Blaupause. Fachartikel. Erschienen in: Automotive Agenda Ausgabe 14/2012 Seite 1-4. Dr. Ralf Sauter. Competence Center Consumer & Industrial Goods

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1 Fachartikel Vorlag - Ohn Blaupause Erschienen in: Automotive Agenda Ausgabe 14/2012 Seite 1-4 Dr. Ralf Sauter Competence Center Consumer & Industrial Goods RSauter@horvath-partners.com Maximilian Bode Competence Center Consumer & Industrial Goods MBode@horvath-partners.com

2 Blaupause Wenn Autos in Zukunft mit Batterie statt mit Benzin oder Diesel fahren, ändert sich nicht nur die Antriebsart. Auch die Geschäftsmodelle der Zulieferer stehen auf dem Prüfstand. Gefragt sind umsichtige und umfassende Analysen. Von Ralf Sauter und Maximilian Bode Die Elektromobilität wird viele Industriezweige verändern. Die Autohersteller müssen einen Technologiesprung in einem ihrer Kernwertschöpfungsbereiche, dem Antrieb, bewältigen. Angestammte Zulieferer wie der Kolbenhersteller Mahle entwickeln daher neue Konzepte, um ihre Position zu behaupten. Gleichzeitig erhalten Start-ups und branchenfremde Spieler die Gelegenheit, sich im Automobilgeschäft zu etablieren: Energieriesen und Parkhausbetreiber steigen in das Geschäft der Betankung von Fahrzeugen ein. Autovermieter, OEMs und der öffentliche Nahverkehr kooperieren in neuen Mobilitätskonzepten so eng wie nie zuvor. Ein globaler Multimilliardenmarkt ist in Bewegung. Der Wettbewerb um die Wertschöpfungsanteile in der E-Mobility löst in den Vorstandsetagen vieler Unternehmen strategische Diskussionen über das zukünftige Geschäftsmodell aus also darüber, wie ihre Organisation aufgebaut sein, wie sie zusammenwirken und womit sie ihr Geld verdienen soll. Jedoch führen insbesondere viele Zulieferunternehmen die Diskussion noch nicht konsequent und strukturiert genug. Wie unsere Untersuchungen zeigen, besitzt nur die Hälfte der im Bereich E-Mobility agierenden Unternehmen eine klare Strategie, um den rasanten Marktveränderungen zu begegnen. Und nur 40 Prozent gehen die Thematik mit ausreichender Dynamik an. Gesucht: Konsistenz Eine große Herausforderung für die Unternehmen ist es, die Geschäftsmodelle trotz des dynamischen Umfelds konsistent zu gestalten und zu Ende zu denken also alle Elemente eines neuen Geschäftsmodells auf strategischer Ebene strukturiert zu analysieren, um dessen Tragfähigkeit sicherzustellen. Vernachlässigen sie jedoch einzelne Elemente des Geschäftsmodells, kann es schnell dazu kommen, dass sie technisch einwandfreie Innovationen nicht kommerzialisieren können. Um diese Analyse zu gestalten, können Unternehmen Geschäftsmodell-Logiken wie unser 7-K-Prinzip nutzen. Dabei bilden das Leistungsangebot und die Zielkundensegmente den strategischen Kern des Modells; sechs weitere strategische Dimensionen ergänzen es. Sie stehen in Wechselwirkung miteinander und stellen die notwendigen Kompetenzen, Potenziale und organisatori- Sonderdruck aus Automotive Agenda 14 02l2012 Springer Gabler Springer Vieweg ist eine Marke von Springer DE, Wiesbaden

3 KUNDENWAHRNEHMUNG HUMANKAPITAL KUNDENSCHNITTSTELLE STRATEGISCHER KERN KONZEPTE FÜR DIE ZUKUNFT WERTKETTE KOOPERATIONSPARTNER

