T R A N S F O R M A T I O N C O N S U LT I N G HR-Barometer 2009 Bedeutung, Strategien, Trends in der Personalarbeit Schwerpunkt Strategic Workforce Management
2 HR-Barometer 2009
Inhalt I Brief an die Leser 4 II Die Studie 6 III HR-Akteure und Rollen 12 IV HR-Strategien 25 V HR-Themen von vorgestern bis übermorgen 31 VI HR-Organisation 46 52 VIII HR bei Business Transformation 56 IX Strategic Workforce Management 62 X Fazit 73 I N H A L T VII Stakeholder inhalt 3
I B R I E F A N D I E L E S E R I 4 HR-Barometer 2009 Brief an die Leser Im Grunde ist es doch so einfach! Liebe Leser, sofern man, wie mit diesem nunmehr vierten HR-Barometer, die vergangenen Jahre seit den bleiernen Zeiten von 2001 bis 2004 bis hin zur Gegenwart Revue passieren lässt, dazu noch Ausblicke der Zunft für die Zukunft ( HR 2020 ) wagt, dann wird einem leicht ums Herz. Denn eigentlich liegt die kommende Zeit des Human Resources Management klar auf der Hand. Neue bahnbrechende Themen sind für den Personalbereich nicht absehbar. Wer als HR-Verantwortlicher das Programm der kommenden Jahre für sein Unternehmen schneidern möchte, kann sich dabei auf die ursprünglichen Ziele einer Unterstützungsfunktion, wie es HR nun einmal ist, besinnen. Dies kann entlang von zwei Dimensionen erfolgen: Zum einen die Output-Dimension, der Nutzen und die Kosten der betrieblichen Ressourcen, für die HR (mit-)verantwortlich ist. Zum zweiten die Input-Dimension, der Nutzen und die Kosten der eigenen Funktion und damit von sich selbst. Überraschende Brüche zum Treiben in der Vergangenheit wird es somit nicht geben. Falls, ja falls man bislang alle Entwicklungslinien nicht nur bemerkt und verstanden, sondern auch bejaht und verarbeitet hat. Wenn, erst wenn man seine transaktionale HR effizient und exzellent umgestaltet hat und für seine transformationale HR den Wertschöpfungs-Kick für das Business entdeckt hat. Beides ist schwer. Dann aber wird es einfach, zumindest im Grundsatz. Die allmorgendliche Frage am Schreibtisch (beim Hochfahren des Rechners) oder beim Workshop (bevor die ersten Teilnehmer eintrudeln) bleibt in jedem Fall unverzichtbar: Was kann heute aus der People -Dimension heraus denn Richtiges für das Unternehmen unternommen werden? Es sei denn, man stellt sich die Frage bereits am Abend zuvor und besitzt am Morgen bereits (s)eine Antwort.
Es ist in den vergangenen Wochen niemandem entgangen, dass die kommenden Monate und wohl auch Jahre nicht zu den Schönwetterzeiten zählen werden. Immerhin behaupten viele Unternehmensführer, ihr Haus dafür in der Vergangenheit bereits prophylaktisch wetterfest gemacht zu haben. Man muss dabei nicht nur an die derzeit überall nachgefragten und angebotenen Regenschirme der Politik denken. Erst die Zukunft wird zeigen, ob das Management sich dabei von der Mechanik moderner Funktionstextilien hat leiten lassen: Alles Unangenehme von draußen (zum Beispiel den Regen) abperlen zu lassen und alles Unangenehme von drinnen abzusondern (zum Beispiel den Schweiß). Diese Semipermeabilität darf aber keinesfalls dazu führen, dass nichts und niemand mehr von außerhalb ins Unternehmen hinein darf beziehungsweise alles Lästige, Störende und Widerborstige endlich entsorgt werden kann. Denn Reibung, Widerspruch, Auflehnung gehörten schon immer zum Fortschritt. Ihnen, liebe Leser, wünschen wir eine antreibende Lektüre dieser Studie von Capgemini Consulting und konkrete Anregungen für Ihre Aufgaben rund um das Human Resources Management. Für diese natürlich viel Erfolg! Berlin/München, im Januar 2009, Martin Claßen Dieter Kern Einleitung 5
II Die Studie Nummer Vier Seit 2002 hat Capgemini Consulting unter gleicher Autorenschaft im Zweijahresabstand drei Vorgänger-Studien HR-Barometer 2002, HR-Barometer 2004 und HR-Barometer 2007 durchgeführt. Die meisten Fragen wurden repliziert und erlauben einen Vergleich von Einstellungen und Bewertungen im Zeitverlauf. Um den aktuellen Themenstellungen rund um Human Resources gerecht zu werden, ist diese Studie um zusätzliche Aspekte und Vertiefungen erweitert worden (Abbildung 1). I I D I E S T U D I E Mit der von Capgemini Consulting durchgeführten Studie HR-Barometer 2009 wurde nun bereits zum vierten Mal die Ist-Situation der Personalbereiche großer mitteleuropäischer Unternehmen analysiert und interpretiert. Im Blickpunkt stehen die Strategie und die Organisation von HR sowie die Themen und der Stellenwert der Personalarbeit. Zudem werden die künftigen Entwicklungslinien im Human Resources Management untersucht und zukunftsträchtige Aufgabenfelder vertieft. In diesem vierten HR-Barometer steht nach dem Thema HR-IT im dritten HR-Barometer das Strategic Workforce Management im Blickpunkt. 6 HR-Barometer 2009 Keine Dampfplauderei Die Studie basiert auf einer Befragung der größten deutschen, österreichischen und Schweizer Unternehmen, bei der die obersten HR-Entscheidungsträger im April bis Juni 2008 mit einem umfangreichen Fragebogen um persönliche Einschätzungen und Stellungnahmen gebeten wurden. Grundlage waren die Adressdatenbanken von Capgemini Consulting, die wie immer mehrschichtig qualifiziert wurden. Die Beantwortung war sowohl schriftlich als auch online unter www.hr-barometer.de/at/ch möglich; die Online-Beantwortung ist inzwischen zum Standard geworden.
