2011 Jahresbericht Föhrenstrasse 2 CH-4009 Basel T F

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1 2011 Jahresbericht

2 2011 Jahresbericht

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4 Inhalt 6 Zum Geleit Es ist wahrlich keine überraschende Erkenntnis, wenn ich 10 Vorwort Der Schalter zu SwissDRG ist am gedreht worden. Dieses 14 Logistik Logistik in der Klinik heisst Sicherstellung sämtlicher Ressourcen 18 Interview Laptop statt Klemmbrett 22 ehealth Schweiz Im Juni 2007 hat der Bundesrat die «Strategie ehealth Schweiz» 24 Interview «Die Tüchtigen werden bestraft» 28 Operationssäle 7 und 8 Die neuen Operationssäle im 1. OG Ost sind grosse, helle Räume 31 Umbau 2011 Der Umbau der Tagesklinik im Merian Iselin hat für Patientinnen 34 Eintritt nüchtern Unter dem neuen DRG-Regime werden unsere Patientinnen 36 Organigramm 37 Kennzahlen 38 Finanzdaten 39 Operationstätigkeit 40 Anästhesie Physio Labor Radiologie 5

5 Zum Geleit Es ist wahrlich keine überraschende Erkenntnis, wenn ich feststelle, dass das vergangene Jahr in vielerlei Hinsicht turbulent war. So will ich nicht weiter auf die Ihnen, liebe Leserin, lieber Leser, vertrauten Bilder des verflossenen Jahres eingehen. Hingegen wollen wir Ihnen mit diesem Jahresbericht aufzeigen, was wir in dieser Zeit voller Unsicherheiten und Überraschungen gemacht haben. Hier im Geleit seien zunächst drei der wichtigsten Grundsätze, die unser Handeln leiten, aufgezeigt. Wir haben und wir meinen mit Erfolg versucht, in dieser hektischen Zeit konzentrierte Ruhe zu bewahren. Unaufgeregt haben wir uns bemüht, auf alle Entwicklungen gut vorbereitet, entschieden und immer mit Blick auf unsere langfristigen Ziele auf die wechselhaften Umstände zu reagieren. Dabei haben wir uns immer von einer Frage leiten lassen: Wie können wir Ihnen, unseren Patientinnen und Patienten, noch viele Jahre bei spezifischen Gesundheitsproblemen behilflich sein? Menschlichkeit auch im neuen Umfeld Auch wenn alle wussten, dass auf das Jahr 2012 hin die Regeln ändern, auch wenn sich viele gut vorbereitet haben, auch wenn viel geredet und verhandelt wurde: Noch immer ist vieles unklar. Auch wenn der Kanton Basel-Stadt vorausschauend Vorarbeit leistete, auch wenn wir uns mit einzelnen Kassen auf neue Tarife einigen konnten, wird es auch im besten Falle noch Monate dauern, bis wir wissen, was wir wirklich bezahlt bekommen. Das führt zu Unsicherheiten und zu Ängsten, auch bei uns. Und gerade in dieser Situation sei wiederholt und betont: In unserer Stiftung steht nach wie vor der Mensch im Mittelpunkt, wie in unserem Logo. Das wird auch in Zukunft so bleiben. Unsere Stiftung mit ihrer Klinik für Orthopädie und Chirurgie ist für die Menschen da, vor allem für Sie als unsere Patientinnen und Patienten. Eine gute, umfassend pflegende Behandlung möglichst ohne Komplikationen ist unser Auftrag auch in neuem, rauerem Umfeld. Und dieser Bericht zeigt, dass und wie wir versuchen, diesen Grundsatz weiter in die Tat umzusetzen. Partnerschaften auch unter Druck Als reine Belegarztklinik bieten wir unseren Patientinnen und Patienten etwas Besonderes: eine grosse Wahlfreiheit. Dieses Konzept funktioniert aber nur, wenn zwischen uns und den Belegärzten eine verlässliche Partnerschaft besteht. Da sind wir alle immer wieder gefordert; besonders bei steigendem wirtschaftlichem Druck. Aber auch hier ist das Ziel unserer Stiftung klar: Wir stehen zu unseren Partnern, auch und gerade in diesen Zeiten verstärkten äusseren Drucks. Die auf uns zukommenden Lasten wollen wir fair teilen und gemeinsam tragen. Dafür haben wir auch im vergangenen Jahr die Infrastruktur erweitert und erneuert. Damit stärken wir unsere Position im Markt und verbessern die Arbeitsbedingungen unserer wichtigen Partner. Partnerschaft heisst nicht, dem anderen immer 6

6 Marc C. Theurillat Präsident des Stiftungsrats 7

7 nachgeben; Partnerschaft bedeutet Verlässlichkeit, gerechter Lastenausgleich bei Interessensgegensätzen und geeintes Kämpfen gegen Bedrohungen von Dritten. Und dies nicht nur in guten, sondern auch in schlechten Zeiten. Effizienz auch als Stiftung Mit den grundsätzlichen Bekenntnissen zu Menschlichkeit und Partnerschaft ist es uns ernst. Sie dürfen auch etwas kosten; jedoch nie mehr, als wir uns leisten können. Deshalb ist es so wichtig, dass wir permanent nach weiteren Steigerungen unserer Effizienz streben. Dank hoher Leistungsfähigkeit erarbeiten wir gute Ergebnisse, die es uns erlauben, Kunden, Mitarbeitenden und Belegärzten gegenüber fair und entgegenkommend zu sein. Das geht aber nur, soweit und solange wir mit unserer Effizienz wettbewerbsfähige Leistungen erbringen. Das gilt selbstverständlich auch für uns als Stiftung. Aber unsere Partner wissen, dass das erwirtschaftete Ergebnis für unseren Auftrag erhalten bleibt und nicht an externe Investoren abgeliefert werden muss. Das ist der Vorteil unserer Unternehmensstiftung. Dank Wiederum haben wir ein sehr gutes Ergebnis erzielt. Dafür auch an dieser Stelle allen, wirklich allen, die dazu beigetragen haben, ein ganz herzliches Dankeschön! Das erneut gute Ergebnis ist nicht selbstverständlich; es gibt uns die Zuversicht, auch in Zukunft und unter erschwerten Umständen bestehen zu können. Im Stiftungsrat und in der Geschäftsleitung sind wir sicher, dass die drei hier geschilderten Grundsätze wichtige Elemente unseres Erfolges sind. Deshalb werden wir auch in Zukunft darauf aufbauen, um unseren Patientinnen und Patienten zu mehr Lebensqualität zu verhelfen, den Mitarbeitenden ein sicherer Arbeitsort zu sein und unseren Geschäftspartnern zu nachhaltigem Erfolg zu verhelfen. Marc C. Theurillat Präsident des Stiftungsrats 8

