Die Kunst, die Richtigen zu finden

Die Kunst, die Richtigen zu finden Ein Fachbeitrag von Dr. Torsten Breden, Geschäftsführer radius.1 Wie Sie mit Hilfe eines strukturierten Prozesses und professioneller Personalauswahlinstrumente die richtige Partnerwahl treffen. Der vielzitierte Wandel im Rechtsberatungsmarkt wirkt sich nicht zuletzt auf das Rollenbild und das Anforderungsprofil von Partnern als Eigner einer Rechtsanwaltskanzlei aus. Aufgrund des verschärften Wettbewerbs- und Kostendrucks sind Partner heute stärker als Unternehmer und Manager gefordert. Unternehmerische Phantasie und Innovationskraft, Teamfähigkeit sowie Coaching- und Führungskompetenzen treten als Erfolgsfaktoren neben der fachlichen Exzellenz deutlicher in den Vordergrund. Vor allem bei der Ausbildung und Auswahl geeigneter Kandidaten müssen die sich wandelnden Anforderungen berücksichtigt und adäquat in den Fortbildungs- und Auswahlprozeß eingepaßt werden. Wenngleich Erfolg und Zukunftsfähigkeit einer Sozietät entscheidend von der Wahl der richtigen Partner abhängen und als wichtigste Strukturentscheidung betrachtet werden müssen, entsprechen die in Sozietäten angewandten Methoden des Talentmanagements und der Partnerauswahl in den meisten Fällen nicht dem Professionalisierungsgrad anderer Bereiche der Wirtschaft. Unstrukturierte Gespräche ohne Leitfaden, Bauch- und Sympathieentscheidungen sowie die Partnerwahl aufgrund von politischen Erwägungen oder der Zugehörigkeit der Kandidaten zu bestimmten Seilschaften sind nicht selten anzutreffen. Um im Wettbewerb zu bestehen, müssen Sozietäten lernen, das Leistungspotenzial ihrer Partnerkandidaten frühzeitig und systematisch zu fördern. Mit Hilfe eines strukturierten Auswahlprozesses sowie des Einsatzes von professionellen Personalauswahlinstrumenten können sie zu einer validen und transparenten Partnerwahlentscheidung gelangen: Durch einen strukturierten Prozeß wird Transparenz geschaffen und eine klare Entwicklungsperspektive für Kandidaten aufgezeigt. Durch den Einsatz von professionellen eignungsdiagnostischen Verfahren wird eine gezielte Analyse von Eignungsmerkmalen ermöglicht und eine Fehlentscheidung bei der Partnerwahl erheblich reduziert. Neben der Systematisierung des Auswahlprozesses sollten Sozietäten künftig bei der Partnerwahl zudem stärker kulturelle Aspekte sowie persönliche Präferenzen der Kandidaten berücksichtigen. Bei der Einstellung externer Partner tritt neben der Fachund Führungskompetenz die Passung in die Kanzleikultur noch stärker in den Vordergrund. Im folgenden stelle ich Ihnen vier Phasen des Partnerauswahlprozesses vor, die Kanzleien durchlaufen sollten, um eine professionelle und erfolgsorientierte Partnerwahl sicherzustellen. 08 tangente 01.13

1. Phase: Strategie Sowohl die Partnerwahl als auch das vorgelagerte Talentmanagement beginnen bei der Kanzleistrategie. Erfolgreiche Kanzleien richten sich bei Partnerwahl und ihrem Talentmanagement zuerst strategisch aus, überprüfen die gesetzten Strategien in regelmäßigen Abständen und nehmen gegebenenfalls notwendige Anpassungen vor. Auf der Basis einer Markt-, Mandanten- und Wettbewerbsanalyse werden Wachstumsfelder und strategische Ziele definiert. Daraus lassen sich unmittelbar Anforderungsprofile der Kandidaten ableiten und eine Rekruitmentstrategie entwickeln. Verfolgt eine Kanzlei beispielsweise die Strategie, ihr Geschäft in aufstrebenden Schwellenländern zu stärken, wird sie vermutlich auf einen global orientierten Kandidatenpool setzen. Sprachkenntnisse, Flexibilität und Erfahrungen im Umgang mit kulturellen Herausforderungen werden bei der Definition der Anforderungsprofile eine Rolle spielen. Neben der klaren strategischen Ausrichtung der Anforderungsprofile ist die regelmäßige Überprüfung der Prioritäten und die flexible Anpassung von Auswahlkriterien ein entscheidender Erfolgsfaktor. 