INDUSTRIE 4.0 UND EINKAUF DER ZUKUNFT

[Text eingeben] WERTSCHÖPFUNGS-EXZELLENZ @ IMP INDUSTRIE 4.0 UND EINKAUF DER ZUKUNFT WIE WIRD DER EINKAUF ZUM INNOVATIONSTREIBER UND STRATEGISCHEN WERTSCHÖPFUNGSPARTNER FÜR INDUSTRIE 4.0-STRATEGIEN? UMFRAGEERGEBNISSE NOVEMBER 2015 Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft Seite 1 von 12

Industrie 4.0 verändert den Einkauf Eine evolutionäre Betrachtung für den Einkauf der Zukunft Unter dem Leitbegriff «Industrie 4.0» scheint sich derzeit die gesamte industrielle Zukunft Europas zu versammeln, um sich gegen den selbst geschaffenen globalen Wettbewerbs-druck zu differenzieren und entgegenzustemmen. Die jüngste Entwicklung der Industrialisierung scheint von einer Welle erfasst zu sein, die vor allem durch die intensive Durchdringung und Nutzung des Internets getragen wird. Technologische Innovationen wie die Dampfmaschine, Serienproduktion, Automation und jüngst die Digitalisierung treiben aber gleichfalls auch organisatorische Entwicklungen voran, denen sich keine betriebliche Funktion entziehen kann. Das Kürzel «4.0» wird zu einem Inbegriff des Wandels, der sich in allen Bereichen des Unternehmens breit macht. Wie innovativ sind wir in der Schweiz, wenn es um Industrie 4.0 geht Laut einer aktuellen IMP Umfrage unter Schweizer Unternehmen setzt der Grossteil der Unternehmen auf evolutionäre Innovationen, die auf eine Verbesserung des Bestehenden abzielen. Solche Innovationsleistungen sind ohne Zweifel notwendig. Aber auf reifen Märkten ist diese Art der Innovation nicht in der Lage, jenen Differenzierungsgrad herbeizuführen, der eine echte Wachstumsdynamik auslöst. Viele andere Länder arbeiten nicht weniger aufmerksam als die Schweiz am Thema Industrie 4.0. Teilweise sind diese gar schon weiter als die Schweizer Industrie oder auch diejenige in Deutschland oder Österreich. Daher ist ein schnelles Handeln aller Akteure in Wirtschaft, Forschung und Politik Pflicht, um den Schweizer Produktionsstandort zu sichern und um so auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Die vierte «Industrielle Revolution» ist im vollen Gange ob mit oder ohne uns... Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft Seite 2

Industrie 4.0 aus Sicht des Einkaufs Industrie 4.0 bedeutet eine Veränderung des gesamten Wertschöpfungsprozesses, der auf Selbstorganisation und Selbststeuerung der Systeme setzt und zudem mehr Kunden-integration bietet. Die Fabrik der Zukunft und alle damit verbundenen Funktionsbereiche entlang der Wertschöpfung müssen völlig neu gedacht werden. Daher ist es naheliegend, dass sich neben Produktion auch Logistik, Einkauf, SCM mit dem Thema befassen und sich bewusst werden, wie durch Industrie 4.0 die bisherige Organisation, ihre Prozesse und Mitarbeiter beeinflusst und verändert werden. Industrie 4.0 umschreibt eine gänzlich neue Herangehensweise, um die gesamte Wertschöpfungskette über den Produktlebenszyklus zu organisieren und zu steuern. Das traditionelle Bild der Fabrik wird abgelöst durch ein intelligentes Wertschöpfungsnetzwerk, bei dem die eigentliche Fertigung selbstorganisiert, verteilt und vernetzt stattfindet. Sie ist ein kleiner werdender Teil eines organisierten Produktlebenszyklus mit einem innovativen Geschäftsmodell. Industrie 4.0 steht damit für neue, zusätzliche technologiebasierte Geschäftsmodelle, die durch die Digitalisierung der Wertschöpfungskette in Angebot und Nachfrage dynamisch und interaktiv gestaltet und gesteuert werden. Diese innovativen Geschäftsmodelle bieten neue Chancen, wo Automatisierung und kostengetriebene Verlagerungen in Niedriglohnländern an ihre Grenzen stossen. Vor dem Hintergrund von steigender Marktdynamik, Variantenvielfalt und Verfügbarkeit kann der lokale und regionale Produktionsstandort gestärkt werden. Die vernetzten und integrierten kleinen und mittleren Unternehmen können das Rückgrat der neuen dynamischen Wertschöpfungsnetzwerke werden. Die Aufgabe des Einkaufs wird es sein, diese neuen Wertschöpfungsnetzwerke zu gestalten und zu «orchestrieren». Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft Seite 3

