Kooperative Bildungslandschaften: Führung im und mit System Learning Communities: Networked Systems and System Leadership SL Symposium Schulleitungssymposium 2011 School Leadership Symposium 2011 Präsentation / Presentation Hinweis: Informationen, die inhaltlich, paraphrasierend oder wörtlich aus Power Point Folien entnommen werden, sind genauso zu behandeln wie Zitate aus anderen Publikationen und mit den üblichen bibliographischen Hinweisen auf die Quelle zu versehen. Z.B.: [Autorenname]. (2011). [Titel der Präsentation]. Vortrag beim Schulleitungssymposium 2011, veranstaltet vom IBB der PHZ Zug am 0810.09.2011 in Zug. Das Programm ist einsehbar unter: www.schulleitungssymposium.net Note: Information taken from power point slides (either literally or paraphrasedly or in terms of content) has to be quoted in the same way as that from other publications, with the usual bibliografical details indicating its source. E.g.: [Author]. (2011). [Title of presentation]. Presentation at the School Leadership Symposium 2011, hosted by the IBB of the PHZ Zug on September 8 th 10th 2011 in Zug. The programme is available at: www.edulead.com The symposium was hosted by in cooperation with supported by further partners are Stadt Zug within the University of Teacher Education of Central Switzerland (PHZ) Zug, e.g.: WBZA PHZ Zug WBZA PHZ Luzern WBZA PHZ Schwyz other Universities of Teacher Education, in particular: University of Teacher Education in Ludwigsburg University of Teacher Education in Thurgau University of Teacher Education in Weingarten University of Teacher Education in Zürich Universities, in particular: Erfurt School of Education, University of Erfurt School of Education, University of Manchester Management of Education, University HalleWittenberg various Departments of Switzerland, in particular: Department of EducationCanton Zug Training Centres of Switzerland, in particular: Academy of Adult Education Switzerland various Ministries and Training Centres of the German States, in particular: Department of Educational Leadership of the Training Centre of Saxony Ministry of Education of SaxonyAnhalt Training Centre of SaxonyAnhalt Department of Educational Leadership of the Training Centre of SaxonyAnhalt Societies and Associations of the German States, in particular: German Association of Educational Management e.v. School Leadership Association from BadenWürttemberg
Schulisches Führungscockpit als systemisches ManagementInstrument Schulleitungssymposium 2011, PH Zug Claude Müller Werder, Dr. phil. et lic.oec.publ. Pädagogische Hochschule Zürich
Ausgangslage Teilautonomie der Schulen erhöht Spielraum jedoch auch Rechenschaftspflicht Schulführung (Schulleitung und Schulbehörde) benötigt valide, längerfristig vergleichbare Informationen zur Schul und Unterrichtsqualität für die strategische und operative Planung Schul und Unterrichtsqualität ist komplex: multiderminiert und multikriterial Benötigt werden leicht verständliche Daten zu Rahmenbedingungen, Prozessen sowie Leistungen und Wirkungen 2
Systemisches Management Unternehmerisches Denken heisst ganzheitlich und vernetzt denken Probleme erkennen und klassifizieren Zusammenhänge und Abhängigkeiten verstehen Konsequenzen abschätzen Quelle: Waibel R. & Käppeli (2009). Betriebswirtschaft für Führungskräfte. VersusVerlag, Zürich. 3