8 Anya Guggiana Sekretariat Physiotherapie / Ernährungsberatung 9

9 Vorwort Der Schalter zu SwissDRG ist am gedreht worden. Dieses Datum hat die Spital- und Klinikwelt der Schweiz grundlegend verändert. Die neuen Anreizstrukturen und Verhaltensmuster der Spitalfinanzierung haben revolutionären Charakter. Die Vorbereitungen darauf haben im Jahr 2011 die Klinikagenda in wesentlichen Teilen bestimmt. Neue Gangart in der Klinikwelt Ohne Leistungsauftrag und Platz auf der Spitalliste ist ein Überleben für eine Klinik in der Grösse des Merian Iselin in unserer Region kaum denkbar. Die kontinuierliche und seriöse Arbeit, die wir zusammen mit hervorragend ausgebildeten Belegärztinnen und Belegärzten zum Vorteil der kantonalen und regionalen Gesundheitsversorgung leisten, ist mit umfassenden Leistungsaufträgen in unseren Spezialgebieten honoriert worden. Die Merian Iselin Klinik für Orthopädie und Chirurgie steht sowohl im Kanton Basel-Stadt wie auch in geringerem Umfang im Kanton Basel-Landschaft auf der Spitalliste. An dieser Stelle gilt mein Dank den Vorbereitern der Geschäfte und den Entscheidungsträgern. Klinikintern haben wir mit der umfassenden Einführung einer elektronischen Patientenakte in der Pflege sowie mit baulichen Veränderungen, die auf DRG-Bedürfnisse zugeschnitten sind, ebenfalls wichtige Wegmarken gesetzt. Verzahnung der Strukturen Um unter DRG-Bedingungen erfolgreich bestehen zu können, ist ein eng verzahntes Zusammenwirken von medizinischen, ökonomischen, strukturellen und marktbezogenen Faktoren notwendig. Hier ist, bei allem bisherigen Erfolg der Klinik, noch Raum für Verbesserungen. Transparent und gegen aussen verständlich ausgewiesene Qualitätsindikatoren müssen erstellt werden. Unsere Zuweiserbindung ist mit Gewinn für beide Seiten zu verstärken. Am Markenimage und an der politischen Verankerung der Klinik müssen wir weiterarbeiten. Es gilt, starke und tragfähige Kooperationen mit verlässlichen Partnern zu pflegen und gegebenenfalls neu zu vereinbaren. Schliesslich muss unsere gesamte Prozessorganisation mit den neuen Verhältnissen synchronisiert werden. Das sind grosse und wichtige Aufgaben, die unsere Klinik lösen muss, um auf dem eingeschlagenen Weg zur Excellence zu bleiben. Menschlichkeit bleibt zentral Bei alledem wird aber der «human touch», auf den Menschen ausgerichtetes Tun und Lassen, auch in Zukunft und unter veränderten Bedingungen den Erfolg unseres Hauses und unserer Arbeit begründen. Persönliche Betreuung durch unsere Belegärzteschaft sowie Pflege- und Therapieprofis ist und bleibt der Schlüssel zur 10

10 Stephan Fricker CEO 11

11 Patientenzufriedenheit. Und sie wird weiterhin massgebend sein für die Nachfrage nach unseren Leistungen. Natürlich müssen System und Strukturen permanent optimiert werden. Sie sind aber nie Selbstzweck. Uns allen muss präsent sein und bleiben, dass echte menschliche Zuwendung und Unterstützung die ultimative «Raison d être» im Klinikalltag ist. Gemeinsam zum Erfolg Die oben geschilderte «Brave New World» im Klinikbereich verlangt nach neuen operationellen Verhaltensmustern sowie strategischen Ausrichtungen und Entscheidungen. Dabei wird das Netzwerk und die Kontaktebene zwischen Stiftungsrat, Belegärzteschaft, Zuweisern und Klinikverantwortlichen ihre Tragfähigkeit beweisen müssen. Wir sind gemeinsam darin gefordert, die Rolle und Bedeutung unserer Klinik in der Gesundheitsversorgung weiter zu fördern. Neue Optiken und Infrastrukturen wie unser umgestalteter Empfangsbereich oder die beiden zusätzlichen OP mit integrierter Tagesklinik im 1. Obergeschoss der Klinik Ost werden uns dabei helfen und uns bei der Erreichung unserer Ziele unterstützen. Der zentrale Erfolgsfaktor aber bleibt das Können und die Professionalität jedes und jeder Einzelnen. Dank an alle Mein grosser Dank gilt abschliessend allen seien es Belegärzte, Mitarbeitende, Patienten oder Zuweiser, die im Jahr 2011 an der Erfolgsgeschichte Merian Iselin mitgewirkt haben. Ich wünsche mir, dass Sie uns auch in Zukunft mit Ideen, Wohlwollen und Tatkraft helfen, den verschlungenen Weg durch eine veränderte Landschaft zu finden. Stephan Fricker CEO 12