Die Evolution des Einkaufs Industrie 4.0 wird oft in einem evolutionären Zusammenhang mit der Industrialisierung gesehen. Von der Dampfmaschine, über die Massenproduktion und Automatisierung zu Cyber-physischen Systemen. Jeder Schritt wird dabei als industrielle Revolution interpretiert. Sowohl Praxis als auch Wissenschaft sind bemüht, den Einfluss von Industrie 4.0 auf die Einkaufsfunktion der Zukunft analog evolutionär zu beschreiben. In ähnlicher Weise lässt sich hier auch die Evolution des Einkaufs abbilden, die mit den industriellen Phasen korreliert: Phase 1: Der Einkauf ist eine betriebliche Grundfunktion, die das Unternehmen mit Waren, Gütern und Dienstleistung nach dem ökonomischen Prinzip versorgt. Sie ist mehrheitlich administrativ und orientiert sich nach den Transaktionskosten. Phase 2: Der Einkauf übernimmt die Aufgabe, nachhaltig die Kosten zu senken und leistet einen aktiven Beitrag zum Unternehmensertrag. Durch Bündelung in Materialgruppen können verstärkt Synergien genutzt werden. Phase 3: Der Einkauf leistet einen wesentlichen Beitrag in der Wertschöpfung. Mit dem aktiven, nachhaltigen und integrierenden Lieferantenmanagement werden neue Werte und Innovationen für das Unternehmen zur Verfügung gestellt. Phase 4: Der Einkauf orchestriert digitalisierte Wertschöpfungsnetzwerke im Sinne von Industrie 4.0 und leistet damit einen wesentlichen Wertbeitrag zur Umsetzung neuer, innovativer Geschäftsmodelle. Im Falle des Einkaufs kann aber nicht von einer Revolution gesprochen werden, sondern einer evolutionären Entwicklung, wobei es zu keiner Ablösung bzw. Ersatz von diesen Phasen gekommen ist, sondern sie stehen heute gleichzeitig und gleichwertig nebeneinander. Industrie 4.0 wirkt aus dieser Perspektive nicht revolutionär sondern gestaltet sich als zusätzliches neues Geschäftsmodell, das parallel mit existierenden traditionellen Produkten und Leistungen betrieben wird. Für den Einkauf entstehen dadurch weitere, neuartige Aufgaben, die mit der Digitalisierung der Wertschöpfungskette auch neue Kompetenzen, Prozesse und Organisationen erforderlich macht. Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft Seite 4

Industrie 4.0 kann für den Einkauf unter folgenden Perspektiven betrachtet werden: Perspektive 1: Industrie 4.0 als Produkte- und Warengruppen Unter Industrie 4.0 werden vor allem «digitalisierte» Produkte verstanden, die im Internet der Dinge selbstständig steuernd ihren Weg finden. Die Digitalisierung erfordert das Ausstatten der Produkte mit Sensoren, Datenspeichern, Software und dergleichen. Ebenfalls werden dazu Investitionen in die Infrastruktur benötigt. Der Einkauf als primäre Versorgungsfunktion beschafft diese Materialien, Geräte und Dienstleistungen. Der Warenwert dieser Produkte ist verhältnismässig gering und wird daher als unkritisch aber mit erhöhtem Marktrisiko betrachtet. Industrie 4.0 wird gemäss dem Beschaffungsportfolio nach Kraljic als Engpassgut eingestuft und behandelt. Perspektive 2: Digitalisierung des Einkaufs Die nächste Stufe der Digitalisierung erfolgt im Einkauf selbst. Waren bisher die Automatisierung der Planung und der Bestellabwicklung im Fokus, wird eine Digitalisierung der Beschaffungsaufgaben stattfinden. Es erfolgt eine sukzessive Nutzung von «smarten» Anwendungen in folgenden Einkaufsaktivitäten: Koordination von Transaktionen in der Auftragsabwicklung, Lieferantenmanagement in digitalisierten (sozialen) Netzwerken, Einsatz von Prognose- und Trendanalyse in der Chancen- und Risikoanalyse sowie in der Art und Weise, wie der Einkauf zur selbstlernenden Organisation wird. In jedem dieser Bereiche hat die Digitalisierung schon begonnen. Perspektive 3: Management von Netzwerken Traditionelles Lieferantemanagement orientiert sich an der Beziehung zwischen Abnehmer und Lieferant. Die Beziehung unter den Lieferanten spielt bisher eine untergeordnete Rolle. Nur wenige Unternehmen wie Toyota oder Dell konnten aus ihrem Lieferantenpool ein aktives Netzwerk der ständigen Optimierung und Innovation entwickeln. Die verstärkte Konsumentenforderung zur Nachhaltigkeit in der Lieferkette hat bereits zur Kontrolle und Kooperation mit Lieferanten aus der 2. oder 3. Lieferantenstufe geführt. Entscheide im Einkauf rational zu begründen wird immer schwieriger, da verstärkt auch der Kunde in diese Entscheide Einfluss nimmt. Konsument und Kunde entscheiden jedoch oft irrational. Da es sich bei Industrie 4.0 jedoch um ein additives Geschäftsmodell handelt, werden generische Ansätze nach dem Prinzip «one fits all» immer weniger erfolgreich sein. So wie es mehr als nur einen Kunden gibt, wird es auch mehr als eine Prozesslösung geben. Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft Seite 5