4 Strategie Autoren: Ralf Sauter und Maximilian Bode 3 schen Ausprägungen dar, die sich um den strategischen Kern gruppieren. Anhand einiger Beispiele aus dem Bereich der Batterie, dem Herzstück des E-Autos, zeigen wir im Folgenden, wie sich Geschäftsmodelle schon jetzt für die Zulieferer verändern und auch in Zukunft entwickeln sollten. Mieten statt kaufen Bis Elektrofahrzeuge auf dem Massenmarkt erfolgreich sein können, sind noch erhebliche technische und kaufmännische Herausforderungen zu meistern. Denn bisher kompensiert weder ein sichtbarer Kundennutzen oder gar ein geringerer Preis den Nachteil geringer Reichweite im Vergleich zu Verbrennerfahrzeugen. Eine zentrale Herausforderung ist dabei die günstige und zuverlässige Bereitstellung und Speicherung von Energie. Der Preis einer Batterie für Elektrofahrzeuge liegt derzeit bei etwa 500 Euro pro kw/h für einen Kleinwagen also schnell über Euro. Zudem büßen Lithium-Ionen-Akkus je nach Nutzungsverhalten in den ersten fünf Jahren gut 20 Prozent ihrer Kapazität ein. Genau diese Defizite bilden den idealen Nährboden für neue Geschäftsideen. Einige OEMs versuchen der Problematik zu begegnen, indem sie die Kosten im Lebenszyklus nach hinten verlagern: Nach Renault-Nissan gaben auch VW und Daimler bekannt, dass Batterien für Elektrofahrzeuge künftig geleast oder gemietet werden können. Damit sinkt der gefühlte Anschaffungspreis eines Fahrzeugs. Die Kosten rutschen ins Kleingedruckte. Für einen Renault Twizy beispielsweise können Batterien je nach Laufleistung und Laufzeit bereits ab 50 Euro pro Monat gemietet werden. Der Fahrzeughersteller gewährt eine Garantie auf 75 Prozent der initialen Leistungsfähigkeit, sodass das Risiko eines Leistungsabfalls oder Komplettausfalls wieder beim OEM liegt. Dieses Vermarktungskonzept klingt vielversprechend. Aber was bedeutet diese Entwicklung für das Geschäftsmodell des Batterieherstellers? Nur gemeinsam geht s Der strategische Kern der Batteriehersteller hat sich mit der technischen Entwicklung verändert. Die großen Hersteller von Lithium-Ionen-Batterien haben ihre Wurzeln in der Elektronikbranche (Sanyo, Panasonic, Sony, Samsung, LG) und in der Herstellung und dem Vertrieb von Laptop-Akkus. Die im Jahr 2006 vorgestellte Version des Tesla Elektroroadsters war mit knapp Zellen solcher handelsüblicher Laptop-Akkus ausgestattet. Aufgrund des hohen Interesses der OEMs und des Marktpotenzials entwickelten die Batteriehersteller zügig eigene Geschäftseinheiten, die Lithium-Ionen-Akkus für Elektrofahrzeuge kommerzialisieren sollten. Um einen besseren Wissenstransfer und damit schnellen Entwicklungserfolg zu ermöglichen, gründeten sie in einigen Fällen Joint Ventures mit den Fahrzeugherstellern oder führenden Tier-1- Systemlieferanten. Beispiele hierfür sind SB LiMotive von Samsung und Bosch oder die deutsche Li-Tec von Daimler und Evonik. Diese Unternehmen fokussieren sich auf den schnell wachsenden E-Mobility-Markt. Aus der Perspektive der Geschäftsmodellsteuerung sind Entwicklungspartnerschaften richtig, wichtig und konsequent. Denn die Kooperationsportfolios müssen aktiv geführt werden wegen des hohen Innovationsgrads und der Vernetzung in der Energieversorgung. Die Gründe liegen in der technischen Komplexität, vor allem aber in wirtschaftlichen Faktoren: Wie die Solarbranche zeigt, ergreift insbesondere China im globalisierten Wettbewerb die Chance, sich durch massive Subventionen in Märkte zu drängen, in denen die Industrienationen nicht ausreichend etabliert sind so auch bei der Batterieherstellung. Sowohl