12 Dr. Urs Kohlhaas Facharzt FMH für Orthopädische Chirurgie, Sportmedizin SGSM Gemeinschaftspraxis Brunnmatt, Liestal 13

13 Logistik Logistik in der Klinik heisst Sicherstellung sämtlicher Ressourcen für die optimale Versorgung unserer Patientinnen und Patienten unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit. Wenn sich Patientenprozesse ändern, muss auch die interne Logistik angepasst werden. Anlass und Termin waren bekannt: die Einführung der Diagnosis Related Groups (Fallpauschalen) am 1. Januar Damit die Merian Iselin Klinik für Orthopädie und Chirurgie auf diesen Zeitpunkt und auf allen Ebenen bereit und «fit for DRG» sein würde, haben wir im Berichtsjahr frühzeitig einen Massnahmenkatalog für sämtliche Logistikbereiche erarbeitet. Insbesondere die Infrastruktur der Patientenprozesse bedurfte in diesem Zusammenhang verschiedener Anpassungen. Zu den getroffenen Massnahmen gehörten bauliche Eingriffe wie die Neugestaltung des Empfangsbereichs und der Bau von zwei zusätzlichen Operationssälen. Auch die erst kürzlich modernisierte IT-Infrastruktur musste nachgerüstet werden, damit sie den hohen Ansprüchen eines Klinikinformationssystems im Bereich der Daten- und Systemsicherheit entsprach. Parallel zu diesen Anpassungsschritten wurden auch die internen Logistikprozesse nach dem Motto «Die Letzten beissen die Hunde» kräftig durchgeschüttelt. Datensicherheit als Qualitätsmerkmal Der Ausfall eines elektronischen Systems ist der Super-GAU und der Albtraum jedes Unternehmens. Das gilt besonders für eine Klinik, wo das Versagen der Informationstechnologie im Extremfall Menschenleben gefährden kann. Zwar kann eine absolute Ausfallsicherheit generell und insbesondere von einzelnen Softwareapplikationen nie garantiert werden, und abgesehen davon muss jedes System hie und da auch gewartet und somit ausser Betrieb genommen werden. Aus diesem Grund haben wir im Frühjahr 2011 ein zweites, redundantes Rechenzentrum in Betrieb genommen. Zudem können wir unabhängig vom Gesamtsystem jederzeit auf die Notfalldaten unserer Patientinnen und Patienten zugreifen. Die Umsetzung dieser Massnahmen ist uns rechtzeitig zur Einführung von Swiss- DRG gelungen und darauf sind wir stolz. Weitere Systemoptimierungen werden folgen. Ihr Ziel wird immer sein, unseren Mitarbeitenden alle gewünschten Daten zum richtigen Zeitpunkt und in hoher Qualität liefern zu können, damit sie die optimale Versorgung unserer Patientinnen und Patienten sicherstellen können. 14

14 Dr. Ute Goller Fachärztin für Radiologie 15

15 DRG Dauernd Rascher Gehen? Jede Änderung von Patientenprozessen erfordert auch Anpassungen bei den internen Logistikprozessen. Die Inbetriebnahme von zwei neuen Operationssälen führt beispielsweise zu höheren Fallzahlen und gekoppelt mit der Einführung von Fallpauschalen zu weniger Pflegetagen. Operationssäle, Zimmer und Betten müssen also häufiger gereinigt werden. Weitere Auswirkungen sind etwa ein grösserer Bedarf an Lagerplatz oder höhere Frequenzen bei der Lieferung von OP- Material und Medikamenten sowie internen und externen Transporten. Die internen Dienstleistungen müssen aber auch dem Kriterium der Wirtschaftlichkeit Rechnung tragen. Deshalb ist auch die Einsetzung unserer personellen Ressourcen Bestandteil des «DRG-Fitnessprogramms». Alle internen Dienstleistungen der Logistikabteilungen wurden und werden genau unter die Lupe genommen, falls nötig neu organisiert oder gestrichen aber immer unter Berücksichtigung der Bedürfnisse unserer Patienten und Mitarbeitenden. So können wir auch in Zukunft eine optimale Versorgung garantieren und unseren Beitrag zu einer in jeder Beziehung effizienten Klinik leisten. Der Mensch im Mittelpunkt Derartige Optimierungen sollten aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Mehrheit unserer internen Dienstleistungen jeden Tag und (meist) unabhängig vom DRG-Aktivismus des Berichtsjahrs erbracht werden. Das erfahren wir und unsere Gäste im Haus täglich am eigenen Leib. Wir profitieren im Sommer und im Winter von einem angenehmen Raumklima. Die Telefone funktionieren. Die Stromversorgung lässt uns nie im Stich. Und nicht zuletzt geniessen wir jeden Tag köstliche Leckereien aus unserer «Gourmet»-Küche. Bei allen Anstrengungen rund um Prozessoptimierungen dürfen und wollen wir eines nicht vergessen: In einer Klinik wie der unsrigen steht immer der Mensch im Mittelpunkt, unsere Patientinnen und Patienten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. An ihnen orientieren wir unser Tun und Lassen in erster Linie. Und erst in zweiter Linie an Berechnungen, Kostenfaktoren, Gesetzesparagrafen und Systemen. Rolf Schwendener Stv. Direktor 16

