dass sich daraus Messgrößen ableiten lassen und die Zielerreichung gemessen werden kann (Operationalisierung der Ziele). Die Zielabsicht muss klar werden (z. B. wir wollen..., damit wir...). Eigentümer Geschäftsführer CI astronomische Bedingungen Kreditgeber Lieferer Teilhaber internationale Einrichtungen Mitarbeiter Kunden Mitwettbewerber Arbeitnehmer- Organisationen Vorschriften Regeln Verordnungen nationale Einrichtungen Bild 1: Einflussfaktoren auf die Zieldefinition des Unternehmens C O N T R O L L I N G Einflussfaktoren auf Zieldefinition Unternehmensanalyse Marktanalyse Geschäftsführung Rückkopplung Bild 2: Zielverwirklichung VISIONEN Corporate Identity Unternehmensziele Zieldefinition und Zielvermittlung Strategische Planung Identifikation Zielkonflikte Handlungsmotive Operative Planung Maßnahmen/Ressourcen Verwirklichung Zielüberprüfung Zielbeschreibung Zielabsicht soll erkennbar sein. Ziele sollen realistisch sein. Zielformulierungen sollen so konkret sein, dass daraus Führungsgrößen abgeleitet werden können (Maßstab, inwieweit das Ziel erreicht wurde). So offen und flexibel sein, dass nachfolgende Maßnahmen kurzfristig angepasst werden können. Bild 3: Anforderungen an Zielbeschreibungen

11 1.2 Unternehmensziele 11 In der operativen Planung werden die Zielvereinbarungen für die Beschäftigten festgelegt. Es wird bestimmt, wer, wann, wo und wie etwas tut und welche Mittel er dafür zur Verfügung hat (Bild 1). In der operativen Planung werden die Grundgedanken der strategischen Planung in konkrete Einzelmaßnahmen umgesetzt. Zur erfolgreichen Zielverwirklichung sind die formulierten Ziele und Zielaspekte allen Beteiligten so zu vermitteln, dass sie akzeptiert werden und sich die Mitarbeiter damit identifizieren. Je besser Mitarbeiter über die Ziele des Unternehmens informiert sind und sich damit identifizieren, desto selbstständiger und zielgerichteter können sie arbeiten. Durch das Controlling (vgl. Abschnitt 11) wird der gesamte Ablauf überwacht und bei Bedarf werden Warnmeldungen und Verbesserungsvorschläge gemacht. In einer abschließenden Zielüberprüfung wird bewertet, ob die formulierten Ziele ganz oder teilweise erreicht wurden. Es wird nach Gründen gesucht, warum Planungen und Maßnahmen erfolgreich oder nicht erfolgreich waren, um zukünftig bessere Planungen und Realisierungen durchführen zu können. Dieses Review (= Überdenken) hat zum Ziel, eine sich selbst weiterentwickelnde Organisation zu schaffen (Selbstevaluation). Die angestrebten Unternehmensziele lassen sich in Primärziele und Sekundärziele unterscheiden (Bild 2). Die Primärziele Optimierung der Kosten, Einhaltung von Terminen und Optimierung der Qualität sind für den momentanen wirtschaftlichen Erfolg wesentlich. Sie bestimmen den kurzfristigen Shareholder Value (= Gewinn für die Teilhaber) und werden deswegen oft vorrangig betrachtet. Die sekundären Ziele sind Voraussetzung für den langfristigen Unternehmenserfolg. Auch die Bewertung von Unternehmen am Aktienmarkt wird weniger durch die aktuelle Gewinnsituation bestimmt als durch die Erwartungen für die mittelund langfristigen Marktaussichten des Unternehmens. Ein wesentliches Element zum Erreichen der sekundären Ziele ist die Förderung der Schlüsselqualifikationen, wie sie in allen neuen Berufsbildern enthalten ist (Bild 3). In vielen Stellenanzeigen und Bewerbungsverfahren werden diese Schlüsselqualifikationen, oft auch als soft skills (= sanfte Fähigkeiten) bezeichnet, ausdrücklich verlangt. Strategische Ziele Kosten um 5 % senken, Ressourcen 8 % besser ausschöpfen, Cashflow auf 12 % erhöhen, Marktanteil auf 30 % ausweiten, Schlüsselqualifikationen der Mitarbeiter erweitern, 20 Fortbildungstage p. a. Motivation der Mitarbeiter erhöhen, 10 KVP-Vorschläge je Mitarbeiter und Jahr, bei 90 % der Arbeitsplätze flexible Entlohnungssysteme. Kundenorientierte Ziele Mehrwert für Kunden schaffen, Kundenbedürfnisse zu 95 % erfüllen, Bekanntheits- und Beliebtheitsgrad