3 Der vertikale Loop Prozesse und Konzepte

41 3 Der vertikale Loop Prozesse und Konzepte 3.1 Überblick Die Inhalte der folgenden Fallstudien orientieren sich an den zentralen Themenfeldern des vertikalen Retail-Managements, die in der obigen Abbildung in Form eines vertikalen Loops abgebildet sind. Jede der Fallstudien greift dabei Themen, Prozesse und Konzepte aus unterschiedlichen Bereichen dieses Loops heraus, wobei pro Fallstudie ein oder mehrere Felder tangiert werden und über alle Fallstudien hinweg jeweils mehrere Umsetzungsbeispiele den einzelnen Themenfeldern des Loops zugeordnet werden können. Verkauf Flächenplanung Distribution / Logistik Daten- und Informationsmanagement In-Season- Management Sortiments -/ Kollektions- struktur- Planung Beschaffung und Produktion Sortimentierung und Kapazitätsplanung Abbildung 14: Der vertikale Loop

Der vertikale Loop Prozesse und Konzepte 42 Grundsätzlich orientiert sich der Aufbau dieses Loops am zentralen Paradigma der Vertikalisierung, wonach alle Prozesse eines Unternehmens konsequent an den Anforderungen der Endkunden beziehungsweise der Flächen auszurichten sind. Folgerichtig beginnt dieser Loop mit dem ersten zentralen Themenfeld der Flächenplanung, leitet dann über zu einer an diesen Flächen orientierten Sortiments- und Kollektionsstrukturplanung (insofern werden hier Kollektionen aus den Erfordernissen der Flächen heraus entwickelt) und endet schließlich in der Kollektionsentwicklung, Sortimentierung und Kapazitätsplanung (wobei aus diesem Planungsablauf resultiert, dass die jeweiligen Kollektionen in die Flächen hinein entwickelt werden). Nach der Kollektionserstellung geht es in die rückwärtigen Bereiche der Beschaffung und Produktion, wobei auch diese wiederum an den Anforderungen der Flächen vor allem in puncto einer schnellen Verfügbarkeit von trendorientierter Ware auf den Flächen sowie dem generell notwendigen Mode- und Preisniveau auszurichten sind. In diesen Bereichen tangiert die Studie bewusst nur Ansätze im Zusammenhang mit anderen Schwerpunkten im Loop, wenn diese für das nach vorne gerichtete vertikale Retail-Management im engen Sinne von Relevanz sind. Gleiches gilt für die Bereiche der Distribution und Logistik, was einerseits die Abläufe aus der Produktionsstufe in die Verteillogistik auf Herstellerseite betrifft und andererseits Flächen- und Filialbewirtschaftungsformen im Sinne einer NOS-Bewirtschaftung oder dynamischen Re-Assortierung aus der Lagerstufe heraus tangiert. Als letzter, vielleicht zentraler und zugleich häufig aufgrund einer mangelnden Datenverfügbarkeit vernachlässigter Punkt greift das In-Season-Management im Rahmen der vertikalen Planung und Steuerung. Gerade hier, aber auch in den anderen Bereichen, wird deutlich, wie sehr das gesamte vertikale Retail- Management von einem funktionierenden Daten- und Informationsmanagement abhängt, das insbesondere von der Verfügbarkeit von Abverkaufs- und Bestandszahlen auf den Flächen lebt. In einem voll vertikalen Unternehmen, das sowohl die Hersteller- als auch die Handelsstufe abbildet, kann der vertikale Loop in der oben beschriebenen Form durchlaufen werden. In einer zweistufigen Kooperation im Rahmen der Vertikalisierung im Sinne einer vertikalen Partnerschaft ergibt sich jedoch aus dem Loop heraus eine arbeitsteilige Wertkette mit unterschiedlichen Schnittstellen zwischen den Unternehmen in den unterschiedlichen Aufgabenbereichen. Wiederum setzt die vertikale Steuerung an einer im Idealfall gemeinsamen Flächenplanung im Vorfeld einer Saison an. Dies mündet sowohl auf Handelsals auch auf Industrieseite in eine Sortimentsstruktur- sowie in eine Sortimen-