16 Silvana Nussbaumer Koch i. A. 17

17 Interview Laptop statt Klemmbrett Im Berichtsjahr 2011 hat das Merian Iselin mit dem Informationssystem MCC die elektronische Krankengeschichte eingeführt. Michèle Montenach, Pflegedirektorin, über den Umgang von Mitarbeitenden, Ärzten und Patienten mit dem neuen Instrument. Frau Montenach, was ist MCC? MCC ist ein elektronisches Klinik-Informationssystem, das nach seinem Hersteller «Meyerhofer Clinical Competence» heisst. Es erfasst als «elektronische Krankengeschichte» sämtliche Patientendaten elektronisch und vernetzt sie miteinander. MCC wird bei der Anmeldung zur Operation aktiviert und begleitet die Patientinnen und Patienten anschliessend während ihres gesamten Aufenthalts in der Klinik. Mit der Einführung haben wir schon vor zwei Jahren begonnen. Zu unserem Vorteil war, dass wir nicht einfach ein fertiges Produkt einkaufen mussten. Wie lief die Einführung ab? Wir konnten MCC an die Bedürfnisse unseres Hauses anpassen. Im August 2011 haben wir alle Mitarbeitenden geschult und ab Mitte September ist das MCC abteilungsweise eingeführt worden. Das war auch deshalb eine grosse Herausforderung, weil ab Oktober jeweils wieder Hochbetrieb herrscht. Zu Beginn war beim Personal eine gewisse Unsicherheit zu spüren, weil anfänglich jeder Vorgang mehr Zeit brauchte. Aber seit Mitte Dezember 2011 funktioniert das MCC sehr gut und alle sind damit zufrieden. Wie sieht die elektronische Krankengeschichte im Detail aus? Die Ärzte melden ihre Patienten schriftlich an. Das Operationssekretariat gibt Personalien, Befund, Art der Operation und weitere Daten in das System ein. Daraus entsteht das Wochenprogramm der anstehenden Eingriffe. Auf dieser Grundlage teilt die Bettendisposition Station und Zimmer zu. Von diesem Moment an wird der Patient im System auch für die Abteilung «sichtbar». Vor der Operation werden weitere Daten aus dem Eintrittsgespräch, der Anästhesiesprechstunde oder der Prämedikation in das MCC eingespiesen. Welche Rolle spielt das System während des Eingriffs? Auch im Operationssaal ist MCC ein wichtiges Arbeitsinstrument. Die gesamte OP-Dokumentation wird in das System eingegeben, auch Angaben zum Material wie beispielsweise einer eingesetzten Hüftprothese, die mit einem Barcode eingelesen werden. Auch Verbrauchsmaterial wie Desinfektionsmittel oder Katheter wird erfasst. Die Buchhaltung kann für ihre Abrechnung direkt darauf zurückgreifen. Lediglich in der Aufwachstation arbeiten wir mit einem separaten Anästhesiesystem mit direkter Schnittstelle ins MCC. Wenn die Patientinnen und Patienten auf die Station zurückgebracht werden, führen wir für den Rest ihres Aufenthalts bei uns die Krankengeschichte wieder elektronisch weiter. 18

18 Flurina Blumer Dipl. Pflegefachfrau 19

19 Beeinträchtigt die Technik in diesem sensiblen Bereich die persönliche Beziehung Pflege Patient? Die Mitglieder unserer Pflegeteams kommen nun mit dem Laptop statt mit dem Klemmbrett ins Zimmer. Vor allem ältere Menschen haben damit manchmal Mühe. Ihnen erklären wir, dass die Einführung der elektronischen Datenerfassung eine gesetzliche Vorschrift ist, die aber für den Patienten den wichtigen Vorteil hat, dass keine Daten verloren gehen können. Und dass den Pflegenden nun mehr Zeit am Bett bleibt, weil sie die erhobenen Werte und Befunde direkt ins System eingeben können und nicht nachträglich im Büro nochmals elektronisch erfassen müssen. Für jüngere Patientinnen und Patienten ist MCC hingegen kein Problem; sie sind ja mit dem Computer aufgewachsen. Diesen generationenbedingten Unterschied in der Akzeptanz stellen wir übrigens auch bei den Pflegenden fest. Wie hat das Personal die Umstellung auf das elektronische System bewältigt? Am Anfang hörte man gelegentlich kritische Stimmen, aber nach einigen Wochen waren sie praktisch verstummt. Die Aufnahme und Verarbeitung der vielen Daten hat sich für die Pflegenden gegenüber früher klar vereinfacht und die Elektronik hat die Arbeit interessanter gemacht. Ich spüre auf den Abteilungen auch einen gewissen Stolz, dass wir in der Region zu den ersten Kliniken gehören, die ein solches System einsetzen. Bleibt noch die Frage nach dem Datenschutz. MCC wahrt strikte das Arzt- und das Patientengeheimnis. Die Zugriffsberechtigungen auf die Daten sind klinikintern genau geregelt. Die Abteilungen haben nur Zugriff auf die Daten jener Patientinnen und Patienten, die bei ihnen stationiert sind. Auch die Ärztinnen und Ärzte können keine fremden Dossiers einsehen, und im Operationsprogramm sind die Berechtigungen ebenfalls genau geregelt. Von aussen kann sowieso niemand auf das MCC des Merian Iselin zurückgreifen. Und wie zuverlässig ist das neue System? Wir hatten bisher einen einzigen Systemabsturz zu bewältigen. Für einen solchen Fall haben wir am Empfang einen Computer mit einem eigenen Server. Dort kann jede Abteilung für jeden Patienten eine Notfalldokumentation ausdrucken, auf der sämtliche wichtigen Daten verzeichnet sind. Das Arbeiten mit diesen Notfalldokumenten haben wir bereits durchgespielt, das funktioniert. Und in Zukunft wird es auf jeder Abteilung einen Arbeitsplatz haben, der unabhängig vom Zentralserver läuft. Michèle Montenach Pflegedirektorin 20

