Das Mitarbeitergespräch

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1 Das Mitarbeitergespräch

2 Impressum Herausgeber Personal- und Organisationsreferat (POR) der Landeshauptstadt München Marienplatz 8, München 1. Auflage überarbeitete Auflage/ Stück Dezember 2001 Redaktion Doris Haus, Personalentwicklung Telefon: Gestaltung und Realisation Erwin Sporer, Sporer Team München Druck Color Offset auf 100 % Recyclingpapier

3 Das Mitarbeitergespräch 3

4 Die Idee des neuen Mitarbeiterinnenund Mitarbeitergesprächs * D ie Landeshauptstadt München steht in einem umfassenden und grundlegenden Veränderungsprozess mit dem Ziel zu mehr Mitarbeiter-, Bürger-, Service- und Kostenorientierung. Hierzu benötigt die Stadt Führungs- und Förderinstrumente, die die Führungsbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiterinnen/ Mitarbeitern auf der Basis gemeinsamer Werte regeln. Das Mitarbeitergespräch, das im Januar 1996 für die gesamte Stadtverwaltung eingeführt wurde, war das erste wichtige Instrument in diesem Zusammenhang. Unser Ziel war es, Ihnen in diesen Gesprächen die Möglichkeit zu geben, Ihre Wünsche, Anregungen und Kritikpunkte zum Ausdruck zu bringen und zu Themen wie Zusammenarbeit und Arbeitsumfeld, Arbeitszufriedenheit, Leistungsverhalten, Qualifizierungs- und Fördermaßnahmen in einen Dialog zu treten. Im Jahr 2000, vier Jahre nach der Einführung, war es an der Zeit zu überprüfen, wie sich das Mitarbeitergespräch in der Praxis bewährt hat. * Aus Vereinfachungsgründen wird im Folgenden der Begriff Mitarbeitergespräch verwendet. 4

5 Zu diesem Zweck fand eine umfassende Befragung statt. Das wesentliche Ergebnis war, dass sich das Mitarbeitergespräch bewährt hat. Allerdings zeigte sich auch, dass Verbesserungen notwendig sind, wie beispielsweise die Erhöhung der Durchführungsquote, die Sensibilisierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das Gespräch stärker für eigene Belange zu nutzen, und eine konkretere schriftliche Fixierung der Ziele in Zielvereinbarungen. Aufgenommen haben wir weiterhin eine klare Abgrenzung zu den Vereinbarungen, die Arbeitsziele betreffen. Diese sind in den Grundsätzen für Führung und Zusammenarbeit verbindlich geregelt. Der Ihnen nun vorliegende Leitfaden vereinigt die Stärken des bisherigen Mitarbeitergesprächs mit den Verbesserungen, die sich aus der Auswertung unserer Befragung ergeben haben. Es liegt nun an den Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmern, das Mitarbeitergespräch mit Leben zu füllen. Ihr Dr. Thomas Böhle 5

6 Das Mitarbeitergespräch ein Führungs- und Förderinstrument Das Mitarbeitergespräch ist mehr als das bloße Miteinanderreden über das aktuelle Tagesgeschehen. Im Mittelpunkt stehen die persönliche Arbeitssituation der Mitarbeiterin/ des Mitarbeiters und das Führungsverhalten der/des Vorgesetzten. Der richtige Einsatz des Instruments Mitarbeitergespräch bietet Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ebenso wie Führungskräften vielfältige Chancen. Die Vorgesetzten sollen die Probleme, Interessen und Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser kennen lernen und darauf reagieren. Ein offenes und vertrauensvolles Gespräch kann eine Rückmeldung über die eigene Leistung als Führungskraft liefern. Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bietet das Gespräch die Gelegenheit, eigene Belange zum Ausdruck zu bringen und für sie wichtige Themen, insbesondere erwünschte Qualifizierungsmaßnahmen anzusprechen. 6

