Fachbereich Betriebswirtschaft Studiengang Vertriebsingenieur an der Fachhochschule Kaiserslautern, Standort Zweibrücken Einsatzmöglichkeiten von Tele- und Mobileworking und deren Unterstützung durch geeignete Customer Relationship Management-Softwaremodule vorgelegt von Dipl.-Ing. (FH) Tobias Freywald Laerstraße 34, 44803 Bochum Bochum, 02. August 2004 Betreuerin: Frau Prof. Dr. Ruth Bartels Amerikastraße 1, 66482 Zweibrücken Email: bartels@bw.fh-kl.de
Vorwort Vorwort Die vorliegende Diplomarbeit ist als Abschlussarbeit des berufsbegleitenden Fernstudiengangs Vertriebsingenieur zur Erlangung des akademischen Grades Diplom- Wirtschaftsingenieur (FH) an der Fachhochschule Kaiserslautern, Standort Zweibrücken entstanden. Das Thema Einsatzmöglichkeiten von Tele- und Mobileworking und deren Unterstützung durch geeignete Customer Relationship Management-Softwaremodule ist am konkreten Beispiel der Firma Damovo Deutschland GmbH & Co. KG bearbeitet worden, die derzeit die Einführung eines entsprechenden CRM-Systems plant. An dieser Stelle sollen diejenigen erwähnt werden, die mich bei der Erstellung dieser Diplomarbeit unterstützt haben. Ein besonderer Dank gebührt meinem Vorgesetzten Herrn Klemens Görgen, der diese Diplomarbeit im Vertrieb der Firma Damovo Deutschland GmbH & Co. KG Region West in Neuss ermöglicht hat. Mit vielen Anregungen und immer einem offenen Ohr für Fragen war er zu jeder Zeit ein kompetenter Ansprechpartner. An dieser Stelle sind neben Herrn Klemens Görgen auch Herr Stephan Allgeier, Herr Bernd Fischer, Herr Uwe Mangold und Herr Uwe Wester zu nennen, die mit großem Engagement an dem im Rahmen dieser Diplomarbeit abgehaltenen Analyse-Workshop teilgenommen haben. Für die Betreuung seitens der Fachhochschule Kaiserslautern, Standort Zweibrücken bedanke ich mich auch bei Frau Prof. Dr. Ruth Bartels. Tobias Freywald Bochum, April 2004 II
Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort...II Inhaltsverzeichnis... III Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis...VI Abkürzungsverzeichnis...VII 1 Einleitung... 1 2 Tele- und Mobileworking Flexibilität durch ortsunabhängiges Arbeiten... 4 3 Customer Relationship Management... 8 3.1 Allgemeine Einführung in das Customer Relationship Management... 8 3.2 Beispiel für Customer Relationship Management... 14 3.3 Einsatzbereiche von Customer Relationship Management... 16 4 Customer Relationship Management-Software... 18 4.1 Genereller Aufbau von Customer Relationship Management-Systemen... 18 4.2 Customer Relationship Management-Softwaremodule... 19 5 Mobilität beim Customer Relationship Management... 23 5.1 Mobilitätsgrade im CRM... 23 5.2 Komponenten zum Betrieb mobiler CRM-Systeme... 26 5.3 Sicherheitsrelevante Aspekte des mobilen Arbeitens... 32 6 Szenarien des mobilen Customer Relationship Management... 34 7 Gründe für das Scheitern von Customer Relationship Management-Projekten... 36 7.1 Gründe der Geschäftsführung... 36 7.2 Gründe im Projektmanagement... 37 7.3 Gründe in der Technologie... 38 8 Customer Relationship Management bei der Damovo Deutschland GmbH & Co. KG. 40 III
Inhaltsverzeichnis 8.1 Vorstellung des Unternehmens... 40 8.2 Beweggründe zum Einsatz eines Customer Relationship Management-Systems. 41 9 Workshop-Konzept... 43 10 Ergebnisse des Analyse-Workshops... 47 10.1 Aufnahme der Ausgangs-Situation... 47 10.2 Erfassung der Schwachstellen... 56 10.3 Ziel- und Anforderungsanalyse... 58 10.4 Festlegen von Prozessen und Funktionen... 62 11 Auswahl der System-Anbieter... 65 12 System- und Anbieter-Empfehlung... 72 13 Fazit... 75 Anhang 1: Werdegang und Schwerpunkte der sich ergänzenden Diplomarbeiten... 77 Anhang 2: Agenden des Analyseworkshops... 78 Anhang 3: Allgemeiner Kriterienkatalog zur Vorauswahl... 81 Anhang 4: Bewertung des Benchmark der mobilen Funktionen mit absoluten Punktzahlen.. 87 Literaturverzeichnis... 89 Gesprächspartner... 98 Inhalt Daten-CD... 100 Eidesstattliche Erklärung... 101 IV
Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 2-1: Organisationsformen der Telearbeit... 4 Abbildung 3-1: Customer Buying Cycle... 10 Abbildung 3-2: Prozesse Marketing, Verkauf, Service... 10 Abbildung 3-3: Einsatzbereiche von CRM-Systemen... 16 Abbildung 4-1: Architektur eines CRM-Systems (vgl. Reichwald, 2002, S. 309)... 19 Abbildung 5-1: Mobile Endgeräte: Mobiltelefon, PDA, Tablet PC, Note-/Subnotebooks... 27 Abbildung 5-2: Notebook Dell Inspiron 1100 (vgl. www.dell.de, 2004)... 28 Abbildung 5-3: Subnotebook JVC MP-XP731 (vgl. www.jvc.de, 2004)... 28 Abbildung 5-4: Tablet PC Toshiba Portégé M200 (vgl. www.holme.com, 2004)... 28 Abbildung 5-5: Handheld PC HP Jornada 720 (vgl. www.hp.com, 2004)... 29 Abbildung 5-6: HP ipaq Pocket PC H5550 (vgl. www.hp.com, 2004)... 29 Abbildung 5-7: Mobiltelefon Ericsson Z600 (vgl. www.sonyericsson.com, 2004)... 29 Abbildung 5-8: Smartphone Ericsson P900 (vgl. www.sonyericsson.com, 2004)... 30 Abbildung 10-1: Dokumentation der Ausgangs-Situation... 47 Abbildung 10-2: Begriffe und Definitionen... 48 Abbildung 10-3: Dokumentation der Probleme/Schwachstellen (Meckerkasten)... 56 Abbildung 10-4: Anforderung an ein CRM-System (Wunschkasten)... 59 Abbildung 11-1: Ablauf der Auswahl der CRM-Systemanbieter... 65 Abbildung 12-1: Konzeptschaubild Microsoft CRM... 72 Abbildung 12-2: Zugriff auf die Kundenrelevanten Daten via Web-Browser... 73 Abbildung 12-3: Integration und Synchronisation der Kundendaten in Microsoft Outlook.. 74 Abbildung A 0-1: Werdegang und Schwerpunkte der sich ergänzenden Diplomarbeiten... 77 V
Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1-1: Aufbau der Diplomarbeit... 2 Tabelle 5-1: Unterschiedliche Mobilitätsgrade im CRM (vgl. Reichwald, 2002, S. 304)... 23 Tabelle 9-1: Analyse der Ausgangs-Situation... 44 Tabelle 9-2: Analyse der Schwachstellen... 45 Tabelle 9-3: Ziele und Anforderungen an das neue System... 46 Tabelle 11-1: Kurzprofil Firma ADITO Software GmbH... 66 Tabelle 11-2: Kurzprofil Firma Brainconsult GmbH... 66 Tabelle 11-3: Kurzprofil Firma EDV Beratung SPALEK GmbH... 66 Tabelle 11-4: Kurzprofil Firma ProTeam - Innovative Softwarelösungen GmbH... 67 Tabelle 11-5: Kurzprofil Firma System AG... 67 Tabelle 11-6: Kurzprofil Firma PeopleSoft... 67 Tabelle 11-7: Benchmark der Szenarien für Außendienst und Service... 71 Tabelle A 0-1: Bewertung des Benchmark mit absoluten Punktzahlen... 88 VI
Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis AAB ACD BDSG BI CRM CSV CTI DV EAI ecrm ERMS ERP GPRS GPS GSM HR HSCSD HTML IP IT ITK IVR JDE KFZ Auftrags- Abschluss Bericht Automatic Call Distribution Bundesdatenschutzgesetz Business Intelligence Customer Relationship Management Comma Separated Values Computer Telephony Integration Datenverarbeitung Enterprise Application Integration electronic Customer Relationship Management E-Mail-Response-Management-Systeme Enterprise Resource Planning General Packet Radio Service Global Positioning System Global System for Mobile Communication Human Resource High Speed Circuit Switched Data Hypertext Markup Language Internetprotokoll Informationstechnologie Informationstechnologie und Telekommunikation Interactive Voice Response J.D. Edwards (ERP-Applikation) Kraftfahrzeug VII
Abkürzungsverzeichnis LAN mcrm OLAP PAN PDA PIM PPS-Systeme ROI SCM SMS UMTS VIT VPN WAN WLAN Lokal Area Network mobile Customer Relationship Management Online Analytical Processing Personal Area Network Personal Digital Assistant Personal Information Management Produktplanungs- und Steuerungssysteme Return of Investment Supply Chain Management Short Message Service Universal Mobile Telecommunications System Vertriebs- und Informations-Tool Virtual Private Network Wide Area Network Wireless Lokal Area Network VIII
Einleitung 1 Einleitung Für einen Kunden ist es mittlerweile sehr einfach, Anbieter und deren Services miteinander zu vergleichen, da sie sehr oft nur durch einen Mausklick voneinander entfernt sind. Deshalb ist es für ein Unternehmen wichtig, dass es den Kunden vom Nutzen seines Angebotes und der damit verbundenen Qualität überzeugt. Eine genaue Kenntnis der Kundengruppen, ihrer jeweiligen Bedürfnisse sowie ihrer Einstellungen und Motive ist die Voraussetzung für eine tief greifende Kundenbindung. Bei Customer Relationship Management (CRM) handelt es sich um eine Unternehmensphilosophie. Wird diese Philosophie richtig gelebt, kann sie dabei helfen, die Informations- und Beziehungslücke zum Kunden zu schließen. Die Beziehung zum Kunden steht im Mittelpunkt der Unternehmensaktivitäten und