Abb. 01: AL <=E 9JGE=L=J ¼ººÃ OMJ<=F RME NA=JL=F 9D <A= =JFL@=E=F EG<=JF=J =JKGF9D9J:=AL 9F9DQKA=JL GH FLK;@=A<=J F9DQK= @=E=FKH=CLJME - Strategie und Organisation HR - Themen und Stellenwert Personalarbeit - Künftige Entwicklungslinien im HR-Management =MLK;@D9F< 1KL=JJ=A;@ ;@O=AR FKHJM;@KNGDD=J J9?=:G?=F ¾¼ AFR=D>J9?=F J9?=FCGEHD=P= º LM<A=FL=ADF=@E=J 9MK JGlMFL=JF=@E=F =HJWK=FL9LAN=K J9F;@=FKH=CLJME G@F= i>>=flda;@=f =CLGJ ¼ºº¼ ¼ºº¾ ¼ººÀ Á ¼ººÂ à Capgemini Consulting 2009 Der Fragebogen kann als sehr anspruchsvoll bezeichnet werden. Insgesamt wurden 35 thematische Einzelfragen und Fragenkomplexe rund um Human Resources nochmals zehn Prozent mehr als beim bereits sehr detaillierten Fragebogen vor zwei Jahren und sieben strukturelle Fragen (zur Person und zum Unternehmen des Befragten) gestellt. Die Antwortkategorien waren ebenfalls anspruchsvoll, da sie versuchen, der Vielfalt der betrieblichen Realität gerecht zu werden. In unserem Verständnis macht es wenig Sinn, die unterschiedlichen Ausprägungsformen und Einstellungsmuster der Praxis in einige wenige Kategorien einzuzwängen und damit die Welt auf simple Muster zu reduzieren. Dadurch konnte der Anteil der Kategorie Sonstiges extrem niedrig gehalten werden. Allerdings wurde die Beantwortung für die Teilnehmer aufwendig und zeitintensiv. Wir möchten uns bei allen Teilnehmern bedanken, die sich durch den Fragebogen gearbeitet und uns ihre Einschätzung mitgeteilt haben. Der Rücklauf bei derartigen schriftlichen Befragungen ist allerdings tendenziell abflauend. Dies liegt an mehreren Gründen: Zum einen an der immer weiter zunehmenden Belastung von Entscheidungsträgern bei ihren unternehmerischen Aufgabenstellungen. Zum zweiten an der zwischenzeitlichen Flut an Befragungen (die gerade in den guten Beraterjahren seit 2005 aus dem Boden gestampft wurden) und einer daraus entstehenden Konkurrenz um Antworten. Zum dritten haben es anspruchsvolle Fragebögen zunehmend schwer, sich in der Vielfalt eher oberflächlicher Erhebungen aus Theorie und Praxis zu behaupten. Vor diesem Hintergrund ist der im Vergleich mit den Vorgängerstudien geringere Rücklauf zu bewerten. Insgesamt haben sich 80 Unternehmen beteiligt (Rücklaufquote etwa sieben Prozent). Dies sind knapp vier Fünftel im Vergleich mit dem HR-Barometer 2007 und damit ein immer noch erfreuliches Ergebnis. Für Deutschland (von 45 auf 51) und die Schweiz (von 8 auf 10) hat der Rück- lauf entgegen diesem Trend sogar zugenommen. Lediglich für Österreich ist ein deutlicher Rückgang (von 35 auf 14) zu verzeichnen. Hinzu kamen fünf Teilnehmer aus sonstigen Ländern (ohne Abbildung). Die Repräsentativität und statistische Signifikanz der Ergebnisse bleibt weiterhin gegeben. Konzeption der Studie, Analyse der Daten und Illustration der Ergebnisse wurden von HR-Strategieberatern aus der People Practice von Capgemini Consulting durchgeführt. Die statistische Aufbereitung der Rohdaten erfolgte in bewährter Zusammenarbeit durch das Bamberger Centrum für Europäische Studien (BACES) an der Friedrich-Otto-Universität Bamberg. Übrigens: Dieser HR-Barometer 2009 und seine drei Vorgänger unterscheiden sich durch den breiteren Ansatz von der kürzlich aufgelegten globalen BCG/WFPMA-Studie Creating People Advantage (2008), bei der primär 17 HR-Themenfelder mit Zukunftspotenzial ( HR 2015 ) im internationalen und sektoralen Vergleich untersucht worden sind. Diese Fragestellung Was wird morgen für HR wichtig sein? wird beim HR-Barometer 2009 im Kapitel V aufgegriffen. Inzwischen haben auch weitere Beratungshäuser mit empirischen Marktbeobachtungen nachgelegt, sodass dem an der Gegenwart und Zukunft interessierten HR-Entscheider die Wahl zwischen bewährten und kürzlich lancierten Darstellungen möglich geworden ist. II Die Studie 7
Abb. 02: Der HR-Barometer ist erneut eine Top Entscheider-Analyse Verteilung der Teilnehmer nach Funktion (in Prozent) Funktion der Befragten Leiter Personal Andere 26% 36% 3% Geschäftsführer 15% Personalvorstand/ Arbeitsdirektor 20% Head Global/ Corporate HR Capgemini Consulting 2009 8 HR-Barometer 2009 Top HR-Entscheider Analyse mit realistischer Selbsteinschätzung Wichtig für die Qualität von Ergebnissen derartiger Studien ist die Beantwortung durch den jeweils obersten HR-Entscheidungsträger im Unternehmen. Dies wurde durch persönliche Anschreiben und einen individualisierten Internet-Link erreicht. Bei 71 Prozent der Antworten wurde deshalb auch der Fragebogen vom obersten Personaler (Personalvorstand, Arbeitsdirektor, Personalleiter, Head Global HR) selbst beantwortet. In den weiteren Fällen stammen die Antworten vom Geschäftsführer des Unternehmens beziehungsweise von Sonstigen (Abbildung 2). Damit kann dieser HR-Barometer wie bereits seine drei Vorgänger als Top HR-EntscheiderAnalyse charakterisiert werden. Gut drei Fünftel der Antworten stammen aus der Unternehmenszentrale (64 Prozent), ein weiteres knappes Fünftel aus großen eigenständigen Tochtergesellschaften (17 Prozent) und das verbleibende Fünftel aus starken, selbstbewussten Unternehmensbereichen (19 Prozent) (ohne Abbildung). methodisch allerdings schwierig und wäre viel besser in Einzelfallanalysen