43 Überblick KOOPERATIONS- und KONDITIONENRAHMEN I N D U S T R I E Sortimentsstrukturplanung Verkauf Vor- Sortimentierung Sortimentserstellung Beschaffung/ Produktion Distribution/ Logistik Verkauf (Unterstützung) Flächenplanung Datenrückfluss in die Kette In- Season- Management H A N D E L Sortimentsstrukturplanung Einkauf Sortimentierung Distribution/ Logistik Verkauf ORGANISATION Abbildung 15: Umsetzung des vertikalen Loops in der Kooperation tierungsplanung der einzelnen Flächen. Hierbei leistet insbesondere die Industrie im Rahmen der vertikalen Kooperation eine Vorsortimentierungsleistung für den Handel auf Basis ihrer Erfahrungen in der Kollektionierung sowie auf allen Flächen, von denen Informationen bezüglich des Abverkaufs der Sortimente zur Verfügung stehen. Die Stufe der Beschaffung und Produktion verbleibt in der Regel auf Seiten der Industrie, es sei denn, es handelt sich um Eigenmarkenkonzepte des Handels, wobei dann ein vollvertikales Geschäftsmodell im Sinne des oben beschriebenen vertikalen Loops vorliegt. Auch die Stufe der Distribution und der Logistik gibt es auf beiden Seiten, wobei es insbesondere auf eine lückenlose Transparenz innerhalb der gesamten Handels- beziehungsweise Herstellerlogistikkette ankommt. Auch im Verkauf, der ursprünglichen Domäne des Handels, gibt es kooperative Ansätze von Seiten der Industrie, die auf eine Unterstützung des Handels durch Verkaufspersonal oder geeignete POS-Merchandising-Konzepte abzielen. Zentrale Aufgabe eines im Idealfall wieder gemeinsam durchgeführten In-Season-Managements sind der Datenrückfluss in die gesamte Kette sowie die Ergreifung geeigneter operativer Maßnahmen zur Reaktion auf Planabweichungen und unvorhergesehene Ereignisse.

Der vertikale Loop Prozesse und Konzepte 44 Anders als in komplett vertikal strukturierten Unternehmen flankiert eine vertikale Kooperation oftmals ein entsprechender Kooperations- beziehungsweise Konditionenrahmen, der die Spielregeln der Kooperation, aber auch die Aufteilung des Kooperationsgewinns, regelt. Ebenso ist insbesondere bei einer kooperativen Vertikalisierung die Sicherstellung eines geeigneten Organisationsrahmens sowohl auf der Handels- als auch auf der Industriestufe zu beachten. Diese Aspekte der Organisation halten an den entsprechenden Stellen aufgrund ihres unmittelbaren Bezugs Einzug in die einzelnen Fallstudien. 3.2 Flächenplanung Grundsätzlich orientiert sich die gesamte Arbeitsweise im Rahmen des vertikalen Loops an den Flächen und damit an den Erfordernissen am POS beziehungsweise am Kunden. Erfolgreiche, vertikal denkende und arbeitende Unternehmen richten damit ihren gesamten Planungsprozess vor der Saison zunächst an den im Handel befindlichen Flächen aus. So werden häufig in einem ersten Schritt konsequent Flächenformate gebildet, die die Grundlage für eine detaillierte Limit-, Sortiments- und Bestückungsplanung bis auf die einzelnen Warenträger bilden. Hintergrund einer derartigen Vorgehensweise ist, dass auf Flächen unterschiedlicher Größenordnungen auch ein unterschiedliches Management erfol- 35 m 2 50 m 2 70 m 2 75 75 75 24 24 Abbildung 16: Definition von Flächenformaten