2. Phase: Erstellung des Anforderungsprofils A. Kriteriendefinition Vor der strukturierten Kandidatenauswahl steht die methodisch saubere Ausarbeitung eines Anforderungsprofils, um während des Auswahlprozesses die Passung von Kandidaten und Anforderungen möglichst objektiv beurteilen zu können. Bei der Definition des Anforderungsprofils müssen zunächst die Kriterien festgelegt werden, anhand derer die Beurteilung des künftigen Partners erfolgen soll. Das Anforderungsprofil sollte dabei grob folgende Kompetenzfelder abdecken: 1. Fachkompetenzen, 2. Methodenkompetenzen, 3. Individualkompetenzen, 4. Sozialkompetenzen. Kompetenzfelder 1. Fachkompetenzen Allgemeines juristisches Fachwissen Fachwissen in einzelnen Rechtsgebieten Juristische Lösungskompetenz BWL- und Branchenkenntnisse Akquisekompetenz und -erfahrung Sprachkenntnisse 2. Methodenkompetenzen Juristische Methodenkompetenz Mediations- und Verhandlungskompetenz Prozessführung Kompetenz im Legal Project Management Kompetenz im strategischen Kanzleimanagement Analytische Fähigkeiten Abstraktes & vernetztes Denken Logik Rhetorik 3. Individualkompetenzen Leistungsbereitschaft Zielstrebigkeit Eigeninitiative, Engagement & Motivation Flexibilität Kreativität Ausdauer Zuverlässigkeit Selbständigkeit Organisationsfähigkeit & Selbstmanagement Anpassungsfähigkeit Belastbarkeit Sorgfalt & Gewissenhaftigkeit Lernbereitschaft 4. Sozialkompetenzen Kommunikationsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Führungskompetenz & Delegationsfähigkeit Kritikfähigkeit Konfliktfähigkeit Empathie und emotionale Intelligenz 09 tangente 01.13

Bei der Ausarbeitung eines Kompetenz- und Anforderungsprofils künftiger Partner sollte nicht nur Wert auf Fach- und Methodenkompetenz gelegt, sondern auch die Individual- und Sozialkompetenzen in gleicher Weise berücksichtigt werden. Zudem ist neben der Betrachtung der Kompetenzen auf die Passung des Kandidaten in die Kanzleikultur und die gelebten Werte innerhalb der Partnerschaft zu achten. Dieser Aspekt gewinnt zusätzlich an Bedeutung wenn der Kandidat nicht aus den eigenen Reihen der Kanzlei rekrutiert werden soll. Während im Bereich der meisten Kompetenzen eine gewisse Heterogenität innerhalb der Partnerschaft von Vorteil ist, werden größere Abweichungen im Hinblick auf Werte und grundlegende Einstellungen mittelfristig die Zusammenarbeit erschweren und sogar gefährden wenn diese permanent im Alltag aufeinanderstoßen. Eine Fehleinschätzung in diesem Bereich hat auch deshalb weitreichende Konsequenzen für die Zusammenarbeit und den Erfolg der Partnerschaft weil sich Werte und persönliche Überzeugungen aufgrund ihrer Stabilität nicht verändern werden. Im Zuge der Festlegung des Anforderungsprofils sollte auch stärker auf die persönlichen Präferenzen und die Lebensplanung des Kandidaten eingegangen werden. Aufgrund der höheren Wechselbereitschaft von Berufsträgern und Partnern ist es in diesem Zusammenhang wichtig, die Lebensplanung eines Kandidaten und damit den zeitlichen Horizont der Kanzleizugehörigkeit zu erfragen und zu bewerten. Nicht zuletzt ist aufgrund