Reinhold Dietrich führungs arbeit der motivierende Führungsstil Illustriert mit Meister-Schüler-Geschichten Angewandte Organisationspsychologie Bioenergetisch-Orientiertes Coaching VERLAG DIETRICH
Inhalt Vorwort Karl-Heinz Weiland, Managementtrainer 13 Nachsatz 1 und Nachsatz 2 14 Einführung 15 Zum Verständnis und zur Handhabung des Buches 16 Kurzartikel für den schnellen Zugriff 16 Zur Direktheit der vorliegenden Thesen und Aussagen 17 Zur Illustration mit Meister-Schüler-Geschichten 17 Würdigung der Arbeit von Führungskräften und Anregung 18 Zur Lage in der Führungsarbeit 18 Der werte- und mitarbeitergerechte Führungsstil als Voraussetzung, um das Kraftpotential der 3 großen K" auszuschöpfen 20 Die 3 großen K der Führungskompetenz 20 Vom Mut, psychosoziale Kompetenz zu entwickeln 21 Führungskompetenz und Lernfähigkeit 21 Die Lernfähigkeit als Privileg 21 Die Entfaltung der Lernbereitschaft als entscheidender Erfolgsfaktor 22 Das wertorientierte und mitarbeitergerechte Coachen, Beraten und Führen 24 Die Wechselwirkung zwischen: Führen, Lernfähigkeit und Sich-führen-Lassen 25 Entscheidungskriterien für Personalentscheidungen 25 Das Bioenergetisch-Orientierte-Coaching BIOC 26 Die Arbeit der Führungskraft ist der eines Dirigenten ähnlich 26 Wertewandel: Effektives und nicht effektives Führungsverhalten 27 Aspekte der werteorientierten und mitarbeitergerechten Führungskompetenz Lernfähigkeit und Führungskompetenz - eine Wechselwirkung 1 Psychosoziale Lernfähigkeit, die Basis des effektiven Führens 29 2 Die Kunst, aus allem etwas zu lernen 31 3 Die psychosoziale Lernfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern 33 4 Wie man lernt, sich das wirkliche Wissen anzueignen 35 5 Das Wissen muss durch eigene Erfahrung erworben werden 38 6 Von der menschlichen Furcht, sich selbst zu erkennen 40 7 Lernfähigkeit und Disziplin wiegen oft mehr als Talent 42 8 Lernfähigkeit und Lehrfähigkeit - eine mögliche Wechselwirkung 44 9 Wirkliche und scheinbare psychosoziale Lernfähigkeit 46
10 Führungsarbeit besteht darin, den Widerstand gegen Entwicklung und Fortschritt zu überwinden 48 11 Wie man (scheinbar) erfolgreich verhindert, das Wesentliche zu lernen 50 12 Nur die psychosoziale Lernfähigkeit überschreitet die Grenzen von Prägung und Konditionierung 53 13 Geduldige Weiterentwicklung und Schnellsiedekurse 57 14 Den Hang zum Besserwissen und zur Arroganz überwinden 59 Fachliches und psychosoziales Wissen, Information und Trug 15 Fundiertes Wissen und die wechselnden Moden von Methoden 62 16 Führungskompetenz als angewandtes psychosoziales Wissen 65 17 Die 2 Säulen der Führungskompetenz: Fachliche Bildung und das Entwickeln der psychosozialen Ressourcen 67 18 Die sieben Stufen des Wissens: Beurteilen und verurteilen 69 19 Scheinbares und echtes psychosoziales Wissen 72 20 Selbstkenntnis, Täuschung und Nichtkenntnis seiner selbst 75 Menschenkenntnis und echte Führungskompetenz - eine Wechselwirkung 21 Die Durchschlagskraft der psychosozialen Kompetenz beim Führen 78 Kontakt- und Beziehungsfähigkeit - die Grundlagen der Führungskompetenz 22 Ding- und Beziehungsebene - die Führungskraft und der Mitarbeiter als Mensch 82 23 Die unsichtbare Vernetzung von Führungskraft und Mitarbeiter 85 24 Die Essenz des effektiven Führens ist das Ermöglichen des Miteinander 87 25 Der Kontakt