zu greifen. Insgesamt ist daher das Risiko einer positiv gefärbten Nabelschau ( von HR über HR ) nicht ganz auszuschließen. Beim Blick auf die insgesamt ausgewogenen Antworten ist ein derartiger Bias jedoch eher unwahrscheinlich. Erfahrungsgemäß gleichen die selbstkritischen Stellungnahmen die selbstgefälligen Standpunkte wieder aus. Die Einschätzungen der Befragten beruhen in den meisten Fällen auf einer längeren Erfahrung mit ihrem Unternehmen. Mehr als drei Viertel von ihnen blicken auf mindestens drei Jahre Unternehmenszugehörigkeit zurück, die Hälfte sogar auf zehn Jahre oder mehr (ohne Abbildung). An der einen oder anderen Stelle würde man sich natürlich wünschen, dem analysierten Selbstbild von HR ein Fremdbild anderer Top-Entscheider aus dem Unternehmen gegenüber stellen zu können ( vom Business über HR ). Dies ist Keineswegs überraschend korrelieren die beiden erhobenen Aspekte der Unternehmensgröße Mitarbeiter und Umsatz sehr stark miteinander (ohne Abbildung). Für weitere Analysen wurden daher die Unternehmen wie bereits bei den früheren HR-Barometern in vier Größencluster (M L XL XXL) unterschieden: M-Unternehmen: Umsatz kleiner 250 Mill. Euro und Mitarbeiter weniger 1.000 13 Prozent Führende Unternehmen Die antwortenden Unternehmen darunter auch zahlreiche DAX-, ATX- und SMI-Unternehmen entstammen aus der gesamten Bandbreite der Wirtschaft; der öffentliche Sektor wurde nicht analysiert. Im Fokus standen große mittelständische bis sehr große Unternehmen; kleine Unternehmen blieben weiterhin ausgeblendet (Abbildung 3). Wie zu erwarten, stammen die meisten Konzerne aus Deutschland und vereinzelt auch aus der Schweiz. Die großen Unternehmen verteilen sich auf alle drei Länder, die großen Mittelständler stammen überwiegend aus Österreich (ohne Abbildung).
L-Unternehmen: Umsatz zwischen 250 und 1.000 Mill. Euro oder Mitarbeiter zwischen 1.000 und 5.000 30 Prozent XL-Unternehmen: Umsatz zwischen 1 und 5 Mrd. Euro oder Mitarbeiter zwischen 5.000 und 30.000 34 Prozent XXL-Unternehmen: Umsatz größer 5 Mrd. Euro oder Mitarbeiter größer 30.000 24 Prozent Neben der Größe besitzen sicherlich auch weitere strukturelle Merkmale wie etwa die Branchenzugehörigkeit einen Einfluss auf die Personalarbeit. Die Verteilung der Branchen entspricht in der Gesamtschau (Abbildung 4) und bei der nationalen Differenzierung (ohne Abbildung) recht gut den jeweiligen Wirtschaftsstrukturen. Gleichwohl ist an dieser Stelle anzumerken, dass Human Resources Management das wahrscheinlich mit Abstand branchenneutralste Thema im Unternehmen ist, weitaus weniger von Branchenspezifika geprägt als etwa Business Issues wie Supply Chain Management und Customer Relationship Management und deutlich geringer als andere Support Functions wie Finance, Procurement und Informations. Dies trifft in jedem Fall auf die transaktionalen HR-Themen zu; viele Aufgaben weisen in ihren Grundelementen eine große Ähnlichkeit über Sektorgrenzen hinweg auf. Die transformationalen HR-Themen unterscheiden sich sektoral auf einen ersten Blick dann doch stärker; im Grunde handelt es sich dabei aber dann doch lediglich um Unterschiede im Abb. 03: Die 80 Teilnehmer der Studie stammen aus großen mittelständischen bis sehr großen Unternehmen (in Prozent) Mitarbeiteranzahl alle Länder Über 50.000 30.001 50.000 16% 4% 15.001 30.000 13% 5.001 15.000 21% 1.000 5.000 30% 13% Unter 1.000 Keine Angaben 3% Capgemini Consulting 2009 Abb. 04: Die Verteilung der Branchen spiegelt die jeweils nationalen Wirtschaftsstrukturen wieder (in Prozent) Mitarbeiteranzahl alle Länder Transport/Logistik 8% Handel/Konsumgüter 8% Metallindustrie/ Maschinenbau 8% 15% Energy/Utilities Versicherung 11% Chemie/Pharma/ Life Sciene Automotive 13% 4% Elektronik/High Tech/ IT/Software 11% Media 1% Telekommunikation 1% Banken Andere 11% 9% Capgemini Consulting 2009 II Die Studie 9
Lebenszyklus und Reifegrad der Themen. Man sollte in jedem Falle vorsichtig sein, mit Blick auf die im HR-Barometer analysierten Aspekte von mehr oder weniger innovativen Branchen zu sprechen. Es sind immer bloß einzelne und nicht immer die bekannten und publikationsorientierten Unternehmen, die am Front End der jeweiligen Entwicklung stehen. Auch bei HR gibt es Hidden Champions. Mit Blick auf diese Strukturen kann der HR-Barometer 2009 als repräsentativ bezeichnet werden. Sämtliche Themenstellungen der Studie wurden selbstverständlich auf die Strukturparameter Größe, Branche und Stammsitz der Unternehmen hin analysiert. Die Fülle an differenzierten Ergebnissen würde in der folgenden Darstellung den Rahmen einer Zusammenfassung sprengen. In Einzelfällen sind sie bei mehrdimensionalen Betrachtungen (z.b. Branche in einem der beiden kleineren Länder) auf Grund geringer Fallzahlen zudem statistisch nicht signifikant. Für Interessenten können auf Wunsch Detailbetrachtungen zur Größe, Branche und Herkunftsland bei den Projektbeteiligten von Capgemini Consulting angefragt werden. 10 HR-Barometer 2009 Projektbeteiligte Capgemini Consulting Martin Claßen Vice President Leiter Human Resources und Change Management Beratung +49(0)162-2343596 martin.classen@capgemini.com Dieter Kern Principal Leiter People Practice +49(0)162-2343643 dieter.kern@capgemini.com Projektbeteiligte BACES Dr. Zoltán Juhasz +49(0)951/863-2577 zoltan.juhasz@baces.uni-bamberg.de Weitere Beteiligte Nina Müller Georg Ogulin Achim Schreiber Katja Stepping