20 Sabrina Buser Dipl. Pflegefachfrau Stv. Stationsleiterin 21

21 ehealth Schweiz Im Juni 2007 hat der Bundesrat die «Strategie ehealth Schweiz» verabschiedet, in welcher er die Ziele der elektronischen Gesundheitsversorgung bis 2015 formuliert hat. Kernelemente sind der Aufbau eines elektronischen Patientendossiers und eines Gesundheitsportales mit qualitätsgesicherten Onlineinformationen. Im September 2008 erhielt ich den Auftrag, die Strategievorgaben des Bundes im Merian Iselin umzusetzen. Ein Projekt dieser Grössenordnung kann nicht als Ganzes eingeführt werden; das wäre mit zu viel Risiko verbunden. Wir entschieden uns daher frühzeitig, es in drei Phasen zu unterteilen. Gestaffeltes Vorgehen Nachdem wir 2010 in einer ersten Phase die elektronische Operationssaalplanung und die Bettendisposition eingeführt hatten, konnten wir im Berichtsjahr 2011 auch den zweiten Schritt die Einführung der elektronischen Krankengeschichte in der Pflege erfolgreich abschliessen. Bereits in der Evaluation des Produktes wurden alle Betroffenen miteinbezogen. Wir analysierten gemeinsam mit dem Lieferanten, wie in unserem Hause gearbeitet wird und wie diese Arbeit elektronisch umgesetzt werden könnte. Gleichzeitig wurden bestehende Betriebsabläufe überprüft und mit den durch die Elektronik eröffneten Möglichkeiten effizienter gestaltet. So formten wir nach und nach «unser» System, das nun in der Praxis laufend erweitert und optimiert wird. Dies mit dem Ziel, die Vorgaben des Bundes zu erfüllen und unsere Betriebsabläufe effizient und zum Wohl unserer Patientinnen und Patienten abwickeln zu können. Meilenstein MCC Mit der erfolgreichen Einführung der elektronischen Krankengeschichte MCC haben wir einen wichtigen Meilenstein erreicht. Dabei war die Pflege besonders gefordert, weil wir auf einen Schlag auf sämtliche Papierdokumentationen verzichteten. Auch die Anforderungen an die IT-Infrastruktur waren hoch. So mussten wir für die kabellose Datenübertragung im ganzen Haus ein WLAN-Netzwerk einrichten und zusätzliche mobile Geräte installieren. Um den sicheren Zugang zu den Patientendaten zu ermöglichen und dem Datenschutz Rechnung zu tragen, haben wir zudem für alle Benutzer ein eigenes Login eingerichtet und ein neues Identifikationsverfahren etabliert. Jeder und jede Berechtigte verfügt damit über eine eigene PC-Arbeitsumgebung. Sobald der Arbeitsplatz verlassen wird, ist der dortige PC gesperrt und es kann an einem beliebigen anderen Ort an der gleichen Stelle des Programms weitergearbeitet werden. 22

22 Dritte Phase Nun geht es in die dritte Phase werden wir den Belegärzten den gesicherten Zugriff auf die Daten ihrer Patientinnen und Patienten ermöglichen. Dabei gilt es erneut, dem Datenschutz besonders Rechnung zu tragen. Jeder Arzt darf nur die Daten jener Patienten sehen, die er behandelt. Zudem müssen wir sicherstellen, dass der Zugang aus der Praxis oder von mobilen Geräten wie ipads sicher, zuverlässig und schnell funktioniert. Des Weiteren möchten wir es auch möglich machen, dass die zuweisenden Praxen eine elektronische Anmeldung direkt aus der in ihrer Praxis benutzten Anwendung vornehmen können. Dazu arbeiten wir aktiv am ehealth-modellversuch Nordwestschweiz mit, der einen Teil der Bundesstrategie umsetzt. Laurent Wagner Leiter ehealth-systeme Sheila Morgenthaler Stv. Leiterin Labor 23

23 Interview «Die Tüchtigen werden bestraft» Die Einführung der Fallpauschale per 1. Januar 2012 bringt eine vollkommen neue Berechnung der Spitalkosten mit sich. Thomas Straumann, CFO der Merian Iselin Klinik für Orthopädie und Chirurgie, hat sich im Berichtsjahr intensiv mit den Vorbereitungen zur Einführung des neuen Abrechnungssystems auseinandergesetzt. Herr Straumann, seit wann befassen Sie sich mit der neuen Spitalfinanzierung? Bereits im Jahr 2006 führte unsere Klinik als eine der ersten in der Nordwestschweiz das Klassifizierungssystem DRG im Bereich der Unfallversicherung ein. Das geschah auf freiwilliger Basis; wir wollten das auf uns zukommende Modell frühzeitig kennenlernen. DRG ist die Abkürzung für «Diagnosis Related Groups» auf Deutsch etwa diagnosebezogene Fallgruppen und bezeichnet ein neues System zur Abrechnung der medizinischen Leistungen eines Spitals. Dabei werden die Leistungen von Ärzten und Spitälern mit einem Pauschalbetrag pro Fall abgegolten. Neu zahlt der Kanton ca. 55 Prozent dieser Fallpauschale und die Krankenversicherung ca. 45 Prozent (unterschiedlich je Kanton). Mich persönlich beschäftigt die neue Spitalfinanzierung seit meinem Wiedereintritt ins Merian Iselin im April Kurz danach sassen wir zum ersten Mal mit den Krankenkassen an den Tisch und verhandelten über die sogenannte «Baserate». Dabei handelt es sich um einen Grundwert, der für einen Behandlungsfall als Basis zur Berechnung der Kosten einer Klinikbehandlung genommen wird. Dieser Basiswert wird multipliziert mit einem Faktor, dem sogenannten Kostengewicht je Swiss- DRG, der sich bei uns im Merian Iselin meist zwischen 0.5 und 3 bewegt, je nach Kompliziertheit respektive Schweregrad des Falles. Eine Operation mit einem künstlichen Hüftgelenk beispielsweise hat im Jahre 2012 einen Kostengewichtsfaktor von 1.759, eine mit einem künstlichen Kniegelenk von Die Gewichtung der Operation bzw. des Falles nach SwissDRG ist in der ganzen Schweiz dieselbe, während die Baserate von jedem Spital einzeln oder im Verbund mit andern Spitälern mit den Krankenkassen ausgehandelt werden muss. Scheitern diese Verhandlungen, wird die Basisrate vom Kanton festgesetzt. Sie bewegt sich in der Grössenordnung von Fr Mit wem haben Sie verhandelt und wie sind die Verhandlungen verlaufen? Wir haben uns mit dem St. Claraspital und den öffentlichen Spitälern des Kantons Basel-Landschaft zusammengeschlossen. Auf der andern Seite des Tischs sas sen die drei Versicherungsgruppen HELSANA/SANITAS/KPT, ASSURA/SUPRA sowie die Kassen der «tarifsuisse». Letztere repräsentieren etwa 50 grössere und kleinere Krankenversicherungen. Mit der HELSANA, SANITAS, KPT- und der ASSURA- Gruppe sowie den «tarifsuisse»-mitgliedern SYMPANY und VISANA haben wir uns geeinigt; mit ihnen wickeln wir rund 57 Prozent unserer Fälle ab. Im Verkehr mit den übrigen Versicherern wird vorderhand eine provisorische Baserate angewandt. Wenn wir uns nicht einigen können, muss sich der Kanton einschalten. 24