richtet alle davon betroffenen Geschäftsprozesse und Funktionen darauf aus. Die Firma Damovo Deutschland GmbH & Co. KG (im Folgenden Damovo genannt) entwickelt Lösungen, um den anspruchsvollen Geschäftsbedürfnissen seiner Kunden gerecht zu werden. Als unabhängiges Unternehmen kann Damovo die besten am Markt verfügbaren Lösungen auswählen und daraus ein umfangreiches Lösungs-, Produkt -, und Dienstleistungsportfolio für seine Kunden entwickeln. Deshalb ist ein Element notwendig, dass das dazu notwendige Wissen über die Kunden, Produkte und Technologien am Markt verfügbar und nutzbar macht. Deshalb handelt es sich um ein wichtiges Instrument, da die Firma Damovo nur Geschäfte machen kann, wenn die zuvor genannten Elemente in ihrem Beziehungsgeflecht optimal miteinander harmonieren. CRM soll genau dieses Geflecht aus dem Wissen über die persönlichen Beziehungen sowie die Organisation des Kunden und dem Lösungsportfolio des Marktes unterstützen und leichter handhabbar machen. Aus diesem Grunde sucht die Firma Damovo derzeit aktiv nach einem CRM-System, dass die Prozesse rund um den Kunden zentral und mobil gleichermaßen gut unterstützt. Um die zentralen und mobilen Anforderungen an ein leistungsfähiges CRM-System umfassend abbilden zu können sind zwei sich ergänzende Diplomarbeitsthemen entwickelt worden. Den Werdegang und die Schwerpunkte der sich ergänzenden Diplomarbeiten kann der interessierte Leser der Abbildung A-1 im Anhang entnehmen. Die vorliegende Arbeit behandelt die mobilen Prozesse und deren Anforderungen an ein CRM-System und wird ergänzt durch die Diplomarbeit von Herrn Markus Poppinghuys mit dem Thema Einsatzkonzeption, Systemauswahl und Einführung eines CRM-Systems, die schwerpunktmäßig die zentralen Prozesse und Erfordernisse zur Einführung eines CRM-Systems bei der Damovo berücksichtigt. Die vor- 1
Einleitung liegende Diplomarbeit besteht aus einem theoretischen und praktischen Teil, der entsprechend der Themenstellung erarbeitet worden ist. Die folgende Abbildung visualisiert den Aufbau der vorliegenden Arbeit. Einleitung Kapitel 2: Tele- und Mobileworking Flexibilität durch ortsunabhängiges Arbeiten Kapitel 3: CRM Theorieteil Kapitel 4: CRM-Software Kapitel 5: Mobilität beim CRM Kapitel 6: Szenarien des mobilen CRM Kapitel 7: Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten Kapitel 8: CRM bei der Damovo Deutschland GmbH & Co. KG Praxisteil Kapitel 9: Workshop-Konzept Kapitel 10: Ergebnisse des Workshops Kapitel 11: Auswahl der System-Anbieter Kapitel 12: System- und Anbieter-Empfehlung Fazit Tabelle 1-1: Aufbau der Diplomarbeit Der Theorieteil beginnt mit dem zweiten Kapitel, das einen Überblick über die Telearbeit und deren existierende Subformen vermittelt. Im Wesentlichen wird hier herausgestellt, dass die Arbeit zum Mitarbeiter gebracht wird, statt den Mitarbeiter zur Arbeit zu bringen. Im dritten Kapitel erhält der Leser dieser Arbeit eine Einführung in das Thema CRM, gefolgt von einem realitätsfernen aber durchaus denkbaren Beispiel und einem Überblick über die unterschiedlichen Komponenten bzw. Einsatzbereiche, aus denen ein CRM-System bestehen kann. Im folgenden vierten Kapitel gewinnt der interessierte Leser ein Verständnis über CRM- Software als Unterstützung der kundenbezogenen Prozesse und versteht den generellen Aufbau dieser Tools. Im darauf folgenden fünften Abschnitt der Diplomarbeit wird zu allererst geklärt, welcher Akteur im CRM überhaupt mobil ist, welche Mobilitätsgrade durch die Technologie ermöglicht werden können und welche Komponenten für den mobilen Zugriff auf unternehmensinterne Informationen verwendet werden können. Beleuchtet werden hier auch die sicherheitsrelevanten Aspekte des mobilen Arbeitens. Im sechsten Kapitel werden 2