II Die Studie 11
I I I H R - A K T E U R E U N D R O L L E N III 12 HR-Barometer 2009 HR-Akteure und Rollen Kopfsache? Amerikanische Organisationsforscher haben ihn entwickelt: Den CEO-Narzissmus Index. Mit ihm lässt sich der Egomanie Wert eines Vorstandsvorsitzenden bestimmen. Der Index eint Daten über CEO-Vergütung im Vergleich zur nachgeordneten Ebene, die Größe des CEO-Fotos im Geschäftsbericht, Häufigkeit des CEO-Namens in Presseerklärungen und das Verhältnis der Worte I, me, myself und mine zu we in CEO-Interviews. Narzisstische CEOs neigen bei der Unternehmensführung zu riskanteren und damit aufsehenerregenden Entscheidungen. Besser oder schlechter als weniger selbstverliebte Manager sind Narzissten jedoch nicht. Die Kennzahlen wie Umsatzrendite oder Aktienwert ihres Unternehmens schwanken nur stärker. Von grandioser Selbstwirksamkeit überzeugten Managern kann man demzufolge die ernüchternde Erkenntnis entgegenhalten, dass ein einzelner nicht den Unterschied macht. Vergleichbare Untersuchungen gibt es für Personalvorstände nicht. Die Qualität der HRArbeit ist ja nicht alleine abhängig von dem- oder derjenigen, die gerade oben steht. Dennoch sind die Köpfe von HR-Organisationen, zumindest was die Binnenwirkung im eigenen Hause betrifft, wichtig für den Stellenwert des HRBereiches. Das gilt nicht nur für die eigentliche Person, sondern auch für deren Position. Oft genügt schon ein Blick in den Geschäftsbericht, Kapitel Management, um den Stellenwert des HR-Bereiches im Unternehmen abzulesen. HRBereiche sollten aber eine Rolle in den obersten Führungsgremien ihres Unternehmens reklamieren und vertreten. Narzisstische Attituden sind hierfür nicht notwendig, Selbstbewusstsein allerdings schon. Auch im aktuellen HR-Barometer wurde wieder die organisatorische Verortung der obersten Personaler
betrachtet. Die Rollen des Personalressorts bei wichtigen Entscheidungen wurden näher untersucht, wie etwa bei der Planung und Umsetzung strategischer Aktivitäten, denn bei diesen Themen spielt die Musik und entscheidet es sich, ob HR zum Business Partner der Unternehmensbereiche wird. Business Partner im Vorstand? - Der führende Personaler 54 Prozent der befragten Unternehmen besitzen einen Vertreter für HR-Management auf der ersten Ebene (Vorstand beziehungsweise Geschäftsführung), der ausschließlich für Personalthemen verantwortlich ist. Oft ist dies der gesetzlich vorgesehene Arbeitsdirektor. Bei 46 Prozent der Unternehmen gibt es keine alleinige Vertretung von HR in den obersten Entscheidungsgremien. Aus naheliegenden Gründen besitzen gerade die größten Unternehmen (XXL) in fast drei von vier Fällen einen Personaler in ihren höchsten Entscheidungsgremien. Mit der Größe des Unternehmens nimmt auch die Anzahl der führenden Personaler ab, die einen Platz in der Unternehmensführung innehaben (Abbildung 5). Ein organisatorisch abgesichertes Aufmerksamkeitsniveau und qua Rolle legitimierter Gestaltungsspielraum ist in Unternehmen ohne HRVertreter im Vorstand eher unwahrscheinlich. Hier muss schon die Person, das Gesicht der HR-Organisation, über das eigene Standing und die Leistungen seines Bereiches diesen organisatorischen Rückstand beispielsweise gegenüber dem CFO aufholen. Was intern schon schwer ist, wird nach außen schwieriger, auch wenn sich einige Unternehmen Abb. 05: 54 Prozent der Unternehmen haben einen HR-Vertreter auf der ersten Ebene HR-Vertreter auf der ersten Managementebene (in Prozent) Gibt es einen Vertreter für HR-Management auf der ersten Ebene (Vorstand/Geschäftsführung) Ihres Unternehmens, der sich ausschließlich um HR-Fragen kümmert? Gesamtergebnis Nein 46 % 54 % Ja Capgemini Consulting 2009 bereits eigene Sprecher für HR-Themen oder einen HR Communications-Bereich gönnen. Während bei Hauptversammlungen zumindest was die fernsehwirksame Außenwirkung von Vorständen betrifft, die Stunde der CFOs schlägt, erscheinen CHROs fast ausschließlich als Supplement von streitbareren Gewerkschaftlern zu quotenträchtigen Zeitpunkten in ARD oder ZDF. Und dürfen überdies nicht glänzende Geschäftszahlen oder beeindruckende Mitarbeitermotivationswerte verkünden, sondern müssen mit möglichst moderaten Argumenten erläutern, warum sie keiner Gehaltserhöhung im oberen Prozentbereich zustimmen, dafür aber auf die Rückkehr der Gewerkschaftsvertreter an den Verhandlungstisch setzen und via Medien an deren Einigungsbereitschaft appellieren. Oder sie müssen wie in der nahen Zukunft, Stellenabbau und Sozialpläne rechtfertigen. III HR-Akteure und Rollen 13