7 Das Mitarbeitergespräch was es nicht sein soll Das Mitarbeitergespräch ist nicht gleichzusetzen mit einem Entwurfs- oder Beurteilungsgespräch im Sinne der Beurteilungsrichtlinien. Es ist ein offener Austausch zwischen gleichberechtigten Gesprächspartnerinnen und -partnern. Eine vergleichende Beurteilung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter untereinander erfolgt dabei nicht. Vereinbarungen, die die Erfüllung der Arbeitsergebnisse und Produkte betreffen, sind ebenfalls nicht Gegenstand des Mitarbeitergesprächs. Die Regularien zu diesen Zielvereinbarungen sind in den Grundsätzen für Führung und Zusammenarbeit und dem Leitfaden zur Umsetzung des Führungsgrundsatzes Steuern durch Zielvereinbarungen zu finden. Diese Ziele werden im Gegensatz zum Mitarbeitergespräch nicht vertraulich behandelt. Das Mitarbeitergespräch soll auch kein Regulativ für Auseinandersetzungen sein. Probleme und Konflikte sind primär sofort und zeitnah anzusprechen und einer Lösung zuzuführen. Sollte dies ausnahmsweise nicht möglich sein, können sie selbstverständlich auch im Mitarbeitergespräch angesprochen werden. 7

8 Das Mitarbeitergespräch von wem und wie wird es geführt wer ergreift die Initiative Durch das Mitarbeitergespräch soll der Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gefördert werden. Deshalb sind die Gespräche grundsätzlich zwischen der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter und der unmittelbar vorgesetzten Dienstkraft zu führen. In Ausnahmefällen kann das Fachreferat für einzelne Dienststellen festlegen, dass die nächste Vorgesetztenebene diese Aufgabe übernimmt. Um den Erfolg des Mitarbeitergesprächs zu gewährleisten, soll das Gespräch auf einer partnerschaftlichen Ebene stattfinden. Es ist wichtig, dass der Dialog nicht gestört wird. Zu den Aufgaben jeder Führungskraft gehört es, sicherzustellen, dass Mitarbeitergespräche stattfinden. Selbstverständlich kann die Initiative auch von der jeweiligen Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter ausgehen. Verantwortlich für die Durchführung der Mitarbeitergespräche sind allerdings die Vorgesetzten. 8

9 Das Mitarbeitergespräch wie oft wird es geführt, wie wird es vorbereitet und wie lange dauert es Das Mitarbeitergespräch ist mindestens einmal jährlich* zu führen. Wesentlich für das Gelingen des Gesprächs ist eine ausreichende Vorbereitung, die anhand der in der Anlage 1 auf den Seiten 20 und 21 dargestellten Checkliste erfolgen kann. Die Vereinbarung aus dem Vorjahr ist in die Überlegungen einzubeziehen. Für das Gespräch selbst ist ausreichend Zeit (ca. ein bis zwei Stunden) zu veranschlagen. * für den Lehrdienst an den städtischen Schulen gilt eine gesonderte Regelung 9

10 Das Mitarbeitergespräch Themen und Inhalte Im Mitarbeitergespräch kann und soll alles angesprochen werden, was den Beteiligten wichtig erscheint. Da es jedoch in erster Linie der Verbesserung der Zusammenarbeit und des Arbeitsumfeldes, der Steigerung der Arbeitszufriedenheit, der Leistungserhaltung und/oder der Leistungssteigerung sowie der Förderung und Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dient, sollten folgende Themen auf jeden Fall zumindest sinngemäß zur Sprache kommen. Zusammenarbeit und Arbeitsumfeld Die Führungskraft und die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter sollen gemeinsam Klarheit über fördernde und störende Einflussfaktoren gewinnen und Verbesserungen planen. Mögliche Inhalte sind: Wie sehen Sie den Freiraum für eigenes Handeln und Entscheiden, die Anerkennung für Ihre Leistung, das in der Abteilung/im Sachgebiet herrschende Arbeitsklima? Wie beurteilen Sie die Unterstützung durch Ihre/Ihren Vorgesetzte/n hinsichtlich Information, Planung und Organisation, Arbeitsplatzgestaltung? Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit zwischen Ihnen und Ihrer/Ihrem Vorgesetzten, innerhalb Ihrer Abteilung/ihres Sachgebiets? 10