45 Flächenplanung gen muss. So ist auf kleineren Flächen häufig ein fokussierteres Arbeiten notwendig, da nicht alle Warenbereiche und Warenthemen auf einer begrenzten Fläche in ähnlicher Weise breit und kompetent gezeigt werden können wie auf großen Flächen. Andererseits muss es einem Unternehmen gelingen, die Größe seiner Flächen an den Möglichkeiten des Sortiments beziehungsweise der Kollektionen auszurichten. So geben die Kollektionen vieler Hersteller meistens nicht genügend Potenzial her, um auch größere Flächen im Handel ab einer Größenordnung von 80 bis m 2 über eine gesamte Saison hinweg ausgewogen und marktgerecht zu bestücken. Wichtig ist bei der Definition von Flächenformaten auch die Erhebung der Kapazität der einzelnen Warenträger und damit der Fläche insgesamt. Häufig wird dabei zwischen Liegend- und Hängend-Kapazität unterschieden, da bestimmte Warenbereiche nur entsprechend liegend oder hängend präsentiert werden können oder sollen. Abbildung 17 zeigt eine Flächendefinition inklusive der auf dieser Fläche zur Verfügung stehenden Liege- und Hängekapazitäten der einzelnen Warenträger. Über eine Umrechnung der Gesamtkapazität der einzelnen Warenträger bezüglich Legeplätze oder Hängestangen sowie eine entsprechende Stapelhöhe beziehungsweise Anzahl an Bügeln je Aggregat kann nun von einer Stückrechnung auch in eine Optionsplanung als Grundlage für eine Musterbestückung dieser Fläche heruntergebrochen werden. neu vorige % Reste Fläche in m 2 50 Stück gelegt gehängt Sty/Opt gesamt RW 4A 132 72 60 22 RW 4A 132 72 60 22 0 Tisch quadr 36 36 6 Tisch quadr 0 0 0 Tisch quadr 0 0 0 Tisch quadr 0 0 0 0 T-Ständer 20 0 20 4 T-Ständer 20 0 20 4 0 340 180 160 58 Abbildung 17: Bestimmung von Kapazitäten und Warenträgerfunktionen

Der vertikale Loop Prozesse und Konzepte 46 Es kann nun auf dieser Grundlage grundsätzlich definiert werden, welche Warenträger auf der Fläche für die Einsteuerung neuer Ware verwendet werden sollen, auf welchen Warenträgern Ware der vorangegangenen Liefertermine zusammengefasst und wo gegebenenfalls Reduzierungen präsentiert werden sollen. Im Anschluss an die im Folgenden dargestellte, quantitative Limit- und Sortimentsrechnung einer Fläche kann ein entsprechender Themenflow im Zeitverlauf definiert werden. 3.3 Sortiments- und Kollektionsstrukturplanung Grundlage einer vertikalen Sortiments- und Kollektionsstrukturplanung ist die Schaffung eines ausgewogenen Merchandiseflows auf den Flächen. Der Merchandiseflow beschreibt in diesem Zusammenhang, wie innerhalb der einzelnen Monate eines Jahres Ware auf die Fläche gesteuert wird und wie im Vergleich dazu Ware über erzielte Umsätze von der Fläche abfließt. Im Rahmen der klassischen, nicht-vertikalen Arbeitsweise war es in diesem Zusammenhang in den letzten Jahren üblich, das Gros der frischen Ware zu Saisonbeginn, etwa in den Monaten Februar und März sowie Juli, August und September, als Wareneingang auf die Flächen zu steuern. Eine solche Wareneingangskurve ist im linken Teil der obigen Abbildung dargestellt. Im Vergleich Klassischer Einkauf Vertikale Flächensteuerung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 M O N A T E Umsatz Wareneingang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 M O N A T E Umsatz Wareneingang Lagerumschlag: 3,4 pro Jahr Lagerumschlag: 8,2 pro Jahr Abschriftenquote: 17 % Umsatz pro m 2 : 4.500, Abschriftenquote: 9 % Umsatz pro m 2 : 8.400, Quelle: hachmeister + Partner Benchmarking Abbildung 18: Klassische und vertikale Warensteuerung