der demographischen Entwicklung die Definition von Leistungs- und Anforderungsprofilen für insgesamt ältere und länger im Berufsleben stehende Menschen anzupassen. Zudem darf nicht außer Acht gelassen werden, daß sich in jeder Generation grundlegende Wertvorstellungen ausbilden, die nicht notwendig generationsübergreifend gültig sind. Während z.b. ältere Partner noch stärker von einer klassischen Einstellung zur Karriereentwicklung ausgehen, ist für viele jüngere Menschen die work-life-balance bedeutsam. Graphik - 5 Dimensionen des Anforderungsprofils Um das Potential von Partnerkandidaten zu beurteilen, sollten Sie fünf Elemente untersuchen. Diese reichen von nur schwer veränderbaren Einstellungen und Werten bis hin zu leicht erlernbaren Kenntnissen. Die Elemente stehen im Hinblick auf die Dimensionen identitätsstiftend und veränderbar in einem negativ-reziproken Verhältnis. B: Quantifizierung und Operationalisierung Bei der Definition des Anforderungsprofils müssen neben den Kriterien auch die gewünschte Ausprägung der Kriterien festgelegt werden. Denn nicht jedes Kriterium ist in seiner vollen Ausprägung notwendig ein Erfolgsfaktor für Kandidat und Kanzlei. Die Eigenschaft Gewissenhaftigkeit ist beispielsweise grundlegend positiv zu beurteilen. Ist diese Eigenschaft allerdings zu stark ausgeprägt, kann sie ins Pedantische umschlagen und die Zusammenarbeit erheblich erschweren. Wie stark die einzelnen Kriterien ausgeprägt sein sollten, ist auf einer individuellen Basis zu bestimmen und nicht zuletzt vom Kanzleiumfeld und der gelebten Kanzleikultur abhängig. 10 tangente 01.13

Verbreitete Irrtümer über die Partnerauswahl 1. Frauen sind für die Partnerrolle weniger geeignet als Männer. 2. Es ist besser, geeignete Kandidaten im Umgewissen zu lassen, als durch Transparenz und offene Kommunikation Leistungsträger zu verlieren, die sich zurückgesetzt fühlen könnten. 3. Hohe Leistungen in der Vergangenheit bedeuten hohe Leistungen in der Zukunft. 4. Partner wird, wer sich wie ein Partner verhält. 5. Die Leistungsträger der Sozietät sind auch in schwierigen Zeiten loyal. 6. Talentmanagement wird von Office- Managern erledigt. 7. Das wichtigste Kriterium für die Partnerwahl ist der erwirtschaftete Umsatz des künftigen Partners. Nach der Definition der Kriterien und deren gewünschter Ausprägung werden geeignete Vorhersagevariablen (Prädiktoren) für die jeweiligen Kriterien identifiziert. Diesbezüglich können grundsätzlich alle Informationen über eine Person herangezogen werden, die eine Vorhersage über den Erfolg als Partner Auskunft geben können. In diesen Kontext fallen Determinanten aus den Bereichen kognitive Fähigkeiten, biographischer Hintergrund, Eigenschaften sowie Motivation und Interessenschwerpunkte. Im nächsten Schritt muß entschieden werden, welche Personalauswahlinstrumente eingesetzt werden sollen, um die definierten Prädiktoren zu operationalisieren. Biographische Informationen lassen sich beispielsweise in einem strukturierten Interview oder in schriftlichen Darstellungen des Kandidaten erfassen. Für die Erhebung kognitiver Fähigkeiten oder Persönlichkeitsmerkmale stehen wiederum unterschiedliche normierte Testverfahren zur Verfügung. Bei der Auswahl geeigneter personaldiagnostischer Instrumente haben Unternehmen seit Jahren sehr gute Erfahrungen mit der Kombination unterschiedlicher Verfahren gesammelt. Eine Mischung aus strukturierten und standardisierten Interviews, Intelligenz- und Persönlichkeitstests sowie Assessment-Centern kommen hier verstärkt zum Einsatz. Generell ist ein sinnvoller Methodenmix aus unterschied-lichen Instrumenten auch für die Partnerwahl in Sozietäten zu empfehlen. Zwar steigen damit Aufwand und Kosten deutlich gegenüber dem Einsatz eines einzigen Instrumentes, doch auch die Treffsicherheit der getroffenen Vorhersage nimmt zu. Bei einer so zentralen Entscheidung, wie die der Partnerwahl, sollten Aufwand und Kosten allerdings nicht im Vordergrund stehen. 