Vorgehensweise der Methodik des vernetzten Denkens Review 1. Sichtweisen identifizieren 6. 6. Aktionen ableiten 5. Netzwerk interpretieren Komplexe Fragestellung 2. Schlüsselfaktoren herleiten 3. Ersten Kreislauf erstellen 4. Netzwerk entwickeln Quelle: Waibel R. & Käppeli (2009). Betriebswirtschaft für Führungskräfte. VersusVerlag, Zürich. 4
Rahmenmodell des unternehmerischen Denkens und Handelns Die Erzielung von Cashflows und Gewinnen ist davon abhängig, wie zufrieden die Kunden mit den angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen sind Finanzwirtschaftliche Perspektive Eine gute Strategie generiert hohe Cashflows und damit auch hohe Gewinne Klare strategische Ausrichtung Ausschüttung an Mitarbeiter Prozessperspektive Mitarbeiterperspektive Ausschüttung an Aktionäre Die Zufriedenheit der Kunden wird unternehmungsintern durch schlanke, kundenorientierte Geschäftsprozesse sichergestellt Kundenperspektive Die Umsetzung schlanker, kundenorientierter Geschäftsprozesse wird getragen von leistungsfähigen und motivierten Mitarbeitern Quelle: Waibel R. & Käppeli (2009). Betriebswirtschaft für Führungskräfte. VersusVerlag, Zürich. 5
1. Problem abgrenzen/sichtweisen identifizieren Kundenperspektive Finanzperspektive Wie lassen sich grundlegende betriebswirtschaftliche Zusammenhänge und zentrale Erfolgslogiken in ihrer Vernetzung darstellen? Welche Lenkbarkeiten ( Hebel ) ergeben sich auf dieser Grundlage für Führungskräfte und anhand welcher Ergebnisgrössen ( Indikatoren ) lässt sich der Erfolg der getroffenen Massnahmen überprüfen? Prozessperspektive Mitarbeiterperspektive Quelle: Waibel R. & Käppeli (2009). Betriebswirtschaft für Führungskräfte. VersusVerlag, Zürich. 6
2. Schlüsselfaktoren herleiten Finanzen Ziel und Messgrössen Umsatz Marktanteil Kundenzufriedenheit Kundentreue Neukunden Markenwert Image Ziel und Messgrössen Kunden Innovationen Qualitätsvorsprung Vertriebskanäle Kundengewinnung Kundenbindung Geschäftsausweitung Kommunikation Preise Anteil am Kundenbudget Steuergrössen Wertsteigerung (EVA) Gesamtkapitalrentabilität Eigenkapitalrentabilität Umsatzrentabilität Vision und Strategie Prozesse Kapitalstruktur (EK, FK) Unternehmensrisiko Investitionen Ziel und Messgrössen Unternehmenskultur Mitarbeitermotivation Arbeitszufriedenheit Arbeitsproduktivität Mitarbeiter Qualität organisatorischer Wandelprozesse Qualität Anreiz und Belohnungssysteme Personalentwicklung Führungsqualität Effizienz Ziel und Messgrössen Wertschöpfung Qualität Wertschöpfungsarchitektur Steuergrössen Steuergrössen Steuergrössen Geschäftsprozessoptimierung Quelle: Waibel R. & Käppeli (2009). Betriebswirtschaft für Führungskräfte. VersusVerlag, Zürich. 7
3. Erster Kreislauf erstellen Innovationen Effizienz Investitionen Patente Kostenvorteile Differenzierungsvorteile Qualitätsvorsprung Kosten Liquide Mittel Eintrittsbarrieren Cashflow/Gewinn Umsatz Preise Absatz Mitbewerber Marktanteil Konkurrenzdruck Substitutionsgefahr Austrittsbarrieren Marktattraktivität Opportunitätskosten Fixkostenanteil Innovationsgeschwindigkeit Branchenzyklizität Potenzial Branchenrentabilität Verhandlungsmacht Lieferanten/Kunden Marktwachstum Quelle: Waibel R. & Käppeli (2009). Betriebswirtschaft für Führungskräfte. VersusVerlag, Zürich. 8