Wie denkt der Schweizer Einkauf darüber? Im Zeitraum von Mai bis Oktober 2015 haben procure.ch, das Innovationsnetzwerk Verein Netzwerk Logistik Schweiz (VNL) und INNOVATIVE MANAGEMENT PARTNER (IMP) eine gemeinsame Studie durchgeführt, um die Sensibilität und Bereitschaft des Einkaufs zum Thema Industrie 4.0 zu untersuchen. An der Umfrage beteiligten sich 254 Schweizer Einkäufer aus den oberen und mittleren Kaderstufen. 68% davon sind in der Industrie tätig, 13% im Handel und 19% in der Dienstleistungsbranche. Veränderung des direkten Marktumfeldes Mehr als 2/3 der Unternehmen erwarten durch Industrie 4.0 und die Möglichkeiten der Digitalsierung eine starke bis sehr starke Veränderung ihrer Branche. Frage: Wie stark werden aus Ihrer Sicht Industrie 4.0 und die Möglichkeiten der Digitalisierung Ihre Branche verändern? EINFLUSS VON INDUSTRIE 4.0 UND DIGITALISIERUNG AUF DIE EIGENE BRANCHE 32% 3% 6% 22% 48% 20% 68% Antworten Überhaupt nicht Sehr schwach Schwach Stark Sehr stark Damit gehen deutliche Veränderungen im direkten Marktumfeld einher. 74% der Unternehmen verspüren eine verstärkte Nachfrage nach individualisierten Produkten, 72% einen verstärkten Wunsch bis kurz vor Auslieferung Anpassungen vorzunehmen und immerhin noch 61% eine deutliche Tendenz zu kleineren Aufträgen. Frage: Inwieweit zeichnen sich folgende Entwicklungen in Ihrem direkten Marktumfeld ab? VERÄNDERUNG DES DIREKTEN MARKTUMFELDES verstärkter Wunsch der Kunden, bis kurz vor Auslieferung Änderungswünsche anbringen zu können 28% 3% 5% 20% 47% 25% 72% verstärkte Nachfrage nach individualisierten Produkten 26% 3% 4% 20% 47% 27% 74% Tendenz zu kleineren Aufträgen 39% 6% 9% 24% 45% 16% 61% deutliche Verkürzung des Lebenszyklus der Produkte 64% 10% 21% 33% 31% 4% 36% deutliche Nachfrageschwankungen 41% 3% 8% 29% 44% 15% 59% Antworten Überhaupt nicht Sehr schwach Schwach Stark Sehr stark Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft Seite 6