11 Arbeitszufriedenheit, Leistungsverhalten, Qualifizierung und Förderung Erweiterte Handlungsspielräume, eine verstärkte Einbeziehung individueller Fähigkeiten und messbare sowie erlebbare Erfolge können mehr Arbeitszufriedenheit und eine höhere Motivation bewirken. Wichtig ist daher eine Reflexion der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über ihre Leistungen sowie eine eigenverantwortliche Beteiligung im Hinblick auf ihre Förderung und Qualifizierung. Mögliche Inhalte sind: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Aufgabenbereich? Welche Möglichkeiten sehen Sie im Hinblick auf eine Leistungssteigerung oder Leistungserhaltung, Verbesserungen durch strukturelle, organisatorische oder technische Änderungen, eine stärkere Dienstleistungs- und Bürgerorientierung, ein vernetztes Arbeiten, ein ausgeprägteres Kostenbewusstsein? Welche Förderungs- und Qualifizierungsmaßnahmen sind grundsätzlich denkbar z. B. Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsseminaren, kollegiales Lernen am Arbeitsplatz, Führung und Beratung durch die Führungskraft, Beteiligung an oder selbstständige Bearbeitung von Sonderaufgaben, Mitarbeit oder Leitungsfunktion in Projektteams, gezieltes Studium ausgewählter Fachliteratur, Aufgaben- oder Arbeitsplatzwechsel, Hospitation? 11

12 Das Mitarbeitergespräch Vorschläge für einen erfolgreichen Gesprächsverlauf Bei der Gesprächsführung sollten es sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zum Ziel setzen, eine möglichst offene Atmosphäre und einen intensiven Informationsaustausch zu erreichen. Die größte Chance besteht dabei in wechselseitigem Zuhören. Zu Beginn des Gesprächs sollte die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter anhand einer vorbereiteten Checkliste zunächst ausführen, wie sie bzw. er die Arbeits- und Führungssituation wahrnimmt. Die Führungskraft sollte aufmerksam zuhören und eventuell offen nachfragen, die Ausführungen jedoch nicht durch Diskussion oder Rechtfertigungen unterbrechen. Anschließend sollte sich die oder der Vorgesetzte zu den Aussagen der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters äußern, ohne diese zu bewerten und schildern, wie sich für sie/ihn die Situation darstellt und welche Vorstellungen sie/er zu den einzelnen Punkten hat. Die Führungskraft sollte in ihrem Gesprächsverhalten darauf achten, Anerkennung und Kritik offen, aber auch konstruktiv zu äußern und nicht die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter als Person zu beurteilen. Sie/er soll auf konkrete Ereignisse und nachvollziehbare Verhaltensweisen am Arbeitsplatz eingehen. Es können auch subjektive Empfindungen positiver oder kritischer Art geäußert werden. Zum Abschluss des Gesprächs stellen die Beteiligten fest, wo es Übereinstimmungen und Meinungsverschiedenheiten gibt. Sie suchen nach den Ursachen etwaiger Schwierigkeiten oder unterschiedlicher Sichtweisen. 12

13 Das Mitarbeitergespräch schriftliche Vereinbarung von Zielen Am Ende des Gesprächs sind von beiden Teilnehmerinnen und Teilnehmern gemeinsam Ziele zu formulieren und in das in der Anlage 2 auf den Seiten 22 und 23 enthaltene Formblatt einzutragen. Das schriftliche Festhalten der Ziele ist notwendig, um die Absprachen für die Führungskraft und die Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter verbindlich und überprüfbar zu machen, ihre Umsetzung zu unterstützen, das nächste Gespräch vorzubereiten. Die Zielvereinbarung schafft keine rechtserheblichen Fakten und Dokumente mit Wirkung gegenüber Dritten. Bei der Vereinbarung der Ziele ist darauf zu achten, dass sie gemeinsam erarbeitet zeitlich fixiert erreichbar überprüfbar konkret sind. Beide Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer erhalten eine Ausfertigung der schriftlichen Vereinbarung. Die Aufzeichnungen verbleiben bei den Beteiligten. Beide Gesprächspartnerinnen und -partner haben die bei ihnen verbleibenden Exemplare nach dem nächsten Gespräch zu vernichten. Gleiches gilt, wenn die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter versetzt wird, ausscheidet oder eine neue Führungskraft die Leitung übernimmt. Können ausnahmsweise keine Ziele vereinbart werden, so ist das Gesprächsergebnis in einer kurzen Notiz am Ende des in der Anlage 2 auf der Seite 23 enthaltenen Formblattes einzutragen. 13