die Produktionskapazitäten als auch ein Großteil des Know-hows liegen heute in Asien. Dies zwingt etablierte Unternehmen zu erhöhter Entwicklungsgeschwindigkeit wurde deshalb von BASF, Bosch, Evonik, LiTec und VW die Innovationsallianz LIB 2015 zur Entwicklung einer deutschen Lithium-Ionen-Batterie geschlossen. Für die rasante Entwicklung sind allerdings hohe Investitionen notwendig. Das Vorhaben wurde mit 360 Millionen Euro budgetiert. Keines der beteiligten Unternehmen könnte die finanziellen Mittel oder die Summe der notwendigen Kompetenzen alleine aufbringen. Der Kooperationswille macht sogar horizontale Allianzen möglich: So kooperieren BMW und Toyota bei der Weiterentwicklung von Batterien für Elektrofahrzeuge. Wenn sich wiederum Zulieferer aktiv an der Standardisierung beteiligen, kann das für sie eine wichtige Form der Lobbyarbeit darstellen. In der Ludwigsburger Erklärung einigten sich zum Beispiel Audi, BMW, Daimler, Porsche, VW und Opel auf einen einheitlichen Standard für Ladestecker. Der Steckerhersteller Mennekes, dessen Konzept als Standard ausgewählt wurde, konnte sich so einen Platz in der ersten Reihe für das zukünftige Geschäft bei OEMs, Zulieferern und Energieversorgern sichern. Die Beispiele zeigen, wie wichtig das aktive Kooperationsmanagement ist nicht nur in der Entwicklung neuer Technologien, sondern auch im Vertrieb. Sichtbar werden Auch der Vertrieb als Schnittstelle zum Kunden verändert sich, wie das Batterie-Leasing-Beispiel zeigt. Die Banken der OEMs, die je nach Vertrag als Leasinggeber oder Vermieter auftreten, haben wenig Interesse, das finanzielle und operative Risiko zu tragen, wenn teure Batterien frühzeitig ausfallen. Deshalb werden nicht sie die Batterien vom Hersteller kaufen, die dementsprechend selbst Leasing-Produkte entwickeln und vertreiben müssen ein Modell, das im Massengeschäft für Laptops nicht relevant ist. Automotive Agenda 14 WERTSCHÖPFUNG

5 4 Strategie Autoren: Ralf Sauter und Maximilian Bode Mehr noch: Für die Batteriehersteller könnte künftig ein ganz neuer Vertriebskanal entstehen. Sofern es für Endkunden akzeptabel ist, zwei Vertragspartner zu haben einen für das Fahrzeug und einen für die Batterie könnten sie die Batterie auch direkt von einem Batteriehersteller mieten. Für Flottenkunden wäre das ein gangbarer Weg, um OEM-Margen auf das Batteriegeschäft zu umgehen und einen reaktionsschnelleren Service ohne Umweg über den Kundenservice der OEMs zu erhalten. Ein sehr wichtiger Aspekt in der Markenbildung der Batteriehersteller ist dabei, ihr Produkt für den Endkunden sichtbar zu machen. Da die Batterie ein kritisches Element im System Elektrofahrzeug ist, hat eine Ingredient Branding Strategie à la intel inside für Batteriehersteller gute Erfolgsaussichten. Diese Sichtbarkeit bietet dem Hersteller die Möglichkeit, die Verhandlungsmacht gegenüber dem OEM und die eigene Marge zu verbessern. Ein ganz normaler Zulieferer werden Die Wertschöpfungskette muss konsistent gestaltet sein, damit der strategische Kern des Geschäftsmodells trägt. Die Elektromobilität stellt neue Anforderungen zum Beispiel an Produktion, Logistik und Kundendienst von Batterieherstellern. Sobald die Stückzahlen einer typischen Vorserie erreicht sind, stellen die OEMs an die Hersteller von Lithium-Ionen-Batterien die gleichen Erwartungen hinsichtlich Liefertreue