Anpassung des Produktportfolios Offensichtlich beschäftigen sich viele Unternehmen bereits seit längerem mit den Möglichkeiten der Digitalisierung auf der Produkt- und Absatzseite. So geben viele Unternehmen an, dass sie bereits heute in der Lage sind, Produkte herzustellen, die digital vernetzbar sind (62%) Informationen über die Nutzung durch den Kunden liefern (61%) eindeutig identifiziert (z.b. durch RFID Technologie) und dem individuellen Kunden zuordenbar sind Frage: Inwieweit ist Ihr Unternehmen in der Lage Produkte herzustellen, die... ANPASSUNG DES PRODUKTPORTFOLIOS Informationen über die Nutzung durch den Kunden liefern 39% 23% 15% 19% 19% 23% 61% eindeutig lokalisierbar (z.b. durch GPS-Ortung) sind 62% 30% 32% 18% 8% 12% 38% eindeutig identifizierbar (z.b. durch RFID Technologien) und dem individuellen Kunden zuordenbar sind 45% 23% 23% 24% 14% 17% 55% digital vernetzbar sind 38% 25% 13% 24% 19% 20% 62% Antworten Nicht möglich Vermutlich niemals In Planung Bereits in der Umsetzung Bereits im Angebot Lieferanteneinbindung in die Produktentwicklung Die intensive Einbindung der Lieferanten in die Produktentwicklung ist bei den meisten Schweizer Unternehmen bereits gängige Praxis. Rund vier von fünf Unternehmen bestätigen, dass sie ihre Lieferanten in das Produktengineering, in Tests und die Validierung von entwickelten Konzepten und Prototypen sowie in die frühe Phase der Ideenfindung mit einbinden. Frage: Wie intensiv binden Sie Lieferanten in die Produktentwicklung ein? LIEFERANTENEINBINDUNG IN DIE PRODUKTENTWICKLUNG in Tests und Validierung von entwickelten Konzepten / Prototypen 17% 7% 10% 42% 26% 15% 83% in die Ideenfindung 27% 11% 17% 47% 16% 9% 73% in die Entwicklung / das Engineering 17% 7% 10% 44% 25% 13% 83% Antworten Gar nicht Eher nicht Teilweise Stark Sehr stark Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft Seite 7

Industrie 4.0 Bedeutung vs. Kenntnisstand Spannend wird es beim Vergleich, wie die Unternehmen einerseits die Bedeutung von Industrie 4.0 für die Zukunftsfähigkeit ihres eigenen Unternehmens beurteilen und anderseits ihren aktuellen Kenntnisstand zur Industrie 4.0 einschätzen. Während über 80% der Befragten Industrie 4.0 und die revolutionären Entwicklungen der Digitalisierung als relevant bis sehr relevant die Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens beurteilen, schätzen gleichzeitig vier von fünf Unternehmen ihren aktuellen Kenntnisstand zum Thema Industrie 4.0 und Digitalisierung als gering bis ungenügend ein. Frage: Für wie relevant bzw. bedeutend halten Sie das Thema «Industrie 4.0» bzw. die revolutionären Entwicklungen der Digitalsierung für die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens? BEDEUTUNG VON INDUSTRIE 4.0 FÜR DIE ZUKUNFTSFÄHIGKEIT DES EIGENEN UNTERNEHMENS 18% 2% 16% 42% 17% 23% 82% Antworten Nicht relevant Eher nicht relevant Relevant Eher sehr relevant Sehr relevant Frage: Wie beurteilen Sie Ihren aktuellen Kenntnisstand zum Thema «Industrie 4.0»/Digitalisierung? AKTUELLER KENNTNISSTAND ZU INDUSTRIE 4.0 79% 42% 37% 18% 4% 21% Antworten Ungenügend Genügend Gut Ausgezeichnet Diese Kompetenzlücke signalisiert deutlichen Handlungsbedarf in den Schweizer Einkaufsorganisationen, das Thema mit Priorität auf die Einkaufsleiter-Agenda zu nehmen und entsprechende strategische Hebel und Ansätze zu entwickeln, wie der Einkauf den digitalen Transformationsprozess des eigenen Unternehmens auf der Beschaffungs- und Lieferantenseite zielgerichtet begleiten kann. Vorhandensein einer Digitalisierungsstrategie Analog dem signalisierten Nachholbedarf bzgl. Kenntnisstand haben bisher auch erst 20 % der Unternehmen nach eigener Aussage eine Digitalisierungsstrategie für das eigene Unternehmen entwickelt und demnach besitzen 80% noch keine klare Strategie, wie sie die neuen Möglichkeiten der Digitalisierung innerhalb der eigenen Unternehmensstrategie verfolgen und umsetzen können. Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft Seite 8