47 Sortiments- und Kollektionsstrukturplanung zum blau dargestellten Umsatzverlauf ergibt sich in einer solchen Situation eine sehr uneinheitliche Bestandssituation auf der Fläche. Während zu Beginn einer Saison die Fläche überladen und sehr voll wirkt, wird am Ende der Saison ein hoher Umsatz mit alter Ware und damit mit hohen Abschriften erzielt. Da andererseits kaum noch frische Ware auf die Fläche geschleust wird, wirkt die Fläche am Ende dieser Zeit leer, unstrukturiert und wenig attraktiv. Im Ergebnis zeigen sich häufig ein geringer Lagerumschlag, eine hohe Abschriftenquote und ein relativ geringer Quadratmeterumsatz auf der Fläche. Der Vorteil einer vertikalen Arbeitsweise hingegen liegt in einer konsequenten Ausrichtung des Wareneingangs am tatsächlichen Umsatzpotenzial einer Periode. Der rechte Teil in Abbildung 18 zeigt deutlich die Vorteile eines vertikal arbeitenden Unternehmens. Wareneingangs- und Umsatzkurven entsprechen sich in jedem Monat fast komplett. Dadurch zeigt sich auf der Fläche insgesamt eine sehr ausgewogene Bestandssituation, und auch in der zweiten Saisonhälfte wird häufig mit speziell kalkulierter Ware die Fläche vom Warenbild her aufgefrischt und somit attraktiv gehalten. Es zeigt sich, dass es in einem solchen Fall in der zweiten Saisonhälfte auch nicht zu einem Umsatzknick kommt wie im linken Teil der Abbildung 18. Letzten Endes führt eine solche Arbeitsweise, wie Auswertungen aus der Benchmarking-Datenbank von hachmeister + partner zeigen, zu wesentlich höheren Lagerumschlägen, einer viel geringeren Abschriftenquote und einem wesentlich höheren Umsatz pro Quadratmeter. Zu beachten ist in diesem Zusammenhang jedoch, dass viele Hersteller, deren Arbeitsweise jahrelang auf den klassischen Einkauf ausgelegt war, Jahre brauchen, um sich einem Wareneingangsverlauf wie im rechten Teil der Abbildung 18 anzunähern. Dies erfordert eine andere Arbeitsweise im Design, es erfordert eine andere Vorgehensweise im Rahmen der Beschaffung und auch andere Beschaffungsquellen und -strukturen. Nichtsdestotrotz ist es gerade dieser Aspekt, der heute den vertikal arbeitenden Unternehmen, deren Ausrichtung von vornherein auf einen ausgewogenen Merchandiseflow fixiert ist, einen entscheidenden Vorteil gegenüber den klassisch arbeitenden Herstellern verschafft. Im Kern geht es nun beim vertikalen Prozess der Warenstrukturplanung um die konsequente Definition eines detaillierten Kollektionsrahmens aus den Anforderungen der Fläche heraus, um anschließend die Kollektionen in Verbindung mit den zur Verfügung stehenden Flächenlayouts konsequent in die Flächen hinein und an deren Anforderungen ausgerichtet zu planen.

Der vertikale Loop Prozesse und Konzepte Festlegung der Eckdaten der Flächen Festlegung der grundsätzlichen Warengruppenstrukturen Definition des Kollektionsrahmens aus den Flächen heraus Festlegung der monatlichen monatl. Umsatz-, Umsatz-, Wareneingangs-, und Preisverläufe Ermittlung der monatlichen Wareneingänge auf Stück-Ebene Ermittlung der Bestandssituation der Fläche im Zeitablauf Check der Bestands- - und WE-Situation mit den Kapazitäten Umbrechen der Stückzahlen über Lots in Optionen und Styles Verteilung der Optionen auf Modegrade und Preislagen Erstellung von Kollektionen in die Flächen hinein Erstellung der Kollektion gemäß der Vorgaben des Kollektionsrahmens Verzahnung der Artikeldefinition mit den Anforderungen der Flächen Abbildung 19: Der Prozess der Warenstrukturplanung Der Ablauf folgt in den Grundzügen dem oben abgebildeten Schema, legt zunächst die grundlegenden KER-Eckdaten der Fläche fest, bevor die Warengruppenstrukturen, die monatlichen Verläufe der Umsätze, der Wareneingänge sowie der erzielten Preise im Verkauf und im Wareneingang festgelegt werden. Über die Preisverläufe können nun sowohl die monatlichen Umsätze als auch die Wareneingänge auf Stückebene umgerechnet werden, und somit ist wiederum eine Simulierung der Bestandsituation der Fläche im Zeitverlauf möglich. Diese Bestandssituation wird dann mit den zur Verfügung stehenden Kapazitäten auf den Flächen verprobt, bevor ein Umbrechen über Lots in Optionen über Styles erfolgt, woraus sich die Grundlage der Options- und Artikelplanung und damit auch der Kollektionsrahmenplanung über alle Flächen hinweg ergibt. Viele innovative Unternehmen, die im Bereich der Vertikalisierung schon sehr weit fortgeschritten sind, bewerten ihre Flächen nicht nur nach quantitativen Gesichtspunkten, sondern auch nach qualitativen Abverkaufspotenzialen in unterschiedlichen Mode- oder Preissegmenten. Auch diese Einschätzung wird häufig zu Grunde gelegt, um einen Kollektionsrahmenplan zu erstellen, der die Grundlage für den Aufbau der gesamten Kollektion des Unternehmens für einen entsprechenden Liefertermin darstellt. Im letzten Schritt geht es dann um eine Verzahnung der Artikeldefinition mit den Möglichkeiten der Flächen und damit nicht mehr nur um das Design von Artikeln und Themen, sondern auch von Warenbildern auf der Fläche.

