Management Report. Hernstein. Befragung von Führungskräften in Österreich, Deutschland und der Schweiz

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1 Hernstein Management Report Befragung von Führungskräften in Österreich, Deutschland und der Schweiz Report 3, Thema: Führungskräfte und Emotionen August 2012 OGM Österreichische Gesellschaft für Marketing Bösendorferstraße 2 A-1010 Wien ; Fax DW 26 marketing@ogm.at August 2012, 1

2 Hernstein Management Report Der Hernstein Management Report ist eine jährlich durchgeführte Studie zu aktuellen Managementtrends. Auftraggeber ist das Hernstein International Management Institut in Wien, die Abwicklung erfolgt durch OGM Österreichische Gesellschaft für Marketing, Wien. Die Ergebnisse werden regelmäßig in Medienkooperationen veröffentlicht. Die Befragung wurde nun bereits zum 14. Mal durchgeführt. Befragt wurden insgesamt 302 Führungskräfte von Großbetrieben aus Österreich, Deutschland und der Schweiz (ab 100 Beschäftigten). Pro Land fand jeweils ein Drittel der Interviews statt. Die maximale Schwankungsbreite der Ergebnisse bei dieser Stichprobengröße beträgt 5,7% für die Kunden-Ergebnisse. Die Schwankungsbreiten sind in den Untergruppen Land, Mitarbeiterzahl und Eigentumsverhältnisse dementsprechend höher und damit die statistische Aussagekraft geringer. August 2012, 2

3 Strukturdaten zur Studie: Beschäftigtenanzahl (In Prozent) Beschäftigte Beschäftigte Beschäftigte und mehr Beschäftigte 28 Branche (In Prozent) Gewerbe/Industrie 50 Bauwesen 6 Einzelhandel 6 Großhandel 15 Verkehr/Transport 3 Dienstleistung 13 Fremdenverkehr 3 Finanzwesen 5 Funktion (In Prozent) Vorstand/Geschäftsführer 31 Abteilungsleiter 49 Projektmanager/Projektleiter 12 Andere 8 Eigentumsverhältnisse (In Prozent) Managementgeführt 48 Eigentümergeführt 48 August 2012, 3

4 Emotionen in Unternehmen Wo Menschen am Werken sind, sind auch immer Emotionen im Spiel. Diese alte Weisheit wird von den befragten Führungskräften ähnlich gesehen: 69 Prozent aller Befragten messen Emotionen im Unternehmen eine hohe Bedeutung zu. Interessanterweise steigt dieser Wert mit der Größe des Unternehmens, ebenso wie bei eigentümergeführten Unternehmen. Rund ein Viertel misst Emotionen in den Unternehmen wenig Bedeutung zu. Lediglich 2 Prozent aller befragten Großunternehmen (ab 100 MitarbeiterInnen) negieren das Vorhandensein von Emotionen in den Unternehmen gänzlich. Angesichts des Bildes in der Öffentlichkeit von teils harten, durchsetzungsstarken, rein rational entscheidenden Führungskräften überrascht dieses Ergebnis. Vor Emotionen im Unternehmen scheinen die Wenigsten gefeit zu sein. Länderspezifisch lassen sich in dieser Frage keine Unterschiede herausstreichen. Das alte Klischee die emotionalen Österreicher und die rationalen Deutschen lässt sich kaum aufrechterhalten. August 2012, 4

5 Bedeutung von Emotionen in den Unternehmen August 2012, 5

6 Emotionale Führungskräfte? Die Mehrheit der befragten Führungskräfte ist sich der eigenen Emotionen, aber auch den Erwartungen des Umfelds gegenüber bewusst. So antworten insgesamt 63 Prozent, dass sie die eigenen Emotionen wahrnehmen, jedoch versuchen möglichst rational zu handeln. Vor allem unter österreichischen Führungskräften ist diese Einstellung zu den eigenen Emotionen und dem Umgang mit diesen noch stärker verbreitet (74 Prozent) als bei Deutschen (59 Prozent) oder gar Schweizer Kollegen (54 Prozent) Ein Drittel der Befragten steht zu den eigenen Emotionen und setzt diese gezielt im betrieblichen Kontext ein. Allen voran Schweizer (40 Prozent) und Deutsche Führungskräfte (38 Prozent), in Österreich sind es signifikant weniger (22 Prozent). Die typischen Choleriker scheinen, zumindest nach Selbsteinschätzung der Führungskräfte, nur sehr vereinzelt in den Führungsetagen zu finden zu sein. Lediglich 3 Prozent geben an, dass sie immer sehr emotional handeln, so auch im betrieblichen Umfeld. Ein fast zu vernachlässigbares Prozent der Führungskräfte behauptet im betrieblichen Umfeld gar keine Emotionen zuzulassen. August 2012, 6

