Herausforderungen für das SCM in wirtschaftlich schwierigen Zeiten am Beispiel der Automobilindustrie (Auszug einer aktuellen Studie) Darius Zand 17. Juni 2009
Agenda 1. Einleitung 2. Vorgehensweise bei der Datenerhebung 3. Trends zu bisherigen Ergebnissen 1. Geschäftsstrategie 2. Supply Chain Prozesse 3. IT Strategie t und Kommunikation 4. Transportation 4. Zusammenfassung 2
TOMPKINS Tompkins Tompkins Associates konzipiert und integriert globale end-to-end Lösungen zur Verbesserung der Supply Chain Performance unserer Kunden, um wertschöpfungsorientierte Resultate zu erzielen Wir erreichen dieses durch: Innovation Implementierung der neuesten Supply Chain Best Practices Erfahrung Durchführung von hunderten Supply Chain Transformationen seit über 30 Jahren Internationalität Tompkins ist weltweit vertreten Verantwortung Wir übernehmen verantwortungsbewußt die Herausforderungen unserer Kunden Wir sind ergebnisorientiert und bieten Innovationen, Integration und Implementierungen bis zur Übergabe von Turn-key Lösungen sowie Operations Worldwide Central Campus - Raleigh, NC Tompkins Emerging Technology Center - Orlando, FL 3
Automotive Studie 2009+ : Inhalt Wie kann IT die Businessstrategien und Welches sind die aktuellen Trends, Prozesse zukünftig unterstützen? Marktherausforderungen & Reaktionen hierauf? Welche unternehmensinternen und Geschäfts- Welches sind die daraus resultierenden -übergreifenden Prozesse lassen sich Schwerpunkte in der Supply Chain Strategie? Strategie durch Standardsoftware und welche Welches ist die korrespondierende IT Strategie? durch unternehmensspezifische IT Lösungen abbilden? Software & Kommunikation Automotive Studie 2009+ Supply Chain Prozesse Wie verteilen sich heute und zukünftig die Transportleistungen t geographisch h auf die Transportträger? Welche Parameter beeinflussen den Wechsel von Transportträgern? Welche Standardbelieferungsformen werden von Ihnen zukünftig in den Regionen gefordert? Was sind die logistischen Herausforderungen in globalen, flexiblen Liefernetzwerken? Welche Problemstellungen bestehen bei der Benchmarking Transportation g g Integration und Standardisierung unter- nehmensübergreifender Prozesse? 4
Automotive Studie 2009+ : Vorgehensweise Die Datenbasis wird aus einer Erhebung per online Fragebogen und einer Befragung durch persönliche Interviews gewonnen Versendung von Online-Fragebögen an VDA-Mitgliedsunternehmen Empirische Datenbasis der Studie Durchführung von Interviews Ab August 2009 ist eine gemeinsame Vermarktung der Studie (ITA / VDA) geplant. 5
Automotive Studie 2009+ : Strategie Konjunktur / Absatzmarkt Finanzmarktkrise k i Stärkerer Wettbewerb b Wechselkursverhältnis Rohstoffpreisentwicklung Emerging Markets 6
Automotive Studie 2009+: Strategie & Maßnahmen Konjunktur / Absatzmarkt Kunden über Themen erreichen (Ökologie, Effizienz, CO2, Premium et cetera), Segmente Finanzmarktkrise Cash Generation, Cost Reduction, Zulieferer: Monitoring, Insourcing, Unterstützung Stärkerer Wettbewerb Reaktion auf Marktgegebenheiten, Nutzung von Chancen, Insolvenzen, Konsolidierung Rohstoffpreisentwicklung Einkaufsstrategieen, langfristige, strategische Ausrichtung & Maßnahmen Wechselkursverhältnis hält Natural Hedging, Sourcingstrategie, Absicherungen Emerging Markets Organisationen / Produktion vor Ort, Qualifikation, gezielte Fortführung geplanter Aktivitäten 7