49 Sortimentierung und Kapazitätsplanung 3.4 Sortimentierung und Kapazitätsplanung Aus den Grundlagen und Berechnungen der vorangegangenen Schritte kann nun der Warenverlauf auf der Fläche im Zeitverlauf simuliert werden. Hierbei ist zu beachten, dass die einzelnen Warenträger auf einer Fläche im Laufe einer Saison unterschiedliche Funktionen aufweisen können und dass die unterschiedlichen Sortimentsbestandteile auf der Fläche im Zeitverlauf einen unterschiedlich großen Raum auf der Fläche einnehmen. Die erwähnte qualitative Bewertung von Flächen folgt bei vertikalen Unternehmen der grundlegenden Erkenntnis, dass häufig Flächen bei einer vergleichbaren strukturellen Wareneinsteuerung über unterschiedliche Modegrade einen sehr unterschiedlichen Abverkauf im Vergleich der modischen Segmente aufweisen. So kann bei gleicher Einsteuerung, legt man etwa eine Abverkaufsquote von 30 Tagen nach Eingang der Ware auf der Fläche zu Grunde, eine Filiale einen äußerst hohen Abverkauf im hochmodischen Sortiment aufweisen, während eine andere Filiale die gleichen Sortimente fast überhaupt nicht oder nur sehr unzureichend verkauft hat. Diese unterschiedlichen Potenziale der Filialen, hochmodische oder aber Basisware zu verkaufen, wird nun zur wichtigen Grundlage, um den Umfang der Kollektion in den einzelnen modischen Segmenten über alle Filialen hinweg zu bestimmen und damit den Umfang der Kollektion in den einzelnen Modesegmenten auch in qualitativer Hinsicht an den Verkaufsmöglichkeiten der vorhandenen Flächen auszurichten. Januar Februar März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember Flash Neuer LT Vorige LT (Einzelteile %) Produkt neuer LT Produkt vorige LT % Abbildung 20: Definition von Flächenlayouts im Zeitverlauf

Der vertikale Loop Prozesse und Konzepte 50 Filiale A Filiale B Basic Modern Fashion Basic Modern Fashion WE 35,2 % 54,9 % 9,9 % WE 37,9 % 52,4 % 9,7 % VK zu WE 53,1 % 65,3 % 84,6 % VK zu WE 81,2% % 80,0% % 36,3 % Basic Modern Fashion Basic Modern Fashion Mittelpreis Hochpreis Niedrigpreis Niedrigpreis Mittelpreis Hochpreis Abbildung 21: Qualitative Flächenbewertung So gibt es oft Basisware, die sich auf Produktgruppenebene durch die Kollektion zieht, es gibt Kombinationsthemen, die als modische Outfitthemen den Kern der Kollektion bilden, wobei bereits hier eine unterschiedliche, modische Ausrichtung zwischen den einzelnen Themen erreicht werden soll. Darüber hinaus gibt es Zusteller, die eine weitere Schwerpunktsetzung hinsichtlich der modischen Ausrichtung auf den Flächen auf Artikelebene erreichen können. Im Folgenden geht es nun darum, die erstellte bzw. zu erstellende Kollektion optimal in die Flächen hineinzuplanen und dabei sowohl den unterschiedlichen Flächengrößenordnungen als auch unterschiedlichen modischen Positionierungen, die die einzelnen Flächen aufweisen können, Rechnung zu tragen. Es werden nun die einzelnen, für die Einsteuerung bestimmten Warensegmente unter Berücksichtigung der sich noch auf der Fläche befindlichen Ware auf die Fläche beziehungsweise auf die einzelnen Warenträger oder Flächenbereiche verplant. Unternehmen, die diesen Prozess konsequent bis auf die unterste Detailebene durchdenken, verplanen dann sogar einzelne Artikel auf die unterschiedlichen, zur Verfügung stehenden Präsentationsplätze der Aggregate. Sind also die für die Wareneinsteuerung in einem Monat zu verwendenden Aggregate definiert, kann nun im Sinne der Schaffung eines Warenbildes auf der Fläche die