beim Kunden auf Platz 1 verbessern, 80% Umsatz als A-Lieferant. Operative Zielbereiche Ablauforientierte Ziele Produktionskosten 4% p. a. senken, Synergien erzeugen und nutzen, auf neue Marktbedingungen innerhalb von zwei Wochen flexibel reagieren, Innovationskraft erhöhen, 20 Patente p. a. Mitarbeiterorientierte Ziele Bild 1: Ableitung operativer Zielbereiche aus den strategischen Zielen Image Sekundärziele organisatorische, strategische und kommunikative Kompetenz Bild 2: Primärziele und Sekundärziele eines Unternehmens Handlungskompetenz Selbst- Kompetenz Kompetenzziele Sozial- Kompetenz Fach- Kompetenz Dazu ist nötig: Motivation, Methoden-, Lern- und Sprachkompetenz, Kundennähe Ergebnisorientierung Reflexion Selbstbewertung Kreativität Engagement Kommunikation Konfliktfähigkeit Integrität Kontaktfähigkeit Mitgestalten Bild 3: Schlüsselqualifikationen Fachwissen Prozesswissen Strukturwissen Arbeitstechniken Informationsverhalten Ergebnis: Innovationskraft Kreativität Kundenorientierung Primärziele Kosten Flexibilität Termine Qualität Motivation

12 Marktbedingungen 1.3 Marktbedingungen Unternehmen und Mitarbeiter im IT-Bereich sind besonders mit Merkmalen neuer Märkte konfrontiert: rasantem Wissensfortschritt, Integration von IT-Technologien in allen Tätigkeitsfeldern, Standardisierungswirkungen von geschäftsprozessorientierter Standardsoftware, extrem kurzen Produktlebenszyklen, Globalisierung der Märkte, überproportionalem Wachstum in nicht produktiven Bereichen (Bild 1), Kundenanspruch auf individuelle Problemlösungen, Wahrnehmung von Dienstleistungs-, Vertriebs-, Beratungs- und Serviceaufgaben über fachliche Berufsgrenzen hinweg und steigenden gesellschaftliche Anforderungen. Die in vielen Märkten vorherrschende Wettbewerbssituation mit einem Überangebot an Waren und Dienstleistungen (= Käufermarkt) bedingt, dass Angebote, die außer einem attraktiven Preis nur den Grundnutzen erfüllen (bei einem Handy ist z. B. der Grundnutzen das Führen eines Gesprächs über eine Distanz) sich am Markt nicht behaupten können. Nur wenn Angebote dem Kunden in möglichst vielen Merkmalen einen Zusatznutzen (beim Handy z. B. ein bestimmtes Image, erhöhte Aufmerksamkeit) in Aussicht stellen, ist der Erfolg wahrscheinlich. Erwerbstätige 70 % Jahr Prognose Informationstechnik Industrie Dienstleistungen Landwirtschaft Bild 1: Anteil der Erwerbstätigen nach Sektoren Flexibilität Innovationskraft Distribution Unique Selling Positions Lieferfähigkeit Bild 2: Unique Selling Positions Qualitätskennzeichnung Sortimentsvielfalt Identifizierbarkeit Seriennummer Rückverfolgbarkeit 2010 Image Servicequalität Produktaufmachung Werbepräsenz Nur wenn Produkte und Dienstleistungen gegenüber den Mitwettbewerbern in möglichst vielen Merkmalen einen Zusatznutzen versprechen, können sie am Markt erfolgreich sein. äußere Qualität Erfüllung gesellschaftlicher Forderungen Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen Umweltverträglichkeit Gesundheitsverträglichkeit Ethik Entsorgbarkeit Verbraucherschutz Diese kaufentscheidenden Zusatznutzen nennt man Schlüsselfaktoren oder Unique Selling Positions USP (= Alleinstellungsmerkmale, Bild 2). Die Qualität und Funktionalität eines Produktes oder einer Dienstleistung wird vom Kunden vorausgesetzt. Qualität und Funktionalität fallen nur auf, wenn sie fehlen oder überraschend die Erwartungen übersteigen. Bei der Qualität unterscheidet man die äußere und die innere Qualität. Die äußere Qualität ist definiert nach DIN und DIN ISO 8402: Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Forderungen bezieht... (Bild 3). Qualität Gebrauchstauglichkeit Nachweisbarkeit innere Qualität Bild 3: Qualitätselemente Funktionalität komfortable Handhabung zeitgemäße Technologie ergonomisch Prüfzeichen Zertifikate, z. B. ISO 9001 ff Zeugnisse Mitarbeiterführung Mitarbeiterqualität Prozessqualität Die innere Qualität bezieht sich auf herstellerinterne qualitätsbeeinflussende Größen.