14 Das Mitarbeitergespräch wenn es zu keiner Einigung kommt Sollte es am Ende des Gesprächs zu keiner Einigung kommen, so ist dies ebenfalls kurz schriftlich niederzulegen, sofern die Gesprächspartnerinnen/-partner dies als Ergebnis akzeptieren können. Sollte das nicht der Fall sein, kann auf Wunsch eines Beteiligten in einem weiteren Gespräch eine Vertrauensperson (z. B. aus der Personalvertretung, der Gleichstellungsstelle, der Schwerbehindertenvertretung) hinzugezogen werden. 14

15 Das Mitarbeitergespräch Vereinbarung über Qualifizierungsmaßnahmen Vereinbarungen über Qualifizierungsmaßnahmen, die auf Teilnahme an einer internen oder externen Fortbildungsveranstaltung gerichtet sind, geben die Vorgesetzten an die Fortbildungsbeauftragten zur Kenntnis weiter, damit diese über mögliche Bedarfe informiert sind (hierfür kann das in der Anlage 3 auf der Seite 24 enthaltene Formblatt genutzt werden). Die Anmeldung zu der jeweiligen Fortbildungsveranstaltung erfolgt anhand der städtischen Anmeldeformulare, unter der Angabe, dass der Besuch der Veranstaltung im Mitarbeitergespräch vereinbart wurde. Die Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen am Arbeitsplatz, wie z. B. Einarbeitung und Beratung, ist originäre Aufgabe jeder Führungskraft. 15

16 Das Mitarbeitergespräch Vertraulichkeit Der Inhalt des Gesprächs sowie der Zielvereinbarung (mit Ausnahme der vereinbarten Fortund Weiterbildungsmaßnahmen) ist vertraulich zu behandeln. Die für die Personalverwaltung zuständige Stelle vor Ort erhält lediglich die Bestätigung (s. Anlage 4 auf der Seite 25), dass und oder das Mitarbeitergespräch durchgeführt wurde Ziele schriftlich vereinbart die Gesprächsergebnisse schriftlich festgehalten wurden. 16

17 Das Mitarbeitergespräch Überprüfung der Ziele D ie vereinbarten Ziele sollten im Laufe des Jahres im Hinblick auf ihre Realisierung überprüft werden. Nur bei konsequenter Umsetzung kann das Mitarbeitergespräch dazu beitragen, dass die Zusammenarbeit verbessert und die Arbeit effektiver wird. 17

18 Das Mitarbeitergespräch Fortbildungsmaßnahmen Das Führen von Mitarbeitergesprächen ist Inhalt verschiedener Fortbildungsveranstaltungen für Führungskräfte. Das Personal- und Organisationsreferat bietet darüber hinaus spezielle Schulungen für das Mitarbeitergespräch auf breiter Basis für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an. Die Teilnahme an einer Schulung ist jedoch nicht Voraussetzung für das Führen von Mitarbeitergesprächen. 18

19 Anlage 1 Anlage 2 Anlage 3 Anlage 4 Checkliste für Vorgesetzte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Muster Formblatt Schriftliche Vereinbarung von Zielen Muster Formblatt Vereinbarung über Qualifizierungsmaßnahmen Muster Formblatt Bestätigung für die Personalverwaltung 19

20 Das Mitarbeitergespräch Anlage 1 Checkliste für Vorgesetzte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Siehe Leitfaden S Vorbereitung Der Erfolg des Mitarbeitergesprächs hängt entscheidend von einer guten Vorbereitung ab. Anhand der vorliegenden Checkliste können Sie wichtige Punkte notieren, die Ihnen im Gespräch als Gedächtnisstütze dienen sollen. Die Themen sind dem Leitfaden entnommen; sie können selbstverständlich von den Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmern erweitert werden. Zusammenarbeit und Arbeitsumfeld Wie sehen Sie den Freiraum für eigenes Handeln und Entscheiden, die Anerkennung für Ihre Leistung, das in der Abteilung/im Sachgebiet herrschende Arbeitsklima? Wie beurteilen Sie die Unterstützung durch Ihre/Ihren Vorgesetzte/n hinsichtlich Information, Planung und Organisation, Arbeitsplatzgestaltung? Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit zwischen Ihnen und Ihrer/Ihrem Vorgesetzten, innerhalb Ihrer Abteilung/ihres Sachgebiets? 20