4. Netzwerk entwickeln EK FK Qualität Wertschöpfungsarchitektur Lerneffekte Investiertes Kapital Wertsteigerung (EVA) Kapitalumschlag Kernkompetenzen Produktionsmenge Unternehmenskultur Grössenvorteile Vorleistungen Kapitalbedarf Wertschöpfung Synergien Standortvorteile GKRentabilität Kapitalkosten (WACC) Kosten Unternehmensrisiko EK Rentabilität Überrendite Umsatzrentabilität Staatliche Regulierungen Cashflow/Gewinn Umsatz Liquide Mittel Netzwerkeffekte Absatz Preise Effizienz Eintrittsbarrieren Mitbewerber Marktanteil Qualität organisat. Wandelprozesse Branchenzyklizität Kostenvorteile Innovationen Differenzierungsvorteile Qualitätsvorsprung Anteil am Kundenbudget Qualität Anreiz und Belohnungssysteme Investitionen Marktattraktivität Konkurrenzdruck Arbeitsproduktivität Image Substitutionsgefahr Austrittsbarrieren Führungsqualität Patente Opportunitätskosten Fixkostenanteil Neukunden Kostenmanagementkompetenz Geschäftsprozessoptimierung Prozessqualität Kundengewinnung Vertriebskanäle Markenwert Bekanntheit Kundentreue Geschäftsausweitung Prozessgeschwindigkeit Marktmacht Kundenbindung Kommunikation Prozessflexibilität Personalentwicklung Arbeitszufriedenheit Mitarbeitermotivation Kundenzufriedenheit Innovationsgeschwindigkeit Potenzial Branchenrentabilität Verhandlungsmacht Lieferanten/Kunden Marktwachstum Quelle: Waibel R. & Käppeli (2009). Betriebswirtschaft für Führungskräfte. VersusVerlag, Zürich. 9
5. Netzwerk interpretieren Zentrale Ausgangsfrage von Führungskräften: Wie reagiert das System auf Eingriffe? Management heisst, dafür zu sorgen, dass in einem komplexen System die Ziele mit den verfügbaren Hebeln unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen erreicht werden. Viel zu oft wird auch auf den Etagen der Führungskräfte über Dinge diskutiert, die nicht oder kaum veränderbar sind. Mit dem Begriff des systemischen Managements wird hingegen verstanden, dass Führungskräfte dank fundiertem Verständnis für die Zusammenhänge ihre Ziele zur gewünschten Zeit, wirksam (effektiv) und mit geringem Aufwand (effizient) erreichen. Dies ist dann möglich, wenn die Führungskräfte die Wirkungen ihrer Handlungen (bzw. von Rahmenbedingungen) auf die Ziel und Messgrössen der Unternehmung richtig abschätzen können. Voraussetzung ist, dass sie ihr Geschäft verstehen, um die Mittel dort einzusetzen, wo aufgrund der Erfolgslogik die stärksten Wirkungen zu erwarten sind. Quelle: Waibel R. & Käppeli (2009). Betriebswirtschaft für Führungskräfte. VersusVerlag, Zürich. 10
5. Netzwerk interpretieren EK FK Wertsteigerung (EVA) Kapitalumschlag Qualität Wertschöpfungsarchitektur Lerneffekte Investiertes Kapital Kernkompetenzen Produktionsmenge Unternehmenskultur Grössenvorteile Vorleistungen Kapitalbedarf Wertschöpfung Synergien Standortvorteile GKRentabilität Kapitalkosten (WACC) Kosten Unternehmensrisiko EK Rentabilität Überrendite Umsatzrentabilität Staatliche Regulierungen Cashflow/Gewinn Umsatz Liquide Mittel Netzwerkeffekte Absatz Preise Effizienz Eintrittsbarrieren Mitbewerber Marktanteil Qualität organisat. Wandelprozesse Branchenzyklizität Kostenvorteile Innovationen Differenzierungsvorteile Qualitätsvorsprung Anteil am Kundenbudget Qualität Anreiz und Belohnungssysteme Investitionen Marktattraktivität Konkurrenzdruck Arbeitsproduktivität Image Substitutionsgefahr Austrittsbarrieren Opportunitätskosten Fixkostenanteil Innovationsgeschwindigkeit Potenzial Branchenrentabilität Verhandlungsmacht Lieferanten/Kunden Marktwachstum Quelle: Waibel R. & Käppeli (2009). Betriebswirtschaft für Führungskräfte. VersusVerlag, Zürich. Führungsqualität Patente Neukunden Kostenmanagementkompetenz Geschäftsprozessoptimierung Prozessqualität Kundengewinnung Vertriebskanäle Markenwert Bekanntheit Kundentreue Geschäftsausweitung Prozessgeschwindigkeit Marktmacht Kundenbindung Kommunikation Prozessflexibilität Personalentwicklung Arbeitszufriedenheit Mitarbeitermotivation Kundenzufriedenheit 11