13 Change length to 4,0 inches 1.4 Umsetzung von Kundenwünschen Umsetzung von Kundenwünschen Um die Kundenwünsche optimal zu erfüllen, setzen viele Unternehmen systematische Methoden zur Planung, Entwicklung und Umsetzung von Kundenforderungen ein. Unter Kunden versteht man dabei jeden Nachfrager von Leistungen und Produkten, also z. B. auch andere Abteilungen innerhalb des gleichen Unternehmens. Quality Function Deployment (QFD) ist ein Beispiel für eine häufig eingesetzte Methode zur konsequenten Umsetzung von Kundenforderungen. Zentrales Werkzeug des QFD ist das House of Quality (HoQ, Bild 1 und Bild 2). Die Arbeitsschritte zum Erstellen eines HoQ sind: 1. Ermittlung und Bearbeitung der Kundenforderungen. Was will der Kunde? 2. Vergleich mit Mitwettbewerbern. Wie bewertet der Kunde meine Produkte? 1. Dieser Vergleich ist durch die Kunden durchzuführen, ihre subjektiven Urteile sind entscheidend. 3. Formulierung der technischen Kriterien. Die meist vagen Äußerungen des Kunden müssen in aussagefähige und möglichst messbare Kriterien umformuliert werden. 4. Ableiten und Gewichten zusammenhängender Merkmale für die Verbesserung. Überprüfen auf Wechselwirkungen (Korrelationen) mit anderen Kriterien. HoQ 1. Was wünschen die Kunden? Gewichtung Bild 1: House of Quality 5. Abhängigkeiten 3. Wie können die Kundenforderungen technisch erfüllt werden? 4. Beziehungsmatrix: Welcher Zusammenhang besteht zwischen den Kundenforderungen und den technischen Eigenschaften? 6. Gewichtung 7. technischer Wettbewerbsvergleich und Festlegung messbarer Zielwerte für Teilziele bzw. Ziele 2. Wie werden meine Produkte durch den Kunden im Wettbewerbsvergleich bewertet? 5. Analyse der Abhängigkeiten. 6. Gewichtung der Merkmale 7. Technischer Leistungsvergleich mit Mitwettbewerbern und Festlegung messbarer Zielwerte für die Umsetzung. Correlation ++ strongly positive + positive negative strongly negative Easy to move 6 Easy to click 5 Doesn't jam 4 Ergonomic form 4 Easy to clean 2 Importance Weighting Technical Evaluation (5 is Best) x Us o Competition Importance to consumer Target Values Energy needed to move Button resistance Dismantling Capabilities Easy to use Reduce energy level to 0,05 Psi Reduce force to 0,035 Psi Maintain current level Maintain current level Product dimensions Optical Sensor Maintain current level x x x o o o x o x o x o x Us o Competition (5 is Best) x o o x ox x o o x importance Bedeutung to jam schmieren to dismantle demontieren capability Möglichkeit to seal versiegeln competition Wettbewerb to maintain beibehalten current level gegenwärtige Stufe evaluation Bewertung Bild 2: HoQ für die Weiterentwicklung einer Computermaus

14 Preispolitik 1.5 Preispolitik In der Marktwirtschaft können alle Marktteilnehmer ihre Nachfrage und ihr Angebot frei und selbstständig planen. Die Unternehmer versuchen langfristig einen möglichst hohen Shareholder Value (= Gewinn für die Anteilseigner) zu realisieren. Die Nachfrager möchten mit den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln ein Maximum an Bedürfnisbefriedigung erreichen. Bei der Abstimmung zwischen diesen unterschiedlichen Interessen am Markt erfüllt der Preis entscheidende Funktionen (Bild 1). Lenkungsfunktion: Knappe Güter sind am Markt teurer. Um einen