3. Phase: Der Auswahlprozeß A. Kandidaten identifizieren Während auf der einen Seite die an der Strategie und der Kultur der Kanzlei orientierten Anforderungsprofile ausgearbeitet und operationalisiert werden müssen, gilt es auf der anderen Seite möglichst frühzeitig geeignete Partnerkandidaten zu identifizieren. Eine falsche Einschätzung kann diesbezüglich sehr kostspielig sein. Denn es ist nicht nur vergebliche Liebesmühe, Kandidaten zu fördern, die sich am Ende als nicht geeignet herausstellen, sondern es schadet auch erheblich der Mitarbeitermoral und dem gesamten Auswahlprozeß. Falsche Kandidaten auszuwählen, bedeutet auch immer, daß andere mit hohem Potential nicht zum Zuge kommen. Dies kann schließlich dazu führen, daß Sie geeignete Partnerkandidaten aufgrund einer falschen Einschätzung demotivieren und verlieren. Daher sollte in diesem Punkt das Talentmanagement und der Partnerauswahlprozeß einer Sozietät nahtlos ineinandergreifen. Bei der internen Kandidatensuche ermöglicht die Auswahl auf der Grundlage jährlich durchgeführter Beurteilungen mit den Schwerpunkten Fähigkeiten, Einsatz und Ambitionen eine möglichst objektive Einschätzung. Geeignete Kandidaten können auf diese Weise in einen strukturierten Auswahlprozess aufgenommen werden. Zudem lassen sich mit Hilfe jährlicher Evaluationen individuelle Entwicklungspläne ausarbeiten und mit den Wachstumszielen der Sozietät verknüpfen. Um frühzeitig das Potential eines Kandidaten zum Partner zu testen, sollten vielversprechende Kandidaten anspruchsvolle, klar definierte Aufgabe übertragen bekommen, um ihre Entwicklung zu fördern. 11 tangente 01.13

10 praktisch bewährte Grundsätze zur Partnerwahl 1. Nutzen Sie personaldiagnostische Analysen nicht als Entschuldigung dafür, Menschen wie austauschbare Dinge zu behandeln. 2. Stützen Sie sich bei der Kandidatenbewertung nicht nur auf deren juristische Fachkompetenz und Akquisestärke. Diese sind allzu selten ein Prädiktor für den Erfolg als Partner. 3. Versäumen Sie es nicht, Veränderungen der Kanzleiausrichtung beim Talentmanagement und der Partnerwahl zu berücksichtigen. 4. Nutzen Sie professionelle Diagnoseinstrumente nicht nur bei der Partnerwahl oder der Neueinstellung von Berufsträgern und Mitarbeitern, sondern auch zu deren kontinuierlicher Weiterentwicklung. 5. Schaffen Sie Klarheit und Transparenz in Bezug auf die Auswahlkriterien und den Auswahlprozeß. Sorgen Sie zudem dafür, daß die Themen Talentmanagement und Partnerwahl die nötige Aufmerksamkeit im Partnerkreis genießen. 6. Stützen Sie sich bei der Kandidatenauswahl auf ein differenziertes Anforderungsprofil und eine Mischung aus mehreren personaldiagnostischen Instrumenten. 7. Denken Sie bei der Auswahl eines Partnerkandidaten auch an dessen Passung in die Kanzleikultur und die gelebten Werte innerhalb der Partnerschaft. 8. Kommunizieren Sie offen mit den Kandidaten und lassen Sie Ihre Nachwuchspartner nicht im Ungewissen über die Strategie der Sozietät und die Rolle, die sie in diesem Zusammenhang spielen. 