Häufigkeit Frage: Haben Sie eine «Industrie 4.0»-Strategie bzw. eine Digitalisierungs-Strategie in Ihrem Unternehmen? VORHANDENSEIN EINER EIGENEN DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE 200 80.% 150 100 50 20% 0 Ja Nein Beschäftigung mit Industrie 4.0-Anforderungen an den Einkauf Bei der Beschäftigung mit den zukünftigen durch Industrie 4.0 induzierten Anforderungen an den Einkauf stehen die Schweizer Einkaufsorganisationen noch ganz am Anfang. Nur 5% geben an, sich systematisch mit der Frage beschäftigt zu haben, welche neuen Rollen des Einkaufs sich durch Industrie 4.0 ergeben werden. Frage: Haben Sie sich bisher systematisch mit der Frage beschäftigt, welche Veränderung 'Industrie 4.0' auf die zukünftige Anforderungen und Rollen Ihres Einkaufs haben könnte? BESCHÄFTIGUNG MIT INDUSTRIE 4.0 ANFORDERUNGEN AN DEN EINKAUF 95% 40% 54% 4% 1% 5% Antworten Gar nicht Teilweise Intensiv Sehr intensiv Vergleichbare IMP Befragungen im Nachbarland Österreich kommen zu ähnlichen Ergebnissen. Fazit: Bis heute geht die Strategiediskussion in den Unternehmen weitgehend am Einkauf vorbei. Lediglich 14% geben an, in die Industrie 4.0-Strategieentwicklung eingebunden zu sein. Knapp 80% der befragten Einkaufsvertreter sehen durch Industrie 4.0 hohe Anforderungen an Qualifikation und Ausbildung der Einkäufer. Zudem sehen 68% der Befragten einen hohen Veränderungsbedarf in Bezug auf die Organisationsform und Führungsstruktur im Einkauf Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft Seite 9

Durch Industrie 4.0 induzierte Rollen im Einkauf Auf die Frage, welche zukünftigen Anforderungen und Rollen im Einkauf von hoher Bedeutung sein werden, wurden die folgenden Rollenbilder und Aufgaben im strategischen Einkauf der Zukunft von einer teilweise deutlichen Mehrheit der Schweizer Unternehmen bestätigt. Frage: In welchem Ausmass stimmen Sie folgenden Aussagen über die zukünftigen, durch Industrie 4.0 induzierten Rollen des Einkaufs zu? DURCH INDUSTRIE 4.0 INDUZIERTE ROLLEN IM EINKAUF 1. Vernetzung nach innen und aussen wird zur Kernkompetenz von Einkauf 4.0 16% 2% 14% 84% 84% 2. Operativer und taktischer Einkauf werden als Organisationsform «aufgelöst». Zudem nimmt der Druck, sich strategisch weiterzuentwickeln, rapide zu. Die Konsequenz: «innovate or die». 43% 2% 41% 57% 57% 3. Einkauf 4.0 wird zum Wertschöpfungsmanager über alle Stufen hinweg und sichert nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Wachstumschancen für das eigene Unternehmen 4. Einkauf 4.0 wird zum strategischen Kreislauf- Manager und sucht aktiv nach neuen Materialund Rohstofflogiken 23% 29% 1% 2% 23% 27% 77% 71% 77% 71% 5. Einkauf 4.0 wird zum Innovationsmotor und Wachstumstreiber und macht die «versteckten» Innovationskräfte der Lieferanten für das eigene Unternehmen nutzbar 34% 2% 32% 66% 66% 6. Einkauf 4.0 managt dynamische hybride Wertschöpfungsbündel aus Produkt, Prozess, Mensch und IT physischer Einkauf und IT-Einkauf verschmelzen analog Internet und physischer Welt 24% 1% 23% 76% 76% 7. Einkauf 4.0 gestaltet dynamische Wertschöpfungspartnerschaften - Netzwerk- und Kooperationsmanagement wird zur Basis-Kompetenz 19% 1% 18% 81% 81% Antworten Stimme überhaupt nicht zu Stimme nicht zu Stimme weitgehend zu Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft Seite 10