Automotive Studie 2009+ : Emerging Markets Supply Chain Risk: Risikoidentifizierung, -klassifizierung, Ausfall-/Versorgungsrisiken; Know-how (als Risiko ik => nicht schlankeste Prozesse, Absicherung durch Bestände) Lieferanten: Qualifizierung, Entwicklung, Bewertung, Collaboration Import / Export, Zölle: Barrieren, Rechtliche Rahmenbedingungen,Transportkosten, Traceability Prozessmanagement: Stabilität, Sicherheit, Qualität unter regionalen Aspekten Produktion Lieferant National / international Hub/XDock National International Produktion OEM im Emerging Market 8
Automotive 2009+ : Wesentliche interne Herausforderungen Personalkosten, aber Restrukturierung auch P.Qualifikation (Trend: Zentralisierung, i Kompetenzen, Stellenwert) Generic Supply Chain Effizienz Effizienz, Intelligente description of / Improvements, DLZ Kostenreduktion the 6 factors Cash, Finanzierung Reduktion /Neubewertung von Investitionen 9
Potenziale zur Verbesserungen der Cash Situation (Beispiele) Training of Employees Overall Strategy, t KPIs, Transparency / Reporting, (Strategy, SCM, Inventory and Reporting, Define Clear Ownership Accounting Improvements, Cash), Improvement of Target of Processes and Inventory for all Slow or manual Transactions, Bonus System Brands, Countries and Limited Cash Planning, Demand - / Customer Order Organizations, Target Cash Management Management, Customer Harmonization Specific Inventory, Customer Service Level Improvement Number of Common Parts, Standards, d Module R&D Strategy Bescha ffung Unternehmens-Strategie Rechnungswesen Personal Produk tion Logistik Kunden Vertrieb Service Forecast, COSP, Sales and Operation Planning, Customer Management Informations-Systeme (IT) Standardization of Applications, Data-Integration, Appl. Parameters, Lack of Data / Reports / KPIs for Inventory Transparency and Improvement Total Cost Approach, Supplier Relationship, Integration, Supplier Improvements, Supplier Risk Management, Supplier Benchmarking Production Layout / Material Flow, Lead Time and Set-up Time Reduction, Flexibility SC Network Planning, Inter- and Intra-Plant Transparency and Benchmarking, Improvements of Processes from Goods Receiving to Shipping 10
Automotive Studie 2009+ : Supply Chain Strategie Inventory Management mit aktiver Steuerung der gesamten Kette Sourcing Strategie inkl. strat. Allianzen (mit Markenausprägung) Supplier Relationship Management und Supplier Development Netzwerk Strategie, Transportnetzwerk Optimierung, Transparenz Supply Chain Security / Risiko Management / Auditierungen Supply Chain Planning / Forecasting / Transparenz / Speed 11
Automotive Studie 2009+ : SC Transparenz Themen beim Austausch von Bedarfs-/Kapazitäts- Informationen über Portale: Transparenz in der Supply Chain Vielzahl der Portale: Mitarbeiter Schulung, Vetretung, Nachfolge, etc. Risiken, wenn keine permanente Nutzung Prozesse müssen beschleunigt werden, Informationen schneller fließen Datenqualität, -stabilität Schnittstellen / Interoperabilität 12
Automotive Studie 2009+ : Standardisierung Kundenanforderungen Restrukturierung der Verändernde & Veränderte Märkte Kundenanforderungen automobilen Weltkarte Strategie Prozesse Software Konjunkturelle Situation, Flexibilität und globale Netzwerkstrategien Erhöhte Anforderungen an logistische Prozesse Innovative oa esoftware- lösungen mit steigendem Funktionalitätsgrad bedarf Flexibilität & Synchronisation bedarf Informationen & Transparenz bedarf Kompatibilität/ Interoperabilität Datenaustausch Erhöhter Datenaustausch im Liefernetzwerk Standardisierung 13
Automotive Studie 2009+ : Best Practice Globaler Bebauungsplan mit Standardlogistik- und IT-Prozessen gemäß Best Practice mit Performance Indicators weitestgehend implementiert und in Optimierung. Standard IT Systeme sind teilweise noch als eigenständige Implementierungen mit individuellen Ausprägungen und Prozessanpassungen (Template mit Roll-out in den vielen Fällen geplant). Tier n 1 Auftragsbearbeitung Tier 2 2 Logistikplanung 2 Tier 1 3 Produktionsplanung 1 3 4 5 OEM Händler 4 5 Versandabwicklung JIT / JIS Endkunde 14