Heutiges HR-Management Berater oder Entscheider? Der Einfluss des Personalmanagements wird durch die Rolle geprägt, die HR-Vertreter bei der Planung beziehungsweise Umsetzung von strategischen Aktivitäten im Unternehmen einzunehmen vermögen. Personalbereiche müssten spätestens bei der Umsetzung, tatsächlich aber bereits bei der Planung von Unternehmensstrategien einbezogen werden so nachzulesen bei den Vordenkern und Management Gurus in ihren tendenziell eher normativen denn deskriptiv zu lesenden Arbeiten. Allein, die Forderung ist für die Praxis plausibel und in dieser umzusetzen. Strategietypunabhängig haben alle Strategien direkte oder mindestens indirekte Auswirkung auf die Mitarbeiter beziehungsweise auf das HR-Management. Denn Abb. 06: Das Bild des Einflusses von HR bei der Planung strategisch wichtiger Entscheidungen hat sich seit 2006 nicht signifikant verbessert Rolle von HR bei der Planung strategisch wichtiger Aktivitäten (in Prozent) Welche Rolle hat der HR-Bereich in Ihrem Unternehmen überwiegend bei der Planung strategisch wichtiger Aktivitäten? 2008 4 19% 36% 41% 2006 3 15% 46% 36% keine Rolle Wird ausreichend informiert HR berät HR entscheidet mit Capgemini Consulting 2009 selbst wenn eine Strategie der ruhigen Hand kaum Veränderungen produzieren will, ist es ja heute mitunter die schwierigste Aufgabe im Unternehmen alles beim Alten zu lassen. Bereits die letzten HR-Barometer haben indessen eindeutig gezeigt: Der Beitrag von Personalern hat bei wichtigen Unternehmensentscheidungen nur eingeschränkte Bedeutung. Musste in der Entwicklung von 2002 auf 2004 sogar von einem Rückgang des Einflusses von HR gesprochen werden, hellt sich das aktuelle Bild im Übergang von 2006 zu 2008 wieder etwas auf. Bei der Planung strategischer Aktivitäten bezeichneten sich 2008 insgesamt 41 Prozent der befragten HRManager als Entscheidungsträger ( mit entscheidend ). Das ist ein Zuwachs von fünf Prozentpunkten gegenüber 2006. (Abbildung 6). Ein gutes Drittel der Befragten HR-Bereiche hat eine beratende Funktion ( HR berät ) bei der Entscheidung über strategische Aktivitäten (36 Prozent). Ausgehend von den 2002er Zahlen kann von einem leichten Trend in Richtung stärkerer Einbindung in die strategische Planung sprechen. Nur informiert wird HR in 19 Prozent der Unternehmen, und keine Rolle bei strategischen Entscheidungen spielt HR in vier Prozent der befragten Unternehmen. Bei der Umsetzung strategischer Aktivitäten war das Analyseergebnis bereits in den vorhergegangenen Studien insgesamt freundlicher. Mitwirkung bei der Umsetzung ist nämlich leichter zu erreichen als Mitwirkung bei der Planung. Planen heißt nämlich 14 HR-Barometer 2009
managen, dies dürfen die Manager, und Umsetzung bedeutet Arbeiten für das Freiwillige gerne genommen werden. Auch in 2008 hat HR bei Umsetzungsentscheidungen stärkeren Einfluss: In mehr als jedem zweiten der befragten Unternehmen entscheidet HR mit, wenn es an die Implementierung geht. Und keine Rolle bei der Umsetzung von strategischen Aktivitäten spielt HR in lediglich drei Prozent der Unternehmen. (Abbildung 7). In solchen Unternehmen wollte man als zeitgemäßer Personaler dann doch lieber nicht arbeiten. Unternehmen mit einem HR-Vertreter auf der ersten Management Ebene haben, das ist keine Überraschung, sondern sowohl Resultante als auch begünstigendes Element, signifikant höheren Einfluss auf die Planung und Umsetzung von strategisch wichtigen Aktivitäten (Abbildung 8). Auch wenn die Werte insgesamt eine Entwicklung zum Besseren aufzeigen, ist bei dem Thema noch nicht die Zielvorstellung moderner HRler erreicht. Hier geht noch mehr müssen sich Bereiche mit einem zeitgemäßen Selbstverständnis sagen lassen. Unterstellt, dass Mitentscheiden bei strategischen Themen ein Kennzeichen moderner Personalarbeit darstellt. Es geht natürlich auch anders. Zeitgemäß könnte auch eine (sehr schlanke) und rein beratende HR-Funktion sein. Gesetzt dies wäre richtiger, wäre der 2008 erreichte Zustand bereits zufriedenstellend. Die beratende Rolle ist jedoch nicht unproblematisch. Sie ist eine weiche Rolle, kann sie doch die von ihr vertretenen Positionen bei kritischen Themen, knappen Ressourcen und offenen Konflikten in vielen Fällen im Zweifelsfalle nicht durchsetzen. Nur erfahrene und politisch-taktisch gewandte Personaler sind in der Lage, diese beratende Rolle erfolgreich zu gestalten. einmal aufgehalten, jedoch noch nicht gebannt. Der gegenwärtige Konjunkturzyklus bietet inzwischen kaum noch Chancen Stellenwert zu sichern oder auszubauen. Das Stellenwert keinesfalls mit FTE verwechselt werden darf, ist noch nicht in das Denken und Handeln aller Personaler übergegangen wie die Ergebnisse zur Frage nach Budget und Entwicklung der Mitarbeiterzahlen Mit Blick auf die Ergebnisse und Entwicklung der letzten Jahre scheint uns die Gefahr des zurückgedrängt werden in die beratende und gar nur umsetzende Rolle zunächst Abb. 07: Allerdings bezeichnen kaum mehr als die Hälfte der Befragten HR bei der Umsetzung strategischer Aktivitäten als mit entscheidend Die Rolle von HR bei der Umsetzung strategisch wichtiger Aktivitäten (in Prozent) Welche Rolle hat der HR-Bereich in Ihrem Unternehmen überwiegend bei der Umsetzung strategisch wichtiger Aktivitäten? 2008 3 2006 3 43% 54% 40% 7% 50% Wird ausreichend informiert keine Rolle HR berät HR entscheidet mit Capgemini Consulting 2009 Abb. 08: Mit einem Vertreter auf oberster Managementebene kommt dem HR-Bereich eine entscheidendere Rolle bei strategischen Aktivitäten zu Rolle von HR bei der Planung bzw. Umsetzung strategisch wichtiger Aktivitäten (in Prozent) HR-Die Rolle des HR-Bereichs bei der Planung strategischer Aktivitäten Die Rolle des HR-Bereichs bei der Umsetzung strategischer Aktivitäten 70% 61% HR entscheidet mit 19% 25% 36% 28% HR berät 50% 12% 61% HR wird informiert 25% 2% 6% = mit HR Vertreter auf oberster Management Ebene Kein Rolle 2% 36% = ohne HR Vertreter auf oberster Management Ebene Capgemini Consulting 2009 III HR-Akteure und Rollen 15