Einleitung mögliche mobile CRM-Szenarien für Vertriebs- und Servicemitarbeiter aufgezeigt. Der Theorieteil schließt mit den Gründen für das Scheitern von CRM-Projekten ab. Der Praxisteil beginnt mit der Vorstellung der Firma Damovo und den Beweggründen für das Unternehmen zum Einsatz eines CRM-Systems. Im darauf folgenden neunten Kapitel wird das im Rahmen dieser Diplomarbeit erarbeitete Workshop-Konzept beschrieben, mit dessen Hilfe die ganzheitlichen Anforderungen an ein zentrales und mobiles CRM-System ermittelt werden. Der zehnte Abschnitt beschreibt die Ergebnisse des bei der Damovo abgehaltenen Workshops. Hier werden die Ausgang-Situation, die damit verbundenen Schwachstellen und die Ziele und Anforderungen an ein potentielles CRM-System festgelegt. Das Ergebnis dieses Workshops sind die auf die Damovo abgestimmten Szenarien bzw. Geschäftsprozesse. Das darauf folgende elfte Kapitel dient der Auswahl, Selektion und Bewertung der für die Damovo in Frage kommenden Anbieter. Der Praxisteil endet mit dem zwölften Kapitel in dem das für Damovo am Besten geeignete System empfohlen wird. Den Abschluss dieser Diplomarbeit bildet die Zusammenfassung. 3
Tele- und Mobileworking Flexibilität durch ortsunabhängiges Arbeiten 2 Tele- und Mobileworking Flexibilität durch ortsunabhängiges Arbeiten Unter dem Begriff Telearbeit (engl. Telecommuting) sind alle Arbeiten zu verstehen, die außerhalb der eigentlichen Firmenräume erledigt werden können. Entgegen früherer Definitionen der Heimarbeit steht die Telearbeit heute für die Dezentralisierung von kommunikationsund informationstechnisch unterstützten Arbeitsplätzen bzw. Arbeitsformen (vgl. Petzold, 2000, S. 82). Diese Form der Arbeit erfordert in der Regel den Informationsaustausch zwischen der ausgelagerten Arbeitsstätte und dem Unternehmen. Dazu müssen geeignete Informations- und Kommunikationsmittel zum Zuge kommen, um eine Interaktion zwischen dem Telearbeiter und seinem Auftraggeber zu gewährleisten (vgl. Voß, 1998, S. 27). Hinsichtlich des breiten Spektrums der als Telearbeit definierten Tätigkeiten existieren jedoch über diese Arbeitsform die unterschiedlichsten Auffassungen. Im Wesentlichen soll dabei die Arbeit zum Mitarbeiter transferiert werden, statt den Mitarbeiter zur Arbeit zu bringen. Arbeitnehmer, die ihre Tätigkeit ausschließlich oder mindestens zum größten Teil mit Hilfe von Informationen in elektronischer Form verrichten, sind somit potentielle Telearbeiter (vgl. Gröpler, Rensmann, 1998, S. 13). Der folgende Abschnitt gibt einen Überblick über die verschiedenen Organisationsformen der Telearbeit, der zunächst in Abbildung 2-1 grafisch dargestellt wird. Telearbeit Teleheimarbeit Nachbarschaftsbüros Satellitenbüros Mobile Telearbeit Abbildung 2-1: Organisationsformen der Telearbeit Alternierende Telearbeit Teleheimarbeit - Die wohl klassische Organisationsform der Telearbeit ist die Teleheimarbeit (Home-based Telework). Dabei ist die Wohnung des Arbeitnehmers unter örtlichen Gesichtspunkten der Ort der Arbeitsverrichtung (vgl. Dostal, 1999, S. 67). 4
Tele- und Mobileworking Flexibilität durch ortsunabhängiges Arbeiten Bei der Teleheimarbeit entfällt das tägliche Pendeln zwischen der Arbeitsstätte und der Wohnung. Arbeitgeber und Arbeitnehmer sind durch Informations- und Kommunikationstechnologie miteinander verbunden. Über Datenleitungen werden dabei die Arbeitsaufträge zum Mitarbeiter gebracht und die entsprechenden Ergebnisse erreichen auf die gleiche Art und Weise das Unternehmen. Die Attraktivität bei dieser Arbeitsform besteht in der hohen Zeitsouveränität des Teleheimarbeiters (vgl. Bieler u.a., 2001, S. 62). Ein Arbeitnehmer, der aus gesundheitlichen oder familiären Gründen zu Hause sein muss, wird in der Regel diese Art der Telearbeit bevorzugen (vgl. Gröpler, Rensmann, 1998, S. 14). Ein Problem, das sich bei dieser Arbeitsform abzeichnet und zu Produktivitätseinbußen führen kann, ist die zunehmende Isolation und die schlummernde Gefahr einer abnehmenden Identifizierung mit dem Unternehmen (vgl. Kilz, Reh, 1997, S. 16). Ein positiver Effekt für den Arbeitgeber ist bei dieser Organisationsform die Tatsache, dass die Anschaffungskosten für Informations- und Kommunikations-Komponenten im Verhältnis zu anderen Kostenfaktoren wie Energiekosten bzw. Raummieten immer mehr abnehmen. Dennoch wird die Ausstattung hinsichtlich der Kosten eines Heimarbeitsplatzes mit modernster Telekommunikationstechnik sehr oft nicht realisiert. Der Grund hierfür ist, dass im Heimbüro die Endgeräte bzw. Infrastruktur in der Regel nur von einer einzigen Person genutzt werden kann (vgl. Schulz, Staiger, 1993, S. 87). Nachbarschaftsbüros - Mitarbeiter unterschiedlicher Unternehmen gehen in Nachbarschaftsbüros ihrer beruflichen Tätigkeit