24 Antea Cazzato Praktikantin Finanzen & Controlling 25

25 Im Sommer 2012 wird Basel-Stadt nach Anhörung des Preisüberwachers die verhandelten Preise genehmigen oder sie andernfalls hoheitlich festsetzen. Ich gehe davon aus, dass die von uns verhandelten Beträge bestätigt werden und der Kanton nur dort diktiert, wo sich Kasse und Spital nicht einigen konnten. Eine vom Kanton festgesetzte Baserate kann übrigens angefochten werden. In einem solchen Fall würden dann weitere zwei bis vier Jahre vergehen, bis sie vom Bundesgericht definitiv festgesetzt ist. Was ändert sich weiter mit der neuen Spitalkostenfinanzierung? Eine wichtige Neuerung ist die Entlastung der Zusatzversicherungen. Ab 2012 können auch grundversicherte Patientinnen und Patienten ihr Spital frei wählen. Das führt dazu, dass die Kantone auch für ausserkantonale Behandlungen von Grundversicherten bezahlen müssen. Eine Knieprothese im Erstklassbereich beispielsweise kostet ohne Arzthonorar ca. Fr Bei einer Basisrate von Fr und einem Kostengewichtsfaktor von für das Knie ergibt das rund Fr Davon übernimmt der Kanton beispielsweise in Baselland 55 Prozent (Fr ) und die Krankenkasse 45 Prozent (Fr ). Die restlichen Fr und das Arzthonorar bezahlt die Zusatzversicherung. Dieser Schlüssel galt bis 2011 nur für Behandlungen im Wohnkanton. Kam ein Patient aus einem anderen Kanton, zahlte die Grundversicherung einen Betrag zwischen Fr und , die Differenz zu den Gesamtkosten von Fr musste die Zusatzversicherung übernehmen. Da der Kanton im Rahmen seiner neuen Verpflichtung auch für Behandlungen seiner Einwohner ausserhalb der Kantonsgrenzen aufkommen muss, werden die Zusatzversicherungen ab 2012 massiv entlastet (im geschilderten Fall zwischen Fr und Fr ). Diese Entlastung muss an die Prämienzahler weitergegeben werden. Es kann nicht sein, dass sie in den Boni der Verwaltungsräte und der Geschäftsleitung der Versicherer aufgeht. Wie wird ab 2012 mit den Belegärzten abgerechnet? Für ihre Basler KVG-Patientinnen und -Patienten haben die Belegärzte bisher Rechnung an uns gestellt. Die ausserkantonalen Patienten rechneten sie direkt mit den Krankenkassen ab. Neu werden im KVG-Bereich alle Patienten über uns abgerechnet. Wir zahlen dem Belegarzt einen gewissen Prozentsatz der Pauschale, die wir vom Kanton und der Krankenkasse erhalten. Dessen Höhe muss nun auch verhandelt werden. Wir versuchen dabei, für alle eine faire Lösung zu finden. Gibt es weitere Änderungen? Das «CMI-Monitoring» und die «Fallmengenbeschränkung» sind zwei relativ komplexe Neuerungen, die das Eidgenössische Departement des Inneren verfügt hat. Im Kern geht es darum, dass eine Klinik einerseits kein sogenanntes «Upcoding» macht und andererseits keine Mengenausweitung verursacht. Der Bund geht dabei von einem Durchschnittswert, dem «Case Mix Index», aus und überwacht, ob eine Klinik mehr als zwei Prozent davon abweicht. Das heisst, so wie es 26

26 ausgestaltet wurde, dass eine Klinik, die tüchtig ist und daher mehr Fälle oder mehr komplexe Fälle anzieht, bestraft wird. Das Gleiche gilt bei der Fallzahlenausweitung. Eine solche Einschränkung wirft uns zurück in die Planwirtschaft. Deshalb glich die Budgetierung für das Jahr 2012 in diesem Bereich dem sprichwörtlichen Stochern im Nebel. Wie beurteilen Sie die Erfolgsaussichten für das neue System? Eines ist klar: Unser Gesundheitswesen wird nie mehr so günstig sein wie heute. Die Fallpauschale wird über die Jahre hinweg möglicherweise ein langsameres Ansteigen der Prämien bewirken. Aber letztlich beisst sich ein DRG-System in den Schwanz. Zum einen werden die Kostengewichte unter anderem aufgrund der Aufenthaltsdauer berechnet. Ist man nun als Klinik besser als der Durchschnitt, sinken mittelfristig die durchschnittliche Aufenthaltsdauer und damit das Kostengewicht beziehungsweise der Ertrag. Und zum anderen muss sich die Klinik bezüglich der Baserate einem Benchmark-Vergleich mit den andern Spitälern stellen, sodass auch dieser Basiswert tendenziell eher sinken wird. Aus Sicht des Finanzverantwortlichen sehe ich die Zukunft von SwissDRG deshalb nicht nur rosig. Thomas Straumann CFO Flurina Blumer 27