möglichst hohen Preis zu erzielen stellen Unternehmer diese Güter bereit und dienen damit auch dem Gesamtinteresse. Ausgleichsfunktion: Ist zu einem bestimmten Zeitpunkt das Angebot am Markt größer als die Nachfrage, dann sinkt der Preis. Zum niedrigeren Preis wird mehr nachgefragt, aber weniger angeboten. Dieser Anpassungsprozess läuft bis ein Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage (Gleichgewichtsmenge, Gleichgewichtspreis) erreicht wird. Signalfunktion: Der Preis signalisiert den Knappheitsgrad eines Gutes. Dabei ist nicht die absolute Preishöhe relevant, vielmehr zeigen Preisänderungen an, wie sich die Knappheitsverhältnisse verschieben. Erziehungsfunktion: Da im Falle des polypolistischen Anbieters (Tabelle 1) der Preis eine von ihm nicht beeinflussbare Größe ist, muss der Produzent versuchen, möglichst sparsam mit den Produktionsfaktoren umzugehen, um seine Kosten niedrig zu halten und damit den Gewinn zu maximieren. Andererseits werden auch die Nachfrager bestrebt sein, die preisgünstigsten Einkaufsmöglichkeiten wahrzunehmen, um ihren Nutzen zu maximieren. Für das Modell der Preisbildung in einem vollkommenen Markt (vereinfachtes Abbild der Wirklichkeit) geht man von mehreren Prämissen (= Voraussetzungen) aus (Bild 2). Einen vollkommenen Markt gibt es in Wirklichkeit nicht. Sehr nahe kommt dem Idealmodell die Wertpapierbörse. Fehlt eine der oben genannten Prämissen, handelt es sich um einen unvollkommenen Markt mit anderen Gesetzmäßigkeiten in der Preisbildung. In der Realität findet man häufig Polypole, seltener Oligopole und Monopole (Tabelle 1). Angebot Erziehungsfunktion Lenkungsfunktion Preis P G Preisfunktionen Markt N Tabelle 1: Marktformen m G Menge Nachfrage Am vollkommenen Markt bildet sich der Gleichgewichtspreis P G mit der Gleichgewichtsmenge m G Bild 1: Preisbildung und Preisfunktionen am vollkommenen Markt Ausgleichsfunktion Signalfunktion Marktform Marktverhalten Preisbestimmung Polypol Mengenanpassung Marktpreis und viele Anbieter an Marktpreis eigene Kosten Monopol Strategie zur Reaktion der Nachein Anbieter Gewinn- frager, Kosten maximierung Oligopol Strategie zur Reaktion der Nachwenige zur Gewinn- frager, Kosten, Ver- Anbieter maximierung halten der anderen Oligopolisten 1. Es sind keine sachlichen, persönlichen, räumlichen und zeitlichen Präferenzen (= Bevorzugungen) vorhanden. 7. Der Markt reagiert auf Veränderungen sofort. 6. Der Markt ist polypolistisch, d. h. es gibt sehr viele Anbieter und sehr viele Nachfrager. A Vollkommener Markt 5. Alle Marktteilnehmer handeln nach Wirtschaftlichkeitsprinzipien. 2. Es handelt sich um homogene Güter, d. h. es gibt keine Unterschiede hinsichtlich Nutzen und Zusatznutzen. 3. Alle Anbieter können jederzeit liefern. 4. Es herrscht vollständige Markttransparenz, d. h. alle Marktteilnehmer verfügen über alle notwendigen Marktinformationen. Bild 2: Merkmale eines vollkommenen Marktes