21 Arbeitszufriedenheit, Leistungsverhalten, Qualifizierung und Förderung Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Aufgabenbereich? Welche Möglichkeiten sehen Sie im Hinblick auf Leistungssteigerung oder Leistungserhaltung, Verbesserungen durch strukturelle, organisatorische oder technische Änderungen, eine stärkere Dienstleistungs- und Bürgerorientierung, ein vernetztes Arbeiten, ein ausgeprägteres Kostenbewusstsein? Welche Förderungs- und Qualifizierungsmaßnahmen sind grundsätzlich denkbar z. B. Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsseminaren, Kollegiales Lernen am Arbeitsplatz, Führung und Beratung durch die Führungskraft, Beteiligung an oder selbstständige Bearbeitung von Sonderaufgaben, Mitarbeit oder Leitungsfunktion in Projektteams, gezieltes Studium ausgewählter Fachliteratur, Aufgaben- oder Arbeitsplatzwechsel, Hospitation? Die Formblätter stehen im Intranet des Personal- und Organisationsreferates unter der Rubrik Personalentwicklung/ Instrumente und Konzepte/Mitarbeitergespräch zur Verfügung. 21

22 Das Mitarbeitergespräch Anlage 2 Muster Formblatt Schriftliche Vereinbarung von Zielen Siehe Leitfaden S. 13 Zielvereinbarung Zwischen Frau/Herrn Frau/Herrn Es werden folgende Ziele vereinbart: Zusammenarbeit und Arbeitsumfeld Arbeitszufriedenheit Leistungsverhalten Qualifizierung 22

23 Förderung Teilnahme an Fortbildungsseminaren Gesprächsnotiz wenn ausnahmsweise keine Ziele vereinbart werden (s. Leitfaden S. 13) Unterschriften, Datum Wichtig! Überprüfen Sie im Laufe des Jahres, ob Sie die im Mitarbeitergespräch getroffenen Vereinbarungen realisiert haben. Nur bei konsequenter Umsetzung kann das Mitarbeitergespräch dazu beitragen, dass die Zusammenarbeit erleichtert und Ihre Arbeit erfolgreicher wird. Die Formblätter stehen im Intranet des Personal- und Organisationsreferates unter der Rubrik Personalentwicklung/ Instrumente und Konzepte/Mitarbeitergespräch zur Verfügung. 23

24 Das Mitarbeitergespräch Anlage 3 Muster Formblatt Vereinbarung über Qualifizierungsmaßnahmen Siehe Leitfaden S. 15 Referat: Dienststelle: An die/den Fortbildungsbeauftragte/n Folgende Fortbildungsveranstaltungen werden als notwendig erachtet: Mitarbeiter/in Vorgesetzte/r Name, Vorname Name, Vorname Unterschriften Die Formblätter stehen im Intranet des Personal- und Organisationsreferates unter der Rubrik Personalentwicklung/ Instrumente und Konzepte/Mitarbeitergespräch zur Verfügung. 24

25 Das Mitarbeitergespräch Anlage 4 Muster Formblatt Bestätigung für die Personalverwaltung Siehe Leitfaden S. 16 Referat: Dienststelle: An die Geschäftsleitung Bestätigung des Mitarbeitergesprächs Das Mitarbeitergespräch hat am stattgefunden. Die Gesprächspartnerinnen und -partner bestätigen, dass der Inhalt des Mitarbeitergesprächs vertraulich bleibt. Im Mitarbeitergespräch wurden Ziele schriftlich vereinbart. Das Gesprächsergebnis wurde schriftlich festgehalten. Mitarbeiter/in Vorgesetzte/r Name, Vorname Name, Vorname Unterschriften Die Formblätter stehen im Intranet des Personal- und Organisationsreferates unter der Rubrik Personalentwicklung/ Instrumente und Konzepte/Mitarbeitergespräch zur Verfügung. 25

26 Notizen 26