im HR-Bereich zeigen. Bessere Qualität der HR-Arbeit mit gleich vielen oder immer weniger Mitarbeitern im P-Ressort erreichen zu müssen, kann immer wieder kritisch betrachtet und beklagt werden. Faktisch ist dieser Anspruch jedoch nahezu in allen Unternehmen zu erfüllen. Abb. 09: Ein HR Service Delivery-Modell basiert auf drei Organisationsmodulen plus Technologie HR Service Delivery-Modell Trias plus Technologie HR-Governace 3 NoE / CoC 2 HR-BP HR-Operations / Transaktion / Sachbearbeiter / Experten 1 Hotline / Call Center / Interaction Center/ Direktberatung ESS / MSS / Kiosk / Intranet / Internet T Mitarbeiter Führungskraft Bewerber Indirekter Kontaktkanal (elektronisch, telefonisch) Direkter Kontaktkanal (persönlich) Capgemini Consulting 2009 16 HR-Barometer 2009 HR als Business Partner Das HR Business Partner-Konzept, Mitte der 90er-Jahre von Dave Ulrich prominent gemacht, soll Personalbereichen den Weg zur mitgestaltenden, ja strategischen Rolle im Unternehmen weisen. Es bezeichnet in der Theorie einerseits eine abgrenzbare HR-Rolle, die zuständig für Mehrwertthemen ist (z.b. Führungskräfteund Personalentwicklung, Talent Management und Nachfolgeplanung, Change Management), andererseits den Anspruch wertschöpfender HR-Arbeit, der für die gesamte HROrganisation gilt. In der Praxis hat sich das erste Verständnis durchgesetzt und die Business Partner-Rolle taucht im organisatorischen Service Delivery-Dreiklang mit Shared Service Center (für reibungslose, effiziente Administration) und Kompetenzzentren (für Spezialthemen wie Compensation & Benefits, Talent Management oder Employer Relations) auf (Abbildung 9). Im HRBarometer 2009 wurde erneut dem Selbstverständnis von HR als Verwalter/Dienstleister das des Business Partners gegenüber gestellt. Ausgehend von unserer 2006 erschienenen, qualitativen und auf inhaltliche Tiefe angelegten Studie zum Thema HR als Business Partner haben wir den eher quantitativ angelegten HR-Barometer um Fragen in diesem, für die Personalbereiche zentralen Bereich ergänzt. Als ein Ergebnis unserer HR Business Partner-Studie konnten fünf Dimensionen definiert werden, mit denen HR als Business Partner beschrieben beziehungsweise erkannt werden kann. Und mittels einer Skalierung dieser Dimensionen kann abgelesen werden, wie weit HR diesem
Anspruch bereits gerecht wurde. Trotz der prinzipiell möglichen unterschiedlichen Interpretationen des Begriffs sind die fünf Kriterien, die einen HR Business Partner oder die HR-Funktion als Business Partner charakterisieren über die Unternehmen hinweg auffallend einheitlich. Die fünf Dimensionen (Abbildung 10) und deren Realisierung (Abbildung 11) in den deutschsprachigen Personalbereichen (aufsteigend skaliert in noch gar nicht, noch nicht ausreichend, ausreichend und voll und ganz ) werden im Folgenden diskutiert. Es freut uns übrigens, dass Begrifflichkeiten aus unserer HR Business PartnerStudie und die genannten Kriterien bereits Eingang in HR-Strategien und Kompetenzmodelle von renommierten Unternehmen gefunden haben. Überraschend mächtig Die Dimension Einfluss/Macht ist an der Einbindung von HR in zentrale Entscheidungsprozesse (bis hin zum Vetorecht) erkennbar, die sich in der Teilnahme/Nichtteilnahme, Frequenz und Stimmberechtigung an/in Management Meetings äußert. Es geht hier also um die organisatorisch festgeschriebene Rolle von HR-Vertretern bei der formalen Entscheidungsfindung. Aber ebenfalls um den Einfluss in den häufig auf ungeschriebenen Regeln basierenden, subtilen Abstimmungs-, Meinungsbildungs- und Beeinflussungsprozessen im Vorfeld von Gremien oder Decision-Meetings. Häufig stehen Entscheidungen fest, bevor der entsprechende Diskussionspunkt auf der Agenda erscheint oder werden später, nach dem Meeting, im kleinen Kreis entschieden. Immerhin etwas über die Hälfte der im HR-Barometer Abb. 10: Die Frage, inwieweit HR die Rolle als Business Partner erfüllt, kann in der Praxis anhand von fünf Kriterien beobachtet werden Erkennungsmerkmale des HR Business Partners Viele HR-Experten sind der Meinung, der HR-Bereich solle nicht reiner Verwalter sein, sondern als Business Partner im Unternehmen angesehen werden. Inwieweit HR die Business Partner-Rolle ausfüllt, kann an fünf Kriterien beobachtet werden. Dimension ablesbar an Kriterium für den BP Einbindung in wesentliche Entscheidungsprozesse Teilnahme, Frequenz und Stimmberechtigung in Management Meetings Akzeptanz Anerkennung von HR Vertrauen der Führungskräfte gegenüber HR-Vertretern Häufigkeit der Konsultation durch Führungskräfte Gesprächsthemen Organisation Thematische und organisatorische Verankerung in den Geschäftsbereichen Organigramm Businessrelevanter Input von HR