5. Netzwerk interpretieren: ManagementCockpit Marktattraktivität Branchenzyklizität Verhandlungsmacht der Kunden Austrittsbarrieren Rahmenbedingungen Konkurrenzdruck Verhandlungsmacht der Lieferanten Fixkostenanteil Potenzial Branchenrentabilität Substitutionsgefahr Marktwachstum Innovationsgeschwindigkeit Opportunitätskosten Ziel und Messgrössen Steuergrössen Wertsteigerung (EVA), Gesamtkapitalrentabilit ät, Eigenkapital rentabilität, Umsatzrentabilität Das Bild kann nicht angezeigt werden. Dieser Computer verfügt möglicherweise über zu wenig Arbeitsspeicher, um das Bild zu öffnen, oder das Bild ist beschädigt. Starten Sie den Computer neu, und öffnen Sie dann erneut die Datei. Wenn weiterhin das rote x angezeigt wird, müssen Sie das Bild möglicherweise löschen und dann erneut einfügen. Kapitalstruktur (EK, FK), Unternehmensrisiko, Investitionen Umsatz, Marktanteil, Anteil am Kundenbudget, Kundenzu friedenheit, Kundentreue, Neukunden, Markenwert, Image Das Bild kann nicht angezeigt werden. Dieser Computer verfügt möglicherweise über zu wenig Arbeitsspeicher, um das Bild zu öffnen, oder das Bild ist beschädigt. Starten Sie den Computer neu, und öffnen Sie dann erneut die Datei. Wenn weiterhin das rote x angezeigt wird, müssen Sie das Bild möglicherweise löschen und dann erneut einfügen. Qualitätsvorsprung, Vertriebskan äle, Kundengewinnung, Kundenbindung, Gesch äftsausweitung, Kommunikation, Preise, Innovationen Effizienz, Effektivit ät, Wertschöpfung Das Bild kann nicht angezeigt werden. Dieser Computer verfügt möglicherweise über zu wenig Arbeitsspeicher, um das Bild zu öffnen, oder das Bild ist beschädigt. Starten Sie den Computer neu, und öffnen Sie dann erneut die Datei. Wenn weiterhin das rote x angezeigt wird, müssen Sie das Bild möglicherweise löschen und dann erneut einfügen. Geschäftsprozessoptimierung, Qualit ät Wertschöpfungsarchitektur Innovationen, Unternehmenskultur, Mitarbeiter motivation, Arbeitszufriedenheit, Arbeitsproduktivit ät Das Bild kann nicht angezeigt werden. Dieser Computer verfügt möglicherweise über zu wenig Arbeitsspeicher, um das Bild zu öffnen, oder das Bild ist beschädigt. Starten Sie den Computer neu, und öffnen Sie dann erneut die Datei. Wenn weiterhin das rote x angezeigt wird, müssen Sie das Bild möglicherweise löschen und dann erneut einfügen. Qualität organisatorischer Wandelprozesse, Qualit ät Anreiz und Belohnungssysteme, Personalentwicklung, F ührungsqualität Quelle: Waibel R. & Käppeli (2009). Betriebswirtschaft für Führungskräfte. VersusVerlag, Zürich. 12
Unternehmensrisiko EK FK Lerneffekte 6. Massnahmen ableiten Produktionsmenge Unternehmenskultur Grössenvorteile Vorleistungen Wertschöpfung Kapitalbedarf Prozessgeschwindigkeit Synergien Standortvorteile GKRentabilität Kapitalkosten (WACC) Investiertes Kapital Wertsteigerung (EVA) Kapitalumschlag Kernkompetenzen Kosten Überrendite Umsatzrentabilität Kostenmanagementkompetenz Staatliche Regulierungen Cashflow/Gewinn Umsatz Geschäftsprozessoptimierung Prozessqualität Liquide Mittel Netzwerkeffekte Absatz Preise