nach. (vgl. Gröpler, Rensmann, 1998, S. 14). Die Unternehmen bedienen sich dieser gemeinsamen Nachbarschaftsbüros, um Synergien in der gemeinsamen Nutzung von betrieblichen Funktionen wie Sachmitteln und IT-Infrastruktur auszunutzen. Die Betreiber stellen die notwendige Kommunikations- und Informationstechnologie zur Verfügung. Dadurch entstehen keine weiteren Investitionen, die sonst unter normalen Umständen in Wohnungen für Telearbeitsplätze anfallen würden. Diese Form der Telearbeit ist in der Regel nur dann sinnvoll, wenn es sich dabei um Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen handelt und diese nicht miteinander konkurrieren (vgl. Bieler u.a., Berlin, S. 64). Mit den Nachbarschaftsbüros gehen durch den Zusammenschluss verschiedener Unternehmen aber auch gravierende Abstimmungsprobleme einher, die für eine weitere Verbreitung dieser Organisationsform nicht förderlich sind (vgl. Voß, 1998, S.38). 5
Tele- und Mobileworking Flexibilität durch ortsunabhängiges Arbeiten Diese Organisationsform führt zu niedrigeren Kosten, einer besseren Auslastung sowie einer vereinfachten Wartung der Geräte (vgl. Gröpler, Rensmann, 1998, S. 14). Satellitenbüros - Bei den Satellitenbüros handelt es sich um Außen- oder Zweigstellen eines Unternehmens, die die Flexibilitätsvorteile der Dezentralisierung nutzen (vgl. Voß, 1998, S. 37). Die Arbeitsstätte wird von nur einem Unternehmen betrieben. Diese Organisationsform ähnelt der Arbeit im Nachbarschaftsbüro (vgl. Gröpler, Rensmann, 1998, S. 15). Dabei wird der Standort nicht durch die Kundennähe, sondern durch den Wohnort der Mitarbeiter bestimmt. In diesen Niederlassungen sind Teile wie beispielsweise Vertrieb und Technik oder sogar auch komplette Unternehmenseinheiten ausgegliedert. Diese Form der Telearbeit ermöglicht es den Unternehmen, ihren Mitarbeitern kürzere Anfahrtswege und günstigen Büroraum außerhalb von Ballungsräumen zu nutzen. Gelingt es den Unternehmen, Satellitenbüros in Regionen mit niedrigem Lohnniveau einzurichten, lassen sich die Personalkosten beträchtlich senken (vgl. Bieler u.a., 2001, S. 65). Mobile Telearbeit - Die Organisationsform mobile Telearbeit ist als das ortsunabhängige Arbeiten an einem mobilen Arbeitsplatz zu verstehen. Die Mitarbeiter arbeiten "vor Ort". Das kann beispielsweise bei Kunden, Lieferanten oder Kooperationspartnern des Unternehmens sein. In der Literatur existiert unter den Autoren oft die Meinung, dass es sich bei dieser Form der Telearbeit um die meist verbreitete aber am wenigsten beachtete handelt (vgl. Reichwald, 2000, S. 88). Die Mitarbeiter arbeiten mit moderner Kommunikationstechnik und sind so in der Lage, Ergebnisse ihrer Arbeit wie beispielsweise Kundeninformationen, offene Rechnungen, Prüfberichte, Kundendienstberichte an die Firma zu übertragen und sich umgekehrt von dort Anweisungen oder aktuelle Informationen zu beschaffen. Die Arbeitnehmer benötigen zum Datenaustausch in der Regel nur einen Telefonanschluss, können aber auch eine Verbindung mit Hilfe von gängigen Mobilfunksystemen herstellen (vgl. Gröpler, Rensmann, 1998, S. 16). Die Arbeitsform des normalen Außendienstmitarbeiters ist im Prinzip mit der mobilen Telearbeit vergleichbar. Der Mitarbeiter ist zum großen Teil vor Ort bei Kunden unterwegs. Zu Besprechungen, Schulungen, Auswertungen von Ergebnissen und Tagungen findet seine Arbeit in einem zentralen oder dezentralen Büro statt. Ein Arbeitsplatz, der zum Standort eines Kunden, Lieferanten oder Kooperationspartners verlagert wurde und permanent mit dem eigenen Unternehmen in Verbindung steht, stellt eine spezielle Form der mobilen Telearbeit dar, die auch On-Site - 6