27 Operationssäle 7 und 8 Die neuen Operationssäle im 1. OG Ost sind grosse, helle Räume mit Tageslicht und natürlich topmodernen Geräten. Ein grosser Vorteil sind die kurzen Transportwege. Dank der integrierten Tagesklinik, welche Intermediate- Care-Station und Abteilung in einem ist, fällt der Transport der Patientinnen und Patienten nicht mehr ins Gewicht. Im Normalfall sieht der Weg bei einer ambulanten Operation so aus: Station Schleuse Operationssaal Vorbereitung Operationssaal Operationssaal Schleuse IMC Station. Die Verschiebung aus acht Stockwerken in die bestehenden Operationssäle im Untergeschoss ist dagegen wesentlich personalintensiver und zeitraubender. In den neuen Sälen wird das Schwergewicht bei kleineren und ambulanten Eingriffen liegen. Um den Betrieb optimal auszulasten, werden wir Belegärzte unsere Operationen mehr als heute «poolen», das heisst, Tage mit mehreren gleichartigen Eingriffen festlegen müssen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Klinik mit den neu gebauten Sälen 7 und 8 und der integrierten Tagesklinik die Infrastruktur für effizientes Operieren bereitgestellt hat. Vom Gesundheitssystem her sind die Bedingungen für ambulante Eingriffe zwar heute noch zu wenig attraktiv. Die Zahl der Operationen mit kurzer Hospitalisation wird aber künftig zunehmen; dafür werden die Krankenkassen sorgen. Das Modell unserer Tagesklinik ist ein möglicher Weg, unser Gesundheitswesen überhaupt noch finanzierbar zu erhalten. Deshalb wird die neue Einheit mittel- und langfristig gut ausgelastet sein. Dr. med. Lukas G. Lorez Vertreter der Belegärzte in der Geschäftsleitung Merian Iselin 28

28 Dr. Christoph Wullschleger Facharzt FMH für Chirurgie und Facharzt FMH für Orthopädische Chirurgie und Traumatologie des Bewegungsapparates, crossklinik 29

29 Catherine Seelig Stv. Leiterin OP 30

30 Umbau 2011 Der Umbau der Tagesklinik im Merian Iselin hat für Patientinnen und Patienten, aber auch für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wichtige Veränderungen gebracht. Die bisherigen neun Zimmer mit 16 Betten sind durch 13 Kojen ersetzt worden. Acht davon sind auf zwei grosse Räume verteilt; daneben gibt es fünf Einzelkojen für besondere Fälle, beispielsweise Kinder. Neu ist auch, dass die Patientinnen und Patienten mittels elektronischen Monitorings überwacht werden. Alle Werte sind ständig auf dem Bildschirm im zentralen Pflegeraum abzulesen. Das hat den Vorteil, dass die Pflegenden nicht ständig zwischen Bett und Büro unterwegs sind, um Werte zu messen und auszuwerten. Diese Effizienzsteigerung schafft mehr Raum für Zwischenmenschliches in der Betreuung. Denn wenn wir in den Kojen die Runde machen, sind wir nicht von technischen Vorgängen absorbiert, sondern haben Zeit für unsere Patientinnen und Patienten und ihre Bedürfnisse. Operationssäle 7 und 8 Im 1. Obergeschoss der Klinik Ost sind zwei neue Operationssäle eingerichtet worden. Dort werden verschiedene Eingriffe vorgenommen, stationäre wie auch tageschirurgische. Dazu gehören Arthroskopien, urologische Eingriffe, Mandeloperationen bei Kindern oder auch ambulante gynäkologische Eingriffe. Neu ist, dass die Tagesklinik nicht nur die Frischoperierten der Säle 7 und 8 postoperativ überwacht, sondern auch stationäre Aufwachpatienten aus den sechs grossen Operationssälen im Untergeschoss, sofern es sich nicht um komplexe Fälle handelt. Die neue Tagesklinik entlastet also auch den Bereich Intermediate Care. Ruhige Atmosphäre Der Personalbestand ist nach dem Umbau gleich gross wie vorher. Das Team besteht aus sechs Pflegenden und einer Praktikantin, für die das Wohlbefinden ihrer Patientinnen und Patienten erste Priorität hat. Wir achten auf eine ruhige und intime Atmosphäre; Handys und der Besuch von Angehörigen sind nur in Ausnahmefällen erlaubt. Was den Umgang mit den Patientinnen und Patienten betrifft, besteht grundsätzlich kein Unterschied zu einer stationären Abteilung. Wir empfangen die Gäste, stellen uns mit Namen und Funktion vor, erklären die Räumlichkeiten und bringen sie zu ihrem Bett. Wenn sie aus dem OP zurückkommen, haben sie Hunger, Durst oder sie frieren darauf ist die Pflege vorbereitet und gut eingerichtet. 31

31 Beliebter Arbeitsplatz Im Übrigen unterscheidet sich die Arbeit in der Tagesklinik klar von derjenigen auf einer Station. Die Grundpflege wie etwa Waschen entfällt in den meisten Fällen. Zum Aufgabenbereich gehören die Überwachung der Vitalzeichen, Schmerztherapie, Mobilisation und administrative Dinge wie Rezeptvergabe und Zeugnisse für die Physiotherapie. Auch deshalb ist die Tagesklinik beliebt als Arbeitsplatz. Das Team organisiert sich der jeweiligen Belegung entsprechend weitgehend selbständig. Abschliessend lässt sich sagen, dass sich in der neuen Tagesinfrastruktur Effizienz und Menschlichkeit ideal ergänzen sowohl für die Patienten wie für die Mitarbeitenden. Elica Cordisco Stv. Pflegedirektorin 32