Frage: Wie beurteilen Sie den aktuellen Reifegrad (Fähigkeit) Ihres Einkaufs, diese Rollen professionell einzunehmen? DURCH INDUSTRIE 4.0 INDUZIERTE ROLLEN IM EINKAUF 1. Vernetzung nach innen und aussen wird zur Kernkompetenz von Einkauf 4.0 2. Operativer und taktischer Einkauf werden als Organisationsform «aufgelöst». Zudem nimmt der Druck, sich strategisch weiterzuentwickeln, rapide zu. Die Konsequenz: «innovate or die». 16% 43% 2% 14% 47% Reifegrad 2% 41% 58% Reifegrad 57% 84% 53% 42% 84% 57% 3. Einkauf 4.0 wird zum Wertschöpfungsmanager über alle Stufen hinweg und sichert nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Wachstumschancen für das eigene Unternehmen 4. Einkauf 4.0 wird zum strategischen Kreislauf- Manager und sucht aktiv nach neuen Materialund Rohstofflogiken 23% 29% 1% 23% 52% Reifegrad 2% 27% 47% Reifegrad 77% 71% 48% 53% 77% 71% 5. Einkauf 4.0 wird zum Innovationsmotor und Wachstumstreiber und macht die «versteckten» Innovationskräfte der Lieferanten für das eigene Unternehmen nutzbar 34% 2% 32% 58% Reifegrad 66% 42% 66% 6. Einkauf 4.0 managt dynamische hybride Wertschöpfungsbündel aus Produkt, Prozess, Mensch und IT physischer Einkauf und IT-Einkauf verschmelzen analog Internet und physischer Welt 24% 1% 23% 61% Reifegrad 76% 39% 76% 7. Einkauf 4.0 gestaltet dynamische Wertschöpfungspartnerschaften - Netzwerk- und Kooperationsmanagement wird zur Basis-Kompetenz 19% 1% 18% 52% Reifegrad 81% 48% 81% Antworten Tendenziell gering Tendenziell hoch Gleichzeitig signalisiert der aktuelle Reifegrad, den die Einkaufsleiter ihrer eigenen Einkaufsorganisation geben, die jeweilige Rolle professionell ausüben, noch deutlichen Handlungsund Qualifikationsbedarf. Einkauf 4.0 managt dynamische hybride Wertschöpfungsbündel aus Produkt, Prozess, Mensch und IT Physischer Einkauf und IT Einkauf verschmelzen analog Internet und physischer Welt (39% Reifegrad) Einkauf 4.0 wird zum Innovationsmotor und Wachstumstreiber und macht die «versteckten» Innovationskräfte der Lieferanten für das eigene Unternehmen nutzbar (42% Reifegrad) Operativer und taktischer Einkauf werden als Organisationsform aufgelöst zudem nimmt der Druck, sich strategisch weiterzuentwickeln, rapide zu. Die Konsequenz: «Innovate or Die» (42% Reifegrad) Einkauf 4.0 wird «Gestalter dynamischer Wertschöpfungspartnerschaften», Netzwerk- und Kooperationsmanagement wird zur Basis-Kompetenz (48% Reifegrad) Einkauf 4.0 wird zum Wertschöpfungsmanager über alle Stufen hinweg und sichert nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Wachstumschancen für das eigene Unternehmen (48% Reifegrad) Vernetzung nach innen und aussen wird zur Kernkompetenz von Einkauf 4.0 (53% Reifegrad) Einkauf 4.0 wird zum strategischen Kreislauf-Manager und sucht aktiv nach neuen Material- und Rohstofflogiken (53% Reifegrad) Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft Seite 11