Tele- und Mobileworking Flexibilität durch ortsunabhängiges Arbeiten Telearbeit genannt wird. Beispiele hierfür sind Consultants, Wirtschaftsprüfer oder Techniker im Kundendienst. Diese Mitarbeiter arbeiten direkt vor Ort beim Kunden und tauschen von dort ihre Daten mit dem Unternehmen aus (vgl. Bieler u.a., 2001, S. 59). Alternierende Telearbeit - In der Literatur wird oft die Empfehlung ausgesprochen, Telearbeit alternierend zu organisieren, um so der zunehmenden sozialen Isolation des Telearbeiters und dem Verlust der Identifikation mit dem Unternehmen entgegenzuwirken. In dieser Organisationsform wechselt der Mitarbeiter zwischen dem Büro im Unternehmen und der jeweiligen Organisationsform, in der er sich befindet (vgl. Dostal, 1999, S. 67). Es spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle, ob sein Arbeitsplatz beispielsweise in einem Satellitenbüro, in einem Nachbarschaftsbüro oder im eigentlichen Sitz des Unternehmens eingerichtet ist. Gleichermaßen kann es sich dabei um die Form der mobilen Telearbeit handeln. Alternierende Telearbeit stellt demnach keine eigenständige Ausprägungsform nach dem Ort der Arbeitsverrichtung dar. Im Grunde genommen kann die alternierende Telearbeit als eine mitarbeiter-, unternehmens- oder aufgabenspezifische Verteilung von Arbeitszeit auf bestimmte Arbeitsorte verstanden werden (vgl. Bieler u.a., 2001, S. 59). Ein Beispiel der alternierenden Telearbeit kann ein mobiler Vertriebs- oder Servicetechniker sein. Der Arbeitnehmer ist zu bestimmten Zeiten mobil unterwegs und zu bestimmten Zeiten im unternehmerischen Büro. Durch diese festgelegten Arbeitszeiten können sich mehrere Arbeitnehmer ein Büro teilen. Somit sind diese Büros im Unternehmen redundant und dieser Effekt führt gleichzeitig zu Kosteneinsparungen, da für diese Mitarbeiter kein separates Büro eingerichtet werden muss (vgl. Bieler u.a., 2001, S. 65). 7
Customer Relationship Management 3 Customer Relationship Management In diesem Kapitel erhält der Leser eine allgemeine Einführung in das Thema CRM, gefolgt von einem realitätsfernen aber durchaus denkbaren Beispiel und einem Überblick über die unterschiedlichen Komponenten bzw. Einsatzbereiche, aus denen ein CRM-System bestehen kann. 3.1 Allgemeine Einführung in das Customer Relationship Management Bei CRM handelt es sich um eine Strategie des Aufbaus und der Pflege von dauerhaften und profitablen Kundenbeziehungen. Die Beziehung zum Kunden steht im Mittelpunkt der Unternehmensaktivitäten und richtet alle davon betroffenen Geschäftsprozesse und Funktionen darauf aus. Es handelt sich hierbei um alle den Kunden betreffenden Aktivitäten unter Einbezug der Bereiche Marketing, Vertrieb und Service. Im Mittelpunkt steht nicht der einzelne Geschäftsabschluss, sondern eine permanente Kundenbeziehung. Diese Kundenbeziehung ist als eine Aneinanderreihung von Folgegeschäften definiert (vgl. Benz, Ritz, Stender, 2003, S. 18). Im Informationszeitalter wird eine Fokussierung auf die Kundenprozesse immer wettbewerbsentscheidendender. CRM sorgt für eine intensivere Kundenbindung, eine bessere Kundenselektion bzw. spezifikation, aber gleichermaßen auch für effizientere CRM-Prozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service. Dazu wird das technologische Potenzial von der CRM-Standardsoftware bis hin zum multimedialen Vertriebskanal ausgenutzt. Die angestrebte Kundenorientierung reduziert sich meist darauf, die Kunden nett, aufmerksam und relativ zeitnah zu bedienen und nach dem Kauf bei auftretenden Problemen und Fragen kompetent zur Verfügung zu stehen. Doch in den meisten Fällen hat der Kunde ein weitergehendes Bedürfnis und befindet sich mitten in einem Kundenprozess, in dem er eine Fülle von relevanten Produkten und Dienstleistungen zur Befriedigung seines Bedürfnisses benötigt. Dabei handelt sich oft um Prozesse, mit denen er meist wenig oder gar keine Erfahrungen hat. Ist der Anbieter in der Lage, diese Prozesse umfassend zu unterstützen und den Kunden in diesem Prozess zu führen, schafft er für den Kunden einen bedeutenden Zusatznutzen und somit eine für das Unternehmen wichtige Kundenbindung (vgl. Schmidt, Bach, Österle, 2000, S. 3f.). Leider steht in vielen Unternehmen nach wie vor das Produkt im Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsaktivitäten, obwohl Kundenorientierung schon seit Jahren propagiert wird. 8