wie an alle anderen Systemlieferanten. Das bedeutet für die Laptop-Profis etwa, dass sie ihre Produktion just in time an OEM-Werke anbinden können und in Lieferantenparks präsent sind. Doch nicht nur die Prozessqualität, sondern auch die Kosteneffizienz ist im Automobilgeschäft besonders fordernd. Weil die Produktkosten für die Vermarktung von Elektrofahrzeugen wichtig sind, ist es Hauptaufgabe für Entwicklung und Produktion, eine frühzeitige und konsequente Kostendisziplin zu verfolgen. Ein wesentlicher Effizienztreiber in der Herstellung von Batterien ist die Produktionstechnik. Der Automatisierungsexperte Festo stellte letztes Jahr bereits Antriebskonzepte für automatisierte Fertigungslinien vor, die Folien in der Zell- und Batteriemontage handhaben. Auch der Kundenservice muss dafür ausgelegt sein, technischen Support vor Ort leisten zu können. Und am Ende des Lebenszyklus der Batterie ergibt sich eine weitere Problematik: Setzt sich das Batterie-Leasing-Modell der OEMs durch, werden die Batteriehersteller massenhaft eigene Batterien recyclen müssen. Der Elektropionier Tesla hat letztes Jahr bereits sein geschlossenes Batterie-Recycling-System mit dem Recycler Umicore in Europa gestartet. In der Geschäftsmodell-Logik müssen solche Szenarien vorgedacht werden, um den strategischen Kern ausreichend zu unterstützen. Klar ist, dass eine fähige und motivierte Mannschaft notwendig ist, um ein innovatives Geschäftsmodell umzusetzen. Weniger trivial ist dagegen, diese zu rekrutieren und an das Unternehmen zu binden. Experten in solch jungen Technologiefeldern sind rar und der Wettbewerb um diese ist global. Einige deutsche Unternehmen verfolgen deshalb den Ansatz, verstärkt junge Talente aus den europäischen Krisenländern zu gewinnen. Ein Ansatz, den die Bundesregierung mit der Blue Card - Initiative unterstützt. Das Risiko: die Zukunft Ein übergreifendes Thema über alle Elemente des Geschäftsmodells ist das Management von Risiken, die im Batterie- Leasing für den Hersteller sowohl operativ als auch strategisch bestehen. Operative Risiken sind im Leasing-Geschäft finanziell kalkulierbar. Strategische Risiken bedrohen hingegen das Geschäftsmodell als Ganzes. Bleiben wir bei dem Beispiel der Batteriehersteller: Derzeit gibt es eine Vielzahl von Forschungsaktivitäten mit dem Ziel, Lithium- Ionen-Akkus zu substituieren. Volvo etwa verfolgt mit einem Londoner Forschungsinstitut die Idee, Strom in Karbonfasern zu speichern. Der Prototyp dieses Superkondensators speichert bislang nur eine Viertel Wattstunde pro Kilo, doch in zwei Jahren soll die Kapazität bereits 20 Wattstunden erreichen. Und in Kalifornien laufen Versuche, Strom in transparenten Folien zu speichern, die auf Karosserieteile aufgebracht oder aufgewickelt werden könnten. Derartige Technologien besitzen das Potenzial, den strategischen Kern der heutigen Batteriehersteller abzulösen. Die Herausforderung besteht darin, ein solches strategisches Risiko frühzeitig zu identifizieren, zu bewerten und ihm aktiv mit Zukunftskonzepten zu begegnen. DR. RALF SAUTER leitet als verantwortlicher Partner das Business-Segment für Industriegüter- und Hightech-Unternehmen der Managementberatung Horváth & Partners. MAXIMILIAN BODE ist bei Horváth & Partners Berater mit Schwerpunkt auf der Kommerzialisierung von Innovationen. Automotive Agenda 14 WERTSCHÖPFUNG