Automotive Studie 2009+ : IT Investitionen Fortführung strategischer Investitionen und von Projekten zur Erlangung g von Wettbewerbsvorteilen Neue IT Projekte stehen auf dem Prüfstand: Return on Investment, t betriebswirtschaftliche Notwendigkeit (zur Effizienzsteigerung), Nutzen steht im Mittelpunkt, Teilweise quartalsweise Budgetfreigaben Kaum rein technologisch getriebenen Projekte (nur wenn dadurch Operating Kosten gesenkt werden) Rationalisierung: Einsatz globaler Standards (mit möglichst geringen Lokalisationen) Nutzung von Potenzialen: Best Cost, Off-Shore auch im IT Service / IT Support möglichst mit Aufrechterhaltung der Nähe zum User 15
Automotive Studie 2009+ : Inhalte neuer Projekte Supply Chain Management & Collaboration Demand Capacity Planning (DCP) Vendor Managed Inventory (VMI) Supply Chain Monitoring Produkt Daten Management (PDM) Manufacturing Data Exchange (MDE) Project Management (PM) RFID (Piloten vorhanden) Digitale Fabrik 16
Automotive Studie 2009+ : Erfordernisse von Anpassungen an Standardsoftware Beschaffung (medium) Auftragsprozess (medium) Logistik (medium bis hoch) Produktion (medium bis hoch) Supply Chain Management (medium) Customer Management (low bis medium) Geringe Anpassungen: Financial, Accounting, Personal, Qualitätsmanagement Anpassungen erfordern teilweise ergänzenden Programmierungsaufwand bei Releasewechseln. 17
Automotive Studie 2009+ : Begründungen größerer Anpassungen oder Individuallösungen Abbildung wesentlicher Prozesse Spezielle Kundenanforderungen Wettbewerbsvorteile durch Anpassungen / Individuallösungen, die i.d.r. mit der Standardsoftware integriert werden 18
ITA / VDA Studie 2009+ : Transportation Wie sind die Transportleistungen Ihres Unternehmens heute auf die Verkehrsträger (Inbound) verteilt? Es überwiegt die Straße sowie Wasser (bei Übersee, nicht Binnenschifffahrt) vor Schiene und Luft. 19
ITA / VDA Studie 2009+ : Transportation Welche Parameter beeinflussen einen Wechsel zwischen den Verkehrsträgern? Gesamtkosten Kraftstoffpreise Maut und Straßennutzungsgebühren Verkehrsinfrastruktur CO2 Bilanz 20
ITA / VDA Studie 2009+ : Ergebnisse Systembebauungsplan für weltweit einheitliche Systemstruktur Standardsoftware mit Anpassungen finden häufig Anwendung Wettbewerbsdifferenzierend erfolgen Individualentwicklungen Neue IT Projekte: Supply Chain Management Software & Kommuni- kation Global l überwiegen die Strasse sowie für Übersee das Wasser als Verkehrsträger Ein Wechsel der Verkrsträger wird idwesentlich durch die Betrachtng der Gesamtkosten beeinflusst. Geschäfts- Strategie Automotive Studie 2009+ Benchmarking Transportation Konjunktur / Absatzmarkt Finanzmarktkrise Wettbewerb => Restrukturierung Effizienz / intelligente Kostenreduktion Investitionen: Strategische Investitionen, Return on Invest Supply Chain Prozesse Inventory Management Sourcing Strategie Supplier Relationship Management & Collaboration Netzwerk Strategie Supply Chain Security / Risiko Management Supply Chain Planning / Forecasting / Transparenz / Speed 21
Kontakt Darius Zand Chairman ITA Director Global Supply Chain Services Europe TOMPKINS Associates International Tompkins Associates International Ltd. Office Germany North An der Trift 3 D-30559 Hannover Phone +49.511.5295.125 5295 125 Mobile +49.173.3074429 Fax +49.511.5295.068 E-Mail: DZand@Tompkinsinc.com Internet http://www.tompkinsinc.com 22