Customer Relationship Management Zur Ausdehnung der Kundenprofitabilität setzt CRM auf der einen Seite auf Potenziale zur Kundenselektion, -gewinnung und -bindung. Andererseits spielen in den CRM-Prozessen aber auch Effizienzsteigerungen eine nicht zu verachtende Rolle (vgl. Emmert, Buchta, Elgass, 2000, S. 27). Eine detaillierte Darstellung der einzelnen Potentiale enthalten die anschließenden Abschnitte: Kundenselektion - Das wahllose Binden von Kunden führt in der Regel nicht immer zum gewünschten finanziellen Erfolg. Erfahrungen zeigen, dass 80 % des Umsatzes durch 20 % der Kunden generiert werden (vgl. Schwede, 2000, S. 9). In diesem Fall spricht man von A-Kunden. Aus diesem Bewusstsein heraus sind alle Akquisitionssowie Kundenbindungsaktivitäten auf die Kunden zu fokussieren, die sich mittel- bis langfristig gewinnbringend für das Unternehmen auswirken können. Realistisch gelingen kann dies aber nur, wenn über diese Kunden genügend qualitativ hochwertige Informationen verfügbar sind. Mit Hilfe dieser Informationen müssen sich Rückschlüsse zur Profitabilität des Kunden oder von bestimmten Kundensegmenten ziehen lassen. Kundengewinnung - Neben der Kundenselektion ist die Kundengewinnung ein nicht unerheblicher Bestandteil des CRM. Leider kann nicht verhindert werden, dass trotz aller Anstrengungen der Kundenbindung profitable Kunden zur Konkurrenz abwandern. Deshalb ist eine permanente Akquisition von neuen Kunden existenziell wichtig für das Unternehmen um diese Verluste wieder auszugleichen zu können. Damit die Rate der gewonnenen Neukunden die Abwanderungsrate übersteigt, wird ein wachsender Kundenstamm angestrebt (vgl. Schmidt, Bach, Österle, 2000, S. 21). Kundenbindung Eine genaue Kenntnis der Kundengruppen, ihrer Bedürfnisse sowie ihrer Einstellungen und Motive ist die Voraussetzung für eine nachhaltige Kundenbindung. Deshalb müssen Unternehmen die Beziehungen zu ihren Kunden systematisch aufbauen. Dennoch konsumieren die Akquisitionskosten eines neu gewonnenen Kunden den erzielten Gewinn des Projektes über eine längere Zeit (vgl. Kunz, 1996, S. 17). Das Ergebnis verschiedener Untersuchungen ist die Kenntnis, dass die Kosten zum Halten von bestehenden Kunden rund fünf- bis siebenmal niedriger als der Aufwand zur Gewinnung eines Neukunden sind (vgl. Kunz, 1996, S. 18). Effizienzsteigerung - In einer reifenden Geschäftsbeziehung häuft ein Unternehmen Erfahrungen mit dem jeweiligen Kunden an und so werden wertvolle Daten über ihn im CRM-System, auf deren Aufbau in Kapitel 4.1 näher eingegangen wird, gesam- 9
Customer Relationship Management melt. Darüber hinaus können Unternehmen durch die Anwendung von CRM- Systemen unmittelbar die anfallenden Aufwände reduzieren, indem manuell anfallende Tätigkeiten wie die Auswahl von Adressen für Mailings oder die Nachbereitung eines Kundenbesuchs bzw. von Serviceeinsätzen in den CRM-Systemen automatisiert ablaufen. Fokussiert man die Kundenbeziehung, so kann diese aus der Kundenperspektive und der Perspektive des Unternehmens analysiert werden. Auf der Seite des Kunden findet sich jeder Kontakt im Customer Buying Cycle in einer der Phasen Anregung, Evaluation, Kauf und After-Sales wieder (vgl. Muther, 1999, S. 14 ff.). Abbildung 3-1 stellt den Customer Buying Cycle schematisch dar. Anregung Evaluation After-Sales Kauf Abbildung 3-1: Customer Buying Cycle Da aber aus Sicht des Unternehmens die Kontakte zum Kunden den zuvor genannten Phasen nicht ohne weiteres zugeordnet werden können, werden diese sinnvollerweise einem der drei Prozesse Marketing, Verkauf und Service zugeordnet, die im nachfolgenden Schema veranschaulicht werden. Marketing Vertrieb Service Abbildung 3-2: Prozesse Marketing, Verkauf, Service Zum großen Teil wird der Kunde in der Anregungsphase durch den Marketingprozess bedient. Die Kontakte in der Evaluations- und Kaufphase finden im Vertriebsprozess statt. Ein Teil des Kauf- und die After-Sales-Phase werden durch den Serviceprozess abgedeckt. Aus 10
Customer Relationship Management der After-Sales Phase kann wiederum neues potenzielles Geschäft entstehen und der Customer Buying Cycle beginnt erneut. Auf die Prozesse Marketing, Verkauf und Service wird in den folgenden Abschnitten detaillierter eingegangen. Der Marketingprozess - Grundsätzlich hat der Marketing-Prozess den gesamten Markt als Zielgruppe. Normalerweise wird diese Zielgruppe anhand unterschiedlicher Kriterien beschränkt, um einen effektiven Kreis potenzieller Kunden mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit anzusprechen. Für die Abgrenzung ist es belanglos, ob ein breites Massenmarketing oder ein stark individualisiertes Marketing eingesetzt wird. In jedem Fall ist es Ziel des Marketing-Prozesses, beim jeweiligen potenziellen Kunden Interesse zu