Effizienz Qualität organisat. Wandelprozesse Kostenvorteile Innovationen Differenzierungsvorteile Qualitätsvorsprung Qualität Anreiz und Belohnungssysteme Arbeitsproduktivität Investitionen Image Führungsqualität Patente Prozessflexibilität Personalentwicklung Arbeitszufriedenheit Mitarbeitermotivation EK Rentabilität Kundenzufriedenheit Marktattraktivität Branchenzyklizität Verhandlungsmacht der Kunden Ziel und Messgrössen Kundengewinnung Neu Eintrittsbarrieren Vertriebskanälkunden Kundenbindung Kunden Bekannt rentabilität, Umsatzrentabilität Systemisches Management: treue Geschäftsausweitunheit Substitutionsgefahr Marktmachwert Marken Austrittsbarrieren Kommunikation Aktionsplan Branchenzyklizität Potenzial auf der Grundlage Anteil am Branchenrentabilität Marktattraktivität Mitbewerber Kundenbudget Innovations Effizienz, Effektivität, Wertschöpfung geschwindig keit von Erfolgslogik und Konkurrenzdruck Marktwachstum Marktanteil Opportunitätskosten Verhandlungsmacht Lieferan Innovationen, Unternehmenskultur, Mitarbeiter Fixkostenanteil motivation, Arbeitszufriedenheit, Arbeitsproduktivität Management Cockpit ten/kunden Rahmenbedingungen Konkurrenzdruck Austrittsbarrieren Verhandlungsmacht der Lieferanten Wertsteigerung (EVA), Gesamtkapitalrentabilität, Eigenkapital Umsatz, Marktanteil, Anteil am Kundenbudget, Kundenzu friedenheit, Kundentreue, Neukunden, Markenwert, Image Fixkostenanteil Potenzial Branchenrentabilität Substitutionsgefahr Steuergrössen Marktwachstum Qualität Wertschöpfungsarchitektur Innovationsgeschwindigkeit Opportunitätskosten Kapitalstruktur (EK, FK), Unternehmensrisiko, Investitionen Qualitätsvorsprung, Vertriebskanäle, Kundengewinnung, Kundenbindung, Geschäftsausweitung, Kommunikation, Preise, Innovationen Geschäftsprozessoptimierung, Qualität Wertschöpfungsarchitektur Qualität organisatorischer Wandelprozesse, Qualität Anreiz und Belohnungssysteme, Personalentwicklung, Führungsqualität Zielwerte Massnahmen Verantwortlich Termine Quelle: Waibel R. & Käppeli (2009). Betriebswirtschaft für Führungskräfte. VersusVerlag, Zürich. 13
Systemisches Management und SchulleitungsCockpit Umsetzung im Bildungswesen
Vorgehensweise der Methodik des vernetzten Denkens Review 1. Sichtweisen identifizieren 6. 6. Aktionen ableiten 5. Netzwerk interpretieren Komplexe Fragestellung 2. Schlüsselfaktoren herleiten 3. Ersten Kreislauf erstellen 4. Netzwerk entwickeln Quelle: Waibel R. & Käppeli (2009). Betriebswirtschaft für Führungskräfte. VersusVerlag, Zürich. 15
1. Problem abgrenzen/sichtweisen identifizieren Quelle: Ditton, H. (2007): Schulqualität Modelle zwischen Konstruktion, empirischen Befunden und Implementierung. In: J. van Buer / C. Wagner (Hrsg.), Qualität von Schule. Ein kritisches Handbuch. Frankfurt: Lang, S. 8392. 16
2. Schlüsselfaktoren herleiten Quelle : Helmke, A. & Weinert, F. E. (1997). Bedingungsfaktoren schulischer Leistungen. In: Weinert, F. E. (Hrsg.): Psychologie des Unterrichts und der Schule (Enzyklopädie Psychologie, Serie Pädagogische Psychologie, Band 3), Göttingen 1997, S. 71176. 17
3. Erster Kreislauf erstellen 18
4. Netzwerk entwickeln und 5. Netzwerk interpretieren Siehe nächste Abbildungen 19
Rahmenbedingungen Prozesse Leistungen, Wirkungen Qualität Bildungseinrichtung Qualität der Lehr und Lernsituation Output Outcome 4. Netzwerk entwickeln 20
5. Netzwerk interpretieren: SchulleitungsCockpit 22