15 1.5 Preispolitik 15 Im vollkommenen Polypol ist der Preis für den einzelnen Unternehmer eine Größe, die er aufgrund der Wettbewerbssituation nicht beeinflussen kann. Entsprechend seiner Kostenstruktur kann er nur als Mengenanpasser reagieren oder durch Marketingmaßnahmen versuchen andere Markt- und Kundensegmente zu erschließen. Der Angebotsmonopolist befindet sich im Vergleich zum Polypolisten in einer völlig anderen Situation: Er kann über den Preis auch die Absatzmenge gemäß seinen Vorstellungen bestimmen. Der Monopolist kann Preise und Angebotsmengen zum Erreichen des Gewinnmaximums festlegen. Monopol- Absatzmenge Erlöse in Kosten in Gewinn preis in in Mio. Stk. Mio. Mio. in Mio. 80,00 10, ,00 10, ,00 9, ,00 9, ,00 8, ,00 7, ,00 6, ,00 5, ,00 4, ,00 3, ,00 2, Erlöse in Millionen Kosten in Mio. Cournot scher Punkt Gewinn in Mio. Erlöse in Mio Absatzmenge in Mio. Stück Bild 1: Monopolpreisbildung, Tabelle und Diagramm Er erreicht sein Gewinnmaximum, indem er die Versorgung des Marktes verschlechtert (Bild 1). Zum Schutz des Verbrauchers ist die Marktmacht von Unternehmen hinsichtlich monopolartiger Stellungen in vielen Ländern eingeschränkt. In Deutschland wird durch das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung (Kartellgesetz) die Bildung wettbewerbsgefährdender, marktbeherrschender Unternehmen verhindert. Hiervon sind Kartelle (= vertragliche Zusammenschlüsse rechtlich selbstständiger Unternehmen mit dem Ziel den Markt und den Wettbewerb einzuschränken), Zusammenschlüsse von Unternehmen (Fusionen) und Absprachen zwischen Unternehmen betroffen. Durch z. B. technologische Spitzenleistungen und Patente können jedoch zeitweise monopolistische Stellungen entstehen. Bei einem Angebotsoligopol stehen wenigen großen Anbietern viele Nachfrager gegenüber, z. B. die Autofahrer den Ölgesellschaften. Auf oligopolistischen Märkten kann man oft eine weitgehende Starrheit der Preise feststellen, d. h. die Oligopolisten erhöhen gemeinsam ihre Preise, z. B. durch Bildung eines Kartells, oder sie überlassen einem Marktführer die Preispolitik und ziehen gemeinsam nach. Dabei kann die Preisführerschaft abwechselnd von verschiedenen Oligopolisten übernommen werden. Geht man vom Modell des vollkommenen Angebotsmonopols aus, so ist das gemeinsame Gewinnmaximum der Oligopolisten im Cournotschen Punkt erreicht. Für die Oligopolisten insgesamt ist es also vorteilhaft, gemeinsam die Cournotsche Menge zum Monopolpreis anzubieten. Dieses Vorgehen erfordert allerdings eine Absprache unter den Oligopolisten. Für den einzelnen Anbieter kann es aber z. B. bei Vorliegen einer günstigeren Kostenstruktur auch von Vorteil sein, seinen Preis zu senken und damit seinen Marktanteil auf Kosten der anderen zu erhöhen. Er muss aber damit rechnen, dass die anderen Anbieter versuchen, ebenfalls kostengünstiger zu produzieren und auch ihre Preise senken. Dies führt schließlich dazu, dass der gemeinsame Gewinn aller reduziert wird. Für die Preisgestaltungsmöglichkeiten eines Anbieters in nicht vollkommenen Märkten ist es auch wichtig zu wissen, wie die Nachfrager auf Preisänderungen reagieren. Die Preiselastizität der Nachfrage beschreibt die Reaktion der Nachfrager auf eine Preisänderung. Dm E = Dp E Preiselastizität der Nachfrage Dm Mengenänderung (%) Dp Preisänderung (%) Je weniger Kunden auf ein Produkt angewiesen sind, je mehr Ersatzprodukte mit vergleichbarem Nutzen und Zusatznutzen vorhanden sind, desto stärker reagieren Kunden auf Preisänderungen. Ist die Elastizität größer als 1, so spricht man von einer elastischen Nachfrage, d. h. bei einer Preiserhöhung sinkt der Umsatz.