Realisierung wertschöpfender/ strategischer Themen Aufgabenbeschreibungen Ausübung der konkreten Funktion Nachweisbarer und zahlenbasierter Beitrag zum Unternehmenserfolg Vorhandensein und Umsetzung der HR-Strategie HR-Controling Einfluss/Macht Aufgaben Wertbeitrag Capgemini Consulting 2009 Abb. 11: Der Nachweis des Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg kann nicht erbracht werden Selbsteinschätzung HR als Business Partner (in Prozent) Bitte schätzen Sie den Entwicklungsstand Ihres HR-Bereiches je Kriterium ein Einfluss/Macht 3% Akzeptanz 3% Organisation 4% Aufgaben Nachweis Wertbeitrag Noch gar nicht 34% 23% Noch nicht ausreichend 32% 39% 40% 10% 25% 49% 25% 1% 24% 39% 26% 33% 48% Ausreichend 36% 6% Voll und ganz Capgemini Consulting 2009 III HR-Akteure und Rollen 17
Befragten sieht sich hier ausreichend (39 Prozent) beziehungsweise voll und ganz (24 Prozent) gut aufgestellt. Dies ist konsistent mit der Selbstwahrnehmung, was die Einbindung von HR in die Planung strategischer Aktivitäten betrifft. Indes sind es nicht immer nur Entscheidungen von unternehmensweiter Reichweite, bei denen der Business Partner gefragt ist. Entscheiden über die Einordnung von Mitarbeitern in Gehaltsbänder, Beförderungen oder die richtige Wahl einer arbeitsrechtlichen und unternehmensadäquaten Sanktion von nicht angemessenem Mitarbeiterverhalten gehören auch zum Aufgabenkreis des Business Partners. Immerhin bleibt noch ein gutes Drittel der Unternehmen hinter dem Business Partner Anspruch bezogen auf das Kriterium Einfluss/ Macht zurück. Wieder Spitze hinsichtlich Kriterium Akzeptanz Die Akzeptanz des HR-Bereiches lässt sich an der Anerkennung von HR und dem den HR-Akteuren entgegengebrachten Vertrauen erkennen. Welches sich wiederum an Gesprächsthemen und -frequenz (welche, wann und wie) festmachen lässt, die von Führungskräften an ihren Gegenüber im HR-Bereich herangetragen werden. Höchste Weihe sind dabei die persönlichen Führungsproblematiken, bei denen HR-Manager in einem offenen VierAugen-Gespräch um Rat gebeten werden. Hier kann wie bereits im HR-Barometer 2007 durchaus vom Erreichen von Spitzenwerten gesprochen werden. Ein Viertel sehen die Anerkennung von HR durch die Führungskräfte und das den HRVertretern entgegengebrachte Ver- 18 HR-Barometer 2009 trauen als voll und ganz gegeben an. Weitere 49 Prozent sehen dieses in ihrem Unternehmen immerhin ausreichend verwirklicht. Nur 23 Prozent haben ein Akzeptanzproblem beziehungsweise Nachholbedarf ( noch nicht ausreichend ) und nur drei Prozent sind hier noch gar nicht positioniert. Interessant wäre es natürlich, dieses Ergebnis mit der spiegelbildlichen Wahrnehmung aus der Linie zu kontrastieren. Organisatorische und inhaltliche Nähe Entwicklungen und Kundenbedarfe antizipieren gehört zum Alltagsgeschäft von Account Managern. Einige Unternehmen betiteln und organisieren ihre Business Partner als HR Key Account Manager für die jeweilige Business Unit. Ob der HR BP denn nun eine Accounter sein kann oder soll, darüber lässt sich trefflich streiten. Allein, die Anforderung physisch und inhaltich nahe am Kunden dran zu sein, ist Voraussetzung die es seitens HR einzulösen gilt egal welcher Titel die Visitenkarte ziert. Wie gut und weit ein Personalbereich hier ist, zeigt sich unter anderem im Organigramm, am Bürositz der Business Partner und an den vom Business anerkannten Diskussionsbeiträgen von HR. Wortbeiträge allerdings, die außerhalb der HR-Homebase liegen, als relevanter Input eines Personalisten zu einer reinen Business Diskussion wahrgenommen werden. Auch hier zeigen sich die befragten Unternehmen noch vergleichsweise selbstsicher. Fast drei Viertel sehen sich hier im grünen Bereich. Ein Drittel sieht dieses Business Partner Kriterium für sich voll und ganz erfüllt (2006: 24 Prozent). Weitere 39 Prozent
(2006: 51%) sehen sich hier ausreichend verankert. Eine Weiterentwicklung kann also in erster Line im Sinne einer Verbesserung von bereits guten zu noch besseren HR-Bereichen festgestellt werden. Aus unserer praktischen Erfahrung in Unternehmen vermuten wir vor allem das fehlende Wissen über das Geschäft, den Markt, die Kunden, Werttreiber und die Stellhebel als Ursache für mangelnde Nähe. Immer noch zu wenig Realisierung der Mehrwertthemen Ein ähnliches Bild zeigt sich mit Blick auf die Mehrwerthemen. Der Business Partner sollte sich - so das von Ulrich begründete Mantra - vor allem um die wertschöpfenden Themen kümmern. Dass dies mancherorts nicht nur hehre theoretische Forderung ist, sondern bereits gelebte Praxis, hat unsere Business Partner-Studie gezeigt. Es sind Themen wie Change Management, Talent Management, Personal- und Organisationsentwicklung oder Coaching der Führungskräfte, die den qualitativen Unterschied machen und Mehrwert für das Business liefern könnten. An der Realisierung dieser anspruchsvollen Aufgaben ist erkennbar wie weit HR-Bereiche diesem Business Partner-Kriterium gerecht werden. Inzwischen ist immerhin jedes vierte Unternehmen der Meinung, diese Themen bereits voll und ganz zu bedienen. Ein Drittel (33 Prozent) sieht die Realisierung der wertschöpfenden/strategischen Themen ausreichend