32 Therese Ledergerber Leiterin Human Resources 33

33 Eintritt nüchtern Unter dem neuen DRG-Regime werden unsere Patientinnen und Patienten vermehrt erst am Operationstag eintreten. Dadurch entfällt in den meisten Fällen das Anästhesiegespräch am Vortag. Damit eine sorgfältige Operationsvorbereitung gewährleistet bleibt, haben wir die Anästhesiesprechstunde räumlich ausgebaut und neu organisiert. Die Patienten werden einige Tage vor ihrem Eintritt zum Gespräch eingeladen. Was für die Klinik Mehraufwand bedeutet, ist für die Patienten angenehmer. Sie erhalten den Fragebogen vorher nach Hause geschickt und können sich in Ruhe vorbereiten. Das Gespräch findet nicht im Patientenzimmer statt oft in Gegenwart von Mitpatienten sondern in der diskreten Atmosphäre unserer neu eingerichteten Sprechzimmer. Sind zusätzliche Abklärungen nötig, können wir diese veranlassen und durchführen, ohne den Operationstermin gefährden zu müssen. Und weil wir die Anästhesiesprechstunde mit ebenfalls notwendigen Laborterminen für Blutentnahmen und anderes koordinieren, müssen die Patienten vor der Operation nur einmal in die Klinik kommen. Das Anästhesievorgespräch wird elektronisch erfasst. Damit ist sichergestellt, dass alle relevanten Informationen für den Anästhesiearzt und sein Team, welches die Operation dann begleitet, jederzeit abrufbar sind. Neu werden die Patientinnen und Patienten individuell am Operationstag ab 6.15 Uhr aufgeboten, ca. 90 Minuten vor dem geplanten Operationstermin. Sie treten nüchtern ein, was aber nicht heisst, dass sie am Vorabend nicht noch ein Nachtessen mit einem Glas Wein geniessen dürfen. Die ersten Erfahrungen sind gut. Unsere Patienten kommen besser informiert und dadurch gelöster zur Operation. Dr. med. Jacques Moerlen Chefarzt Anästhesie 34

34 Dr. Manfred Füeg Facharzt FMH für Anästhesiologie und Reanimation Stv. Chefarzt Anästhesie 35

35 Organigramm Stiftungsrat Marc C. Theurillat, Präsident Dr. Kathrin Amacker Dr. Jeanne Fürst Dr. Niklaus Honauer Dr. Jörg Christian Schulenburg Judith van der Merwe Dr. Edouard H. Viollier Direktion Stephan Fricker Pflege Michèle Montenach Operations Rolf Schwendener Stv. Klinikdirektor Vertreter der Klinikärzte Dr. Jacques E. Moerlen Geschäftsleitung Human Resources Therese Ledergerber Institute Dr. Cyrill Berchtold Finanzen & Controlling Thomas Straumann Vertreter der Belegärzteschaft Dr. Lukas G. Lorez 36

36 Kennzahlen Pflegetage Orthopädie Chirurgie HNO Medizin Neurologie Total Patienten / Fälle Orthopädie Chirurgie HNO Medizin Neurologie Total Aufenthaltsdauer / Tage Orthopädie Chirurgie HNO Medizin Neurologie Total Herkunft / Patienten Basel-Stadt Baselland Aargau Solothurn Bern Übrige Schweiz Ausland Total Klasse / Pflegetage Privat-Abteilung Halbprivat-Abteilung Allgemein Abteilung Total Tagesklinik Belegung % % % % ¹ Anzahl der durchschnittlich betriebenen Betten seit 2010 =

37 Finanzdaten Gehälter, Sozialleistungen Belegarzthonorare Medizinischer Bedarf Lebensmittel-, Haushaltsaufwand Übriger Aufwand Total Aufwand Medizinische Erträge Beiträge Kantone Total Ertrag Nettoergebnis Klinik Neutraler Ertrag Gesamtergebnis

38 Operationstätigkeit Operationsstatistik in % absolut in % absolut Chirurgie 14.7 % % 722 Gefässchirurgie 4.7 % % 400 HNO, Kieferchirurgie 6.4 % % 414 Orthopädie 64.1 % % Plastische Chirurgie 4.4 % % 322 Urologie 5.7 % % 421 Highlights aus der Orthopädie absolut absolut Hüftprothesen (inkl. Wechsel) davon Wechsel Knieprothesen (inkl. Wechsel) davon Wechsel Schultereingriffe davon Schulterprothesen arthrosk. Knieeingriffe arthrosk. vorderer Kreuzbandersatz Eingriffe am Fuss

39 Anästhesie Physio Labor Radiologie Anästhesiestatistik Anzahl Anästhesien Allgemeinanästhesien (Inhalations- und IV-Anästhesien) 25 % 24 % 22 % 24 % 22 % Regionalanästhesien (Spinal-, Epidural, Interskalenus, Plexus etc.) 64 % 66 % 69 % 67 % 67 % Kombination von Regionalmit Allgemeinanästhesie 7 % 6 % 6 % 6 % 7 % MAC (Monitored anesthesia care) 4 % 4 % 3 % 3 % 4 % Schmerztherapie (absolut) Total durchgeführte Anästhesien Institut für Physiotherapie Anzahl behandelter Patienten Stationär Ambulant Patientenzahlen Total Labor Anzahl Analysen Eigenblutentnahmen Institut für Radiologie Stationär Ambulant Patientenzahlen Total Entwicklung Personal nach Stellen (Jahresdurchschnitt) Anzahl Stellen

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