6. Massnahmen ableiten Systemisches Management: Aktionsplan auf der Grundlage von Netzwerk und SchulmanagementCockpit Zielwerte Massnahmen Verantwortlich Termine 23 2
Systemisches Management und SchulleitungsCockpit Beispiel aus dem Bildungswesen: Umsetzung im Rahmen des Schulinternen Qualitätsmanagement an einer Primarschule claude.mueller@phzh.ch
Schulinternes Qualitätsmanagement PS Aeugst 25
Grundsätze der schulinternen Evaluation PS Aeugst Evaluationen müssen effizient und effektiv sein: Die Belastung der Befragten und des Systems muss beachtet werden: max. 1 Evaluation/Jahr Schutz von Einzelpersonen muss gewährleistet sein: Die Datenhoheit liegt bei der hauptsächlich verantwortlichen Person des untersuchten Qualitätsaspektes und die Daten werden nach Abschluss der Evaluation gelöscht Rechenschaftspflicht: Die verantwortlichen Personen informieren die vorgesetzten Stellen (Schulleitung resp. Schulpflege) in geeigneter Weise über die Evaluationsergebnisse und die daraus gezogenen Schlüsse und Entwicklungsmassnahmen Standardisierte Instrumente: Es werden möglichst Instrumente eingesetzt, welche auch in der externen Schulevaluation verwendet werden, um eine Vergleichbarkeit der Resultate zu ermöglichen LängsschnittEvaluationen: Evaluationen sollen mehrjährig angelegt sein und erlauben damit, die Entwicklung der Schulqualität langfristig zu verfolgen 26
Evaluationsdesign PS Aeugst 27
Evaluationsinstrumente und intervalle PS Aeugst Intervall Instrument Auswertung Eltern Alle 2 Jahre Fragebogen für Eltern (FSB) Elektronisch ergänzt mit Teilen Tagesbetreuung, Handarbeit, IF Lernende Jährlich Fragebogen für Lernende (FSB) ergänzt mit Teilen Elektronisch 3.6. Klasse Tagesbetreuung, Handarbeit, IF Lernende Jährlich Klasseninterne Evaluation mit Fragebogen Manuell KIGA, 1.2. Klasse Lehrpersonen Jährlich Fragebogen für Lehrpersonen (FSB) ergänzt mit Elektronisch Teilen Schulleitung und Schulpflege Mitarbeitende Jährlich Auszug Fragebogen für Lehrpersonen (FSB) ergänzt Elektronisch mit Teilen Schulleitung und Schulpflege Schulpflege Jährlich Auszug Fragebogen FSB ergänzt mit Teilen Elektronisch Schulleitung und Schulpflege Schulleitung Jährlich Fragebogen für Lehrpersonen (FSB) ergänzt mit Elektronisch Teilen Schulleitung und Schulpflege Hospitationen/ kollegiales Feedback Jährlich im Stufenteam Unterrichtsbeobachtungsbogen (VSA) Feedbackgespräch Unterrichtsbesuche Jährlich durch Schulleitung/Schulpflege Unterrichtsbeobachtungsbogen (VSA) Feedbackgespräch Ehemalige Jährlich (im Mai) Eigenentwicklung mit Begleitbrief zur Kontaktpflege Elektronisch mit Ehemaligen Selbstbeurteilung Jährlich Eigenentwicklung Manuell Schüler/innen Befragung Jährlich Eigenentwicklung Elektronisch LP Oberstufe Kostenvergleich Alle 2 Jahre Vergleichsanalyse der Jahresrechnungen mit Gemeinden mit ähnlicher Struktur Elektronisch 28
Qualitätssicherung und entwicklung PS Aeugst Individuelle Qualitätssicherung und entwicklung (Personalentwicklung) Institutionelle Qualitätssicherung und entwicklung (Schulentwicklung) 29
Besten Dank für die Aufmerksamkeit! 30
Besten Dank für die Aufmerksamkeit! 31
Handbuch Schulqualität, Kanton Zürich 32
Modell zur Schulqualität (nach Ditton 2002) Quelle Müller, C. & Gehbauer, U. (2007). Schulqualitätsevaluation und entwicklung: Erfahrungen mit dem Course Experience Questionnaire (CEQ). Netzwerk Zeitschrift für Wirtschaftsbildung Schweiz 3/07, S. 2433 33