wecken. Um den Kunden an das Unternehmen zu binden, können gezielt Marketingaktivitäten eingesetzt werden (Kundenbindungsmarketing). Sobald sich ein Kunde in einem individuellen Kontakt für ein angebotenes Produkt oder auch eine komplette Lösung interessiert, geht der Marketingprozess in den Verkaufsprozess ü- ber. Der Verkaufsprozess - Der Verkaufsprozess hat wiederum alle Aktivitäten inne, die im Kontakt mit einem interessierten Kunden zum Vertragsabschluss führen. Beispielsweise könnten dies Beratungsgespräche oder das Bereitstellen von Informationsmaterial sein. Mit dem Vertragsabschluss schließt der Verkaufsprozess ab. Der Serviceprozess Dem Verkaufsprozess reihen sich zum einen der Serviceprozess und zum anderen der Prozess Leistungserstellung an. Bei der Leistungserstellung handelt es sich um einen Backoffice-Prozess ohne direkten Kundenkontakt. Hier werden alle mit dem Kunden vertraglich vereinbarten Leistungen zusammengestellt. Alle weiteren Kundenkontakte finden im anschließenden Serviceprozess statt, über den der Kunde die Lieferung der Leistung, eventuelle Implementationsdienstleistungen, Auskünfte und Hilfestellungen erhält, aber über den er auch die Gelegenheit hat, in Rahmenverträgen vereinbarte Einzelaufträge zu erteilen. Weiteres Potenzial - Aus dem Serviceprozess heraus entsteht oft weiteres Potenzial für den Verkauf von zusätzlichen Produkten oder Dienstleistungen, das wiederum vom Marketing- oder Verkaufsprozess aufgegriffen und weitergeführt wird. Die integrierte Betrachtung der Prozesse Marketing, Vertrieb und Service ist ein essentieller Bestandteil des CRM. Aber um das gesamte Potenzial des CRM ausnutzen zu können, ist es von großem Interesse, den Informationsfluss innerhalb und zwischen diesen Prozessen sicher- 11
Customer Relationship Management zustellen. So benötigt beispielsweise der Vertriebsmitarbeiter im Beratungsgespräch Informationen über den dedizierten Kunden (Kundenstatus, Stammdaten, Hintergrundinformationen, etc.), über Produkte (Verkaufsargumente, Konditionen, Leistungen, Konkurrenzprodukte, etc.), Informationen aus dem Partnermanagement, Kampagneninformationen und Serviceinformationen (vgl. Schmidt, Bach, Österle, 2000, S. 27). In der Kategorie Kundeninformationen sind alle Informationen zusammengeführt, die ein Unternehmen über seine Kunden im laufe der Zeit gesammelt hat. Der Begriff Kunde schließt dabei zum einen bestehende, zum anderen aber auch potenzielle und ehemalige Kunden ein. Die genannten Kundeninformationen sind ein Konstrukt aus den drei Bestandteilen datenbasierte Kundeninformationen, Informationen aus Kundeninteraktionen und unstrukturierte Kundeninformationen (vgl. Davenport 1998). Bei den datenbasierten Kundeninformationen handelt es sich um alle klassischen Kundeninformationen wie z.b. Stammdaten, Aufträge, Reklamationen, etc. Zusätzliche relevante Kundeninformationen ergeben sich durch statistische Auswertung und Interpretation dieser Daten. Auf diese Weise ist es beispielsweise denkbar, eine Kundenbewertung durchzuführen und die Kunden bestimmten (Teil-) Segmenten zuzuordnen. Informationen aus Kundeninteraktionen sind in den meisten Fällen qualitative Fakten wie beispielsweise Informationen über persönliche Ziele des Kunden, seine speziellen Interessensgebiete, die familiäre oder berufliche Situation oder auch über Geschäftsbeziehungen des Kunden zu anderen Unternehmen. Bei dem persönlichen Kontakt entstehen diese Informationen zuerst im Kopf des Vertriebsmitarbeiters, der seine Einschätzungen, Beobachtungen und Kommentare in einem entsprechenden System verfügbar machen sollte. Unstrukturierte Kundeninformationen werden bei einer persönlichen Interaktion eines Kunden mit einem Mitarbeiter gewonnen. So entsteht Wissen über den Kunden, das nicht in den CRM-Systemen separat verfügbar gemacht werden kann. Der Mitarbeiter kennt den Kunden und ist in der Lage, sein Verhalten einzuschätzen. Er kann jedoch dieses Wissen nicht in irgendeiner Form beschreiben oder weitergeben. Die größte Herausforderung im CRM-Prozess besteht darin, die Kundeninformationen prozess- und systemübergreifend einzubinden. Durch ein einheitliches Front-End (Oberfläche) müssen die Mitarbeiter in den CRM-Prozessen Marketing, Vertrieb und Service Zugriff auf 12