9. Schulen Sie personalverantwortliche Mitarbeiter und Partner im Hinblick auf professionelle Talentmanagement-Ansätze und die Durchführung von personaldiagnostischen Auswahlverfahren. 10. Gewinnen Sie auch diejenigen Kandidaten für sich, denen Sie eine Absage erteilen indem Sie z.b. durch kluge Outplacement-Programme attraktive Alternativen zur Karriere als Partner schaffen. Darüber hinaus werden die Wunschkandidaten durch den regelmäßigen Austausch mit dem Partnerkreis im Rahmen eines Förder- und Auswahlprogramms motiviert. B. Durchführung der Kandidatenevaluation Genauso wichtig wie die Ausarbeitung der Anforderungsprofile und die Festlegung geeigneter personaldiagnostischer Beurteilungsinstrumente ist die Auswahl der Verantwortlichen für die Durchführung der Kandidatenevaluation. Die meisten Menschen neigen dazu, ihre Menschenkenntnis und ihre Beurteilungsfähigkeit erheblich zu überschätzen. Tatsächlich sind die meisten Partner nicht darin ausgebildet, die künftigen Leistungen von Partnerkandidaten treffsicher vorherzusagen. Die Fähigkeit präzisere Einschätzungen abzugeben, können allerdings mit überschaubarem Aufwand durch Schulungen erlernt werden. Ergänzend sollte auf externe Expertise zurückgegriffen werden, um die eigenen Einschätzungen zu prüfen und die Gefahr subjektiver Verfälschungen zu minimieren. Bei der Beurteilung durch Dritte können zudem Vergleichskennzahlen externer Kandidaten herangezogen werden. 4. Phase: Prozeßevaluation Die erfolgreiche Durchführung eines strukturierten Auswahlprozesses hängt maßgeblich von mehreren Faktoren ab: der Zieldefinition (was kann wie gemessen werden), der Qualität der Tests und Testverfahren im Hinblick auf Objektivität, Reliabilität, Validität und Fairness sowie der professionellen Durchführung und Auswertung. Wichtig ist zudem, daß der Auswahlprozeß und die eingesetzten Verfahren selbst überprüft und evaluiert werden. Nur durch regelmäßig durchgeführte Überprüfungen läßt sich eine kontinuierliche Verbesserung im Hinblick auf die Vorhersagezuverlässigkeit des angewandten Verfahrens bei der Partnerwahl erzielen. Für unser Fazit blättern Sie bitte zur nächsten Seite. 12 tangente 01.13

Fazit Aufgrund der Bedeutung, die der Partnerwahl im Hinblick auf den Erfolg einer Sozietät zukommt, werden sich in Zukunft strukturierte Prozesse sowie der verstärkte Einsatz von professionellen personaldiagnostischen Instrumenten im Zuge des Talentmanagements und der Auswahl von Partnern etablieren. Der Einsatz von Assessment Centern und Persönlichkeitstests sowie die Beurteilung durch Dritte, werden daher künftig auch für international tätige Wirtschaftskanzleien zum Repertoire beim Talentmanagement und der Partnerwahl gehören. Neben den klassischen Kompetenzprofilen sollten auch Managementkompetenzen, kulturelle Aspekte und persönliche Präferenzen bei der Beurteilung der Kandidaten eine stärkere Berücksichtigung finden. Ein kritischer Erfolgsfaktor bei der Partnerwahl ist schließlich die enge Verzahnung zwischen Talentmanagement und Partnerauswahlprozeß. Gelingt es frühzeitig die richtigen Kandidaten in einem transparenten Verfahren zu identifizieren und zu fördern, können das vorhandene Potential optimal genutzt und kostspielige Fehler bei der wichtigsten Strukturentscheidung für Sozietäten vermieden werden. Drum prüfe, wer sich ewig bindet, ob sich das Herz zum Herzen findet! Der Wahn ist kurz, die Reu ist lang. Friedrich Schiller tangente 01.13