umgesetzt. Aber immer noch 41 Prozent sehen heute noch Entwicklungsbedarf für sich (40 Prozent noch nicht ausreichend, ein Prozent noch gar nicht ). Das ist nach unserer Auffas- sung ein fast schon erschreckend hoher Wert, ist hier doch die Legitimation von HR im Kern berührt. Würde man diese Resultate mit einer Befragung der Kunden von HR kontrastieren, was Berater übrigens häufig und gerne in Projekten tun, wäre die Dramatik noch augenfälliger. Die grundsätzliche Stoßrichtung der Mehrwertthemen ist klar und anzugehen, aber es gibt eine Varianz in den Wertschöpfungsthemen aufgrund von Konjunkturzyklen, Branchenspezifika und der jeweiligen Unternehmenssituation. So mag für Unternehmen A Outplacement ein echtes Mehrwertthema mit Bottom Line Effekt sein. Für Unternehmen B ist jedoch Retention von High Potentials das HR-Top-Thema mit Wirkung auf der Top Line. Ein einmaliges Erledigen von Mehrwertthemen garantiert nicht auf Dauer Spitzenwerte in dieser Dimension. Der Business Partner-Themenkanon ist außerdem nicht in Stein gemeißelt. Es gilt, externe und interne Entwicklungen, Trends und Strömungen wachsam zu beobachten. Eine Relevanzprüfung anhand von fünf Filtern (strategisch, substanziell, ökonomisch, rechtlich, normativ) ist unseres Erachtens essentiell (vgl. Claßen/Kern 2007). Wie bei jedem Unternehmen gilt es auch das Service- und Themenportfolio des HR Business Partners entsprechend aktiv zu managen. III HR-Akteure und Rollen 19
Wertbeitrag wird nicht gemessen Als das anspruchsvollste Kriterium, welches HR als Business Partner erfüllen muss, kann der nachweisbare und zahlenbasierte Beitrag der Personalfunktion zum Unternehmenserfolg gelten. Dies ist erfüllt, wenn ein direkter oder indirekter Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg oder zumindest die erfolgreiche Mitgestaltung bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie nachgewiesen werden kann. Dieser Beitrag kann abgelesen werden an der konkreten HR-Strategie/HR-Agenda, aber vor allem im HR-Controlling. Es bleibt weiterhin wenig überraschend, dass bei dieser Frage die Werte wieder einmal im Vergleich zu den anderen Kriterien deutlich abfallen. Nur eine Handvoll der Unternehmen (sechs Prozent; 2006: sieben Prozent) sehen diesen Anspruch voll und ganz, etwas über ein Drittel (36 Prozent; 2006: 32 Prozent) immerhin ausreichend erfüllt. Wie in 2006 ist in jedem zweiten Unternehmen der Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg noch nicht ausreichend nachweisbar und in jedem zehnten Unternehmen noch gar nicht. Dort kann der konkrete und überprüfbare Wertbeitrag zum Unternehmensergebnis nicht geliefert werden. Kann er denn überhaupt geliefert werden? Die Antwort lautet ja. Seitens Consulting oder in der Theorie gibt es Konzepte und Ansätze, wie dies aussehen könnte. Aber Professoren und Berater sind keine Praktiker. Sie können nur zeigen wie es geht, bestenfalls bei der Umsetzung helfen. Machen müssen dies die Unternehmen schon selbst. Und da ist der Haken. Es müsste eben viel gemacht werden, um wirklich diesen Beitrag valide messbar zu machen. Sollte es denn dann überhaupt gemacht werden? Lohnt es sich? Im Prinzip gibt es beim Thema Wertbeitragscontrolling zwei Optionen für die HR-Funktion. Entweder sie vertraut auf die positive Anmutung und Einstellung zur HR-Funktion, die von Führungskräften auf- Abb. 12: Nur 9 Prozent der Befragten sehen HR voll und ganz als Business Partner Selbsteinschätzung HR als Business Partner (in Prozent) Grundsätzliche Einschätzung HR als Business Partner Voll und ganz 9% 39% 4% Runter statt rauf! Business Partnership abgefallen Als Gesamtselbstbeurteilung haben wir die Frage gestellt: Was glauben Sie grundsätzlich betrachtet wie stark der HR-Bereich dem Anspruch Business Partner bereits gerecht geworden ist? Als Antwortmöglichkeit war die gleiche Skala wie bei den fünf Kriterien des Business Partners ( noch gar nicht, noch nicht ausreichend, ausreichend und voll und ganz ) vorgegeben. Bei dieser Gretchenfrage der Personaler ( Sag, wie hältst du es mit der Business Partnership? ) antworten die Befragten meist konservativer und weniger selbstbewusst als in den einzelnen Kriterien. Schließlich geht es - und das ist ja der Sinn der Frage - ums Ganze. Und auf das Ganze gesehen sieht es - offen gesagt nicht gut aus. Noch gar nicht 49% Ausreichend Noch nicht ausreichend Capgemini Consulting 2009 20 HR-Barometer 2009 grund von mehrwertigen Services alltäglich und über die Zeit als Business Partner erlebt und nicht hinterfragt wird. Oder, das ist die defensive Variante, sie legitimiert sich über ein Zahlenwerk. In der Praxis finden sich natürlich Synthesen beider Optionen in unterschiedlichen Mischungsverhältnissen. Besonnene HRler investieren wohldosiert in die Erbringung zahlenbasierter Nachweise zum Unternehmenserfolg. Die tendenziell selbstkritische Einschätzung der Personaler aus den vorangegangenen HR-Barometern hat sich in 2008 noch verschlechtert (Abbildung 12). Nur noch neun Prozent der befragten HR-Bereiche sehen sich derzeit voll und ganz als Business Partner, in 39 Prozent der Unternehmen füllt HR diese Rolle in der Selbsteinschätzung ausreichend