Einkauf der Zukunft als Treiber statt als Getriebener Die Wahrnehmung aus Wissenschaft und Praxis hinsichtlich der Auswirkung auf Organisation, IT- Einsatz und Kompetenzschwerpunkt überlappen sich: Produkt, Prozess, Mensch und IT werden stärker verschmelzen; das Management von internen und externen Netzwerken wird zum Kompetenzschwerpunkt. Die Umfrageergebnisse belegen die hohe Relevanz sowie gleichzeitig auch den starken Veränderungsdruck, der aus dem Industrie-4.0-Trend auf den Einkauf der Zukunft resultiert. Bisher haben erst wenige Einkaufsleiter diesen strategischen Wandel für sich erkannt bzw. begonnen, den Transformationsprozess im Einkauf mit konkreten Überlegungen oder Massnahmen einzuleiten sowie damit gleichzeitig die strategische Begleitung des Digitalisierungsprozesses im eigenen Unternehmen auf der Beschaffungs- und Lieferantenseite proaktiv zu unterstützen. Als Fazit lässt sich festhalten, dass Industrie 4.0 den Einkauf nachhaltig verändert und zusätzliche Rollen eingenommen werden müssen. Die damit einhergehenden Qualifikationsanforderungen sind immens hoch. In der Schweiz hat der Transformationsprozess im Zuge der Initiative «Industrie 2025» gerade erst begonnen. Obwohl der Schweiz eine hohe Bereitschaft zu Industrie 4.0 attestiert wird, ist sie innerhalb des deutschsprachigen Raums circa 1 bis 2 Jahre hinter den konkreten Umsetzungen in Österreich und Deutschland zurück. Vorausschauende Einkaufsorganisationen haben die Chance, jetzt an der Spitze der Entwicklung von Beginn an mit dabei zu sein und den Transformationsprozess in Richtung Digitalisierung als Treiber und Motor mit zu gestalten. Dies ist eine grosse Chance und ein grosser Unterschied gegenüber den Veränderungsprozessen in der Vergangenheit (Global Sourcing, Lean, Kaizen etc.), bei denen der Einkauf vielfach Getriebener war und erst relativ spät und oftmals auf Druck von aussen Veränderungen eingeleitet hat. Jetzt hat der Einkauf die Chance, die mit der Digitalisierung verbundenen neuen Möglichkeiten des eigenen Unternehmens zum Aufbau vernetzter und integrativer Geschäftsmodelle von Beginn an massgeblich mitzugestalten und zu prägen. Der Wertbeitrag, den der Einkauf hier leisten kann, ist enorm. Ein proaktives Herangehen im Einkauf ist erfolgskritisch. Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft Seite 12

Nächste Schritte und Handlungsbedarf Die Umsetzung von Industrie-4.0-Potential liegt in den Händen der Industrie. Evolutionäre Entwicklungen sind naturgemäss ein «bottom up» Prozess. Damit diese Ansätze jedoch wachsen können, liegen im Verantwortungsbereich des Einkaufsmanagements folgende Schritte: 1. Sensibilisierung aus dem Umfeld Analyse Trends und Entwicklungen zum Einkauf 4.0 Reflexion mit dem Management Team 2. Bestandsaufnahme Einkauf 4.0 Analyse aktueller Status im eigenen Einkauf : Strategie, Prozesse, Organisation, Services, Qualifikation, Technologie, Kultur ( Wo stehen wir derzeit? ) 3. Zukunftsweisendes Einkauf-4.0 Leitbild entwickelt mit Antworten auf Wie wirken sich die Entwicklungen der Digitalisierung auf die bestehenden Beschaffungsmechanismen, die heutigen Geschäftsmodelle und die bestehenden Erfolgspotenziale im Einkauf aus? Was werden die zukünftigen Kompetenzanforderungen im Einkauf 4.0 sein? 4. Neugestaltung der Wertschöpfungslogik 4.0 Einkaufsorganisation, -prozesse und -systeme werden durchgängig über die gesamte Wertschöpfungskette intelligent vernetzt und wo möglich digitalisiert, Einkäufer wurden zu vernetzten Wertschöpfungsmanagern entwickelt 5. Adaption und Entwicklung neuer und innovativer Geschäftsmodelle Der Einkauf beeinflusst aktiv die Etablierung neuer Geschäftsmodelle, die auf individuelle und kurzfristige Kundenwünsche ausgerichtet sind: durch eine aktive Rolle im Technologie-/ Innovationsmanagement, durch den Aufbau von Wertschöpfungsnetzwerk-Partnerschaften sowie neue Ansätze im Kreislaufmanagement. Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft Seite 13

Literaturverzeichnis 1) C. Vollrath (2015), Interview in Beschaffungsmanagement,2015, procure.ch 2) Procure.ch/VNL/IMP Umfrageergebnisse «Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft», Mai bis Oktober 2015 3) S. Scheytt (2005), Hart aber herzlich. McK Wissen 05, S. 48-55, brand 1 Verlag, Hamburg 4) van Weele, A. J. and van Raaij, E. M. (2014), The Future of Purchasing and Supply Management Research: About Relevance and Rigor. Journal of Supply Chain Management, 50: 56 72. 5) H. Kagermann, W. Wahlster, J. Helbig (2013): Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0. Abschlussbericht des Arbeitskreises Industrie 4.0. Promotorengruppe Acatech Deutsche Akademie der Technikwissenschaften e.v., https://www.iosb.fraunhofer.de/servlet/is/21752/umsetzungsempfehlungen_industrie_4.0_final_20 12-10-02.pdf Industrie 4.0 und Einkauf der Zukunft Seite 14

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