7 Führungskräfte und Emotionen August 2012, 7

8 Assoziationen zum Begriff emotionale Führung Auf die Frage nach den Assoziationen zum Begriff emotionale Führung werden von den Befragten durchwegs positive Aussagen in Verbindung gebracht. Für die Mehrheit der befragten Führungskräfte bedeutet emotionale Führung vor allem die Gefühle so handzuhaben, dass sie der Situation angemessen sind unter der Wahrnehmung der eigenen Gefühle und die des Gegenübers. Im Wesentlichen beschreiben diese beiden Aussagen den Umgang der Führungskräfte mit Emotionen, wie man an der vorhergehenden Frage sehen konnte. D.h auch, dass die Führungskräfte hinter Ihrem Handeln stehen und Emotionen bewusst kanalisieren. 40 Prozent verbinden mit emotionaler Führung die eigene Leidenschaft auf andere zu übertragen. Allen anderen Aussagen zur emotionalen Führung wird weniger bzw. kaum zugestimmt. Assoziationen zum Begriff emotionale Führung August 2012, 8

9 Wirkung von authentisch eingesetzten Emotionen Wie bereits bei der Frage zuvor werden mit emotionaler Führung vor allem positive Auswirkungen verbunden. Interessanterweise stehen vor allem unternehmerische Auswirkungen im Vordergrund und weniger eigene Vorteile, die man durch emotionale Führung erwirken kann. So sind mehr als die Hälfte der befragten Führungskräfte (56 Prozent) der Meinung, dass authentisch eingesetzte Emotionen zu mehr Offenheit und Kreativität im Unternehmen führen. Fast die Hälfte der Befragten (48 Prozent) hofft auf die Förderung von Leistung und Produktivität bei den MitarbeiterInnen aufgrund von authentisch eingesetzten Emotionen. Dies wird nur gelingen, wenn Emotionen nicht gleichzeitig Angst und Schrecken im Unternehmen verbreiten, sondern positiv eingesetzt werden. Aber auch zuvor angesprochene persönliche Vorteile aufgrund authentisch eingesetzter Emotionen im Unternehmen werden von den befragten Führungskräften genannt: 34 Prozent führen eine einfachere Gestaltung von Beziehungen darauf zurück, 23 Prozent meinen, dass die eigene Gesundheit dadurch gefördert wird und weitere 22 Prozent hoffen auf Gefolgschaft bei den MitarbeiterInnen, wenn diese emotional geführt werden. Auch wenn alle vorgegebenen Aussagen mit Absicht positiv formuliert wurden, so sind die Antworten dennoch kritisch zu hinterfragen. Emotionen werden in den Unternehmen mittlerweile zwar positiv gesehen, ganz nach dem Motto wir sind ja alle nur Menschen. Der autoritäre Führungsstil von einst steht in den meisten Unternehmen vor dem Aussterben. Jedoch darf die Komponente der negative Emotionen und die Auswirkungen dieser, beispielsweise durch brüllende Führungskräfte, nicht ausser Acht gelassen werden. August 2012, 9

10 Wirkung von authentisch eingesetzten Emotionen August 2012, 10

11 Wie lässt sich emotionale Führung entwickeln? Bleibt man beim positive Bild der emotionalen Führung, so lässt sich diese auf unterschiedliche Arten Erlernen bzw. Weiterentwickeln. Welcher Weg der bestgeeignete dafür ist, darüber sind sich die befragten Führungskräfte in allen drei Ländern uneinig: 29 Prozent plädieren für eine Ausbildung im Rahmen einer allgemeinen Führungskräfteaus- und Weiterbildung. Emotionale Führung quasi als Lehrinhalt wie Change Management oder andere Führungsthemen. Insbesondere Schweizer Führungskräfte befürworten diese Alternative (40 Prozent, in Österreich nur 18 Porzent). Österreichische Führungkärfte hingegen sprechen sich zu fast einem Drittel für Learning on the Job aus. D.h. eine institutionalisierte Ausbildung auf diesem Gebiet wird bisher eher abgelehnt. Insgesamt, über alle drei Länder hinweg, sprechen sich 25 Prozent für diese Vorgansgweise zur Entwicklung von emotionaler Führung aus. Das bedeutet auch implizit, dass Führungskräfte davon ausgehen, dass emotionale Führung nach einer längeren Entwicklung verlangt. Weitere 25 Prozent halten ein Einzelcoaching für den besten Weg, um emotionale Führung zu erlernen, zuzulassen bzw. erst zu entwickeln. Alle anderen Entwicklungsformen finden bei den Führungskräften kaum Anklang. August 2012, 11

12 Entwicklung von emotionaler Führung August 2012, 12