16 Wertschöpfung 1.6 Leistungs-, Geld- und Informationsflüsse in einem Unternehmen Durch den optimierten Einsatz der Produktionsfaktoren Arbeit, Rohstoffe, Kapital und Knowhow versuchen Unternehmen ihre Ziele zu verwirklichen. Die betriebliche Abläufe und Schnittstellen (Bild 1) zu Märkten müssen hierzu geplant, organisiert, koordiniert und kontrolliert werden. Aus technischer Sicht bedeutet dies z. B., dass der Materialfluss der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe optimiert werden muss. Aus umweltorientierter Sicht bedeutet es die Minimierung von Belästigungen, Umweltschäden und sparsamen Einsatz globaler Ressourcen. Finanztechnisch bedeutet es z. B., dass die Kapitalbindung minimiert werden muss. Informationstechnisch muss sichergestellt sein, dass Informationen durch entsprechende IT-Dienstleistungen in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, zu günstigen Preisen, vollständig und verständlich zur Verfügung stehen. 1.7 Wertschöpfung Je geringer der Aufwand des Unternehmens für die Bereitstellung und den Absatz seiner Leistung am Markt ist, desto höher ist die Wertschöpfung. Unter Wertschöpfung versteht man den Wertzuwachs eines Produktes oder einer Dienstleistung zwischen dem Beschaffungspreis und dem Absatzpreis. In den letzten Jahren wurden neue und erfolgreiche Managementmethoden zur Optimierung der Wertschöpfung entwickelt und eingeführt. Bei allen erfolgreichen Managementmethoden gibt es eine Reihe gemeinsamer Merkmale: Präventive (= vorbeugende) Maßnahmen ersetzen nachfolgende Korrekturen, z. B. werden bei der Produktion Qualitätskontrollen bereits während der Produktion durchgeführt. Beachtung von Kundenwünschen, z. B. werden die Kundenwünsche vor der Produktion systematisch erfasst und in die Produktionspläne eingearbeitet. Die Organisation von Unternehmen fördert hohe Flexibilität, Einsicht und Lernfähigkeit, z. B. wird Mitarbeitern Verantwortung übertragen und Verbesserungsvorschläge werden schnell umgesetzt und belohnt. Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe Know-how Arbeit Leistungsfluss B E S C H A F F U N G Unternehmen L A G E R H A L T U N G Marketing P R O D U K T I O N Controlling Geldfluss Absatzmärkte Produkte Beschaffungsmärkte Dienstleistungen Informationen Know-how Informationsaustausch durch business objects (z. B. Anfragen, Angebote, Lieferscheine, Kundenreklamationen) L A G E R H A L T U N G R E C H N U N G S W E S E N Bild 1: Leistungs-, Geld- und Informationsflüsse Die zehn Arbeitsprinzipien des Lean Managements 1. Teamarbeit 2. Eigenverantwortung 3. Feedback 4. Kundenorientierung 5. Wertschöpfung hat Priorität 6. Standardisierung 7. Ständige Verbesserung 8. Sofortige Fehlerabstellung an der Fehlerquelle 9. Vorausdenken, Vorausplanen 10. Kleine, beherrschbare Schritte Bild 2: Die zehn Arbeitsprinzipien des Lean Managements Die direkten Auswirkungen dieser Zielsetzungen zeigen sich in der Aufbau- und Ablauforganisation moderner Unternehmen. In den flachen Hierarchien moderner Unternehmen werden Führungsaufgaben und Verantwortung für Prozesse an Prozessverantwortliche (Prozessowner) delegiert. Kundenprobleme werden am Ort der Ursache durch schnelle, flexible und kundennahe case worker (case = Fall, Prozess, worker = Arbeiter) gelöst. Lean Management LM (schlankes Management) und Lean Production LP (schlanke Produktion) galt jahrelang als Zauberwort für Produktivitätsfortschritte in der produzierenden Wirtschaft. Die wichtigsten Verhaltensregeln für die Mitarbeiter sind in 10 Arbeitsprinzipien zusammengefasst (Bild 2).

17 1.7 Wertschöpfung 17 Grundstrategien des LM und LP sind die Suche nach Rationalisierungsmöglichkeiten durch Verringern der Fertigungstiefe. D. h., wenn andere die Arbeit günstiger und/oder schneller erledigen können, wird dieser Bereich ausgelagert (= Outsourcing), kooperatives Vorgehen von Marketingfachleuten, Technikern, Servicemitarbeitern (= Simultaneous Engineering) zur Verringerung des time to market (= Zeit eines Projekts bis zur Markteinführung), die Konzentration auf technologisch anspruchsvolle Bereiche mit hochqualifizierten Mitarbeitern, Einbeziehung der Zulieferfirmen in die Planung, höhere Flexibilität durch Konzentration auf das Wesentliche und eine flache Hierarchie, Verzicht auf zu breite Produktpaletten ohne Synergieeffekte (= Übertragung von Wissen auf andere Aufgabenstellungen). Total Quality Management TQM Um am Markt erfolgreich zu sein muss ein Unternehmen kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen kundengerechter Qualität zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten. Während in der Vergangenheit hauptsächlich Qualitätsüberprüfungen am Endprodukt erfolgten, werden heute durch das Qualitätsmanagement alle qualitätsbeeinflussenden Größen während des gesamten Lebenszykluses eines Produktes überwacht und beeinflusst (TQM). Kostentreibendes Overengineering (nicht in Anspruch genommene Qualität) ist ebenso zu vermeiden wie nach Kundenmeinung vorhandene Qualitätsdefizite (Bild 1). Just-in-Time JIT JIT bedeutet, dass nachgeschaltete Fertigungsstufen Güter genau dann abrufen und bereitgestellt bekommen, wenn Bedarf danach besteht. JIT zielt insbesondere auf eine Minimierung der Lagerhaltungskosten, birgt aber das Risiko einer starken Lieferantenabhängigkeit. Dieses Risiko muss durch eine entsprechene Lieferantenauswahl und Vertragsgestaltung minimiert werden. Business Process Reengineering BPR BPR vereinigt Elemente des Lean Management und des TQM und zeichnet sich durch fundamentale und radikale Eingriffe in bestehende Abläufe und Organisationen aus. BPR geht es nicht um partielle Verbesserungen. Ziel ist eine Verbesserung um Quantensprünge. Hierzu fördert man das Denken in Prozessen statt in Teilaufgaben, das Anbieten von Problemlösungen anstatt Produkten und die Anwendung neuer Kostenrechnungsverfahren durch Prozessverantwortliche (case worker, case manager). Overengineering gefertigte Qualität Bild 1: Qualitätsanforderungen soziale Bedürfnisse Selbstverwirklichung Wertschätzung Sicherheitsbedürfnisse physiologische Bedürfnisse Bild 2: Motivationsmodell in Anspruch genommene Qualität wahrgenommene Qualität Qualitätsdefizit Motivatoren Machtmotive, Bedeutung, Sinngebung Anerkennung, Selbstständigkeit, Selbstachtung, Status Kommunikation, Akzeptanz, Integration Hygienefaktoren materielle Sicherheit, Informationsbedürfnis, einschätzbare und stabile Verhältnisse Motivationsmodell (abgeleitet aus der Bedürfnispyramide nach Maslow) Höhere Wertschöpfung durch neue Verfahren und Methoden kann aber nur mit zufriedenen Mitarbeitern und Kunden realisiert werden. Hygienefaktoren, z. B. materielle Sicherheit, wirken von außen (extrinsisch) auf den Mitarbeiter. Diese Maßnahmen sind tendenziell nur kurzfristig wirksam, d. h. sie müssen häufig erneuert werden (Bild 2). Hygienefaktoren bilden die Rahmenbedingungen, um unter den Mitarbeitern und Kunden Unzufriedenheit zu vermeiden. Motivatoren, z. B. Anerkennung und Selbstständigkeit wirken von innen (intrinsisch) und sind tendenziell langfristig wirksam. Motivatoren erhöhen die Leistungswilligkeit.