zum Mitarbeiter ist der erste Schritt zum effektiven Führen 89 26 Führen bedarf der persönlichen Nähe zum Mitarbeiter 92 27 Engagement und Verzicht auf Zwang in der Führungsarbeit 94 Merkmale einer echten Führungskraft 28 Disziplin und Selbstdisziplin, Führen und Sich-führen-Lassen 96 29 Ausdauer und Konzentrationskraft 98 30 Sich insgesamt zur Verfügung stellen 700 31 Loyalität, das Wesen effektiver Führungs-Kräfte" und Mitarbeiter 702 32 Unauffällig tüchtige und selbstdarstellerische Führungskräfte 704 33 Wissende Bescheidenheit, ein sicheres Merkmal der Führungskompetenz 706 Der positive und wertschätzende Führungsstil 34 Die Kraftentfaltung positiver und negativer Führungsstrategien 709 35 Der gebende und der fordernde Führungsstil 712 36 Der effektive Führungsstil geht nie auf Kosten der Mitarbeiter 115 37 Kompetenz im Unterschied zu Machtstreben 7 77 38 Die Macht des Vertrauens und die des Schreckens 7 79 39 Positive Macht und bloßer Machtanspruch 727
Wechselseitige Wertschätzung - der entscheidende Faktor effektiver Kooperation 40 Das Wichtigste ist die positive Grundeinstellung der Führungskraft - sie bewirkt auf Dauer wechselseitige Wertschätzung 723 41 Die wechselseitige Wertschätzung und Achtung sind vertrauensbildend - sie sind die wichtigsten Übersetzungshilfen 726 42 Bedingungsloser Respekt und Freiheit als Kraftquellen des Vorgesetzten 729 43 Führen mit Respekt und Führen ohne Respekt 737 44 Die positive Führungsarbeit optimiert die Kraftentfaltung 733 Kraftquellen des effektiven Führens 45 Die Kraftquelle ist die positive Vorbildfunktion 735 46 Authentizität - die Basis der Vertrauensbildung und Zusammenarbeit 738 47 Zwei Grundprinzipien des effektiven Führens: Positives Denken und wertschätzendes Führen 740 48 Drei Faktoren der Kraftentfaltung und des Gelingens 743 49 Das Beachten, Unterstützen und Anerkennen der Mitarbeiter - Kraftquellen des effektiven Führens 745 50 Das Vermitteln des Wissens bedarf des Vertrauens, wie das Vertrauen erst das Führen ermöglicht 747 51 Zwei große Energieräuber: Der Zweifel und das ständige Nein 749 52 Die Kraftquellen Ausdauer und Geduld 752 53 Gelassenheit und Ruhe statt Stress - effektiv führt man mit der Kraft, die aus der Ruhe kommt 755 54 Geduld und Ungeduld 759 Führen und Sich-führen-Lassen - eine Wechselwirkung 55 Es gehört viel dazu, sich führen zu lassen 767 56 Die Freiheit der psychosozialen Lernfähigkeit begründet das effiziente Führen und Mitarbeiten 764 57 Nur die Führungskraft, die sich selbst führen lassen kann, vermag auch die Mitarbeiter effektiv anzuleiten 766 58 Übergänge zwischen dem effektiven Führen und der effektiven Mitarbeit 768 59 Talent und Schwäche im Zusammenhang mit dem Sich-führen-Lassen 770 60 Um zu führen und geführt werden zu können, muss man oft seine Vorstellungen aufgeben 772 61 Der Dreischritt des effektiven Führens: Zuhören-Aufnehmen-Umsetzen 774 62 Führen = Geben: Das persönliche Sich-Einlassen der Führungskraft 776 63 Führen, das die Mitarbeiter nicht belastet 779 64 Das Führen unterschiedlicher Mitarbeiter 787 Wichtige Wahrnehmungs- und Unterscheidungshilfen 65 Wie man echte Berater und Coaches erkennt 783 66 Entscheidungskraft und Zweifel 785 67 Wo man bewahrend und wo man innovativ tätig wird 787
68 Die Wahlfreiheit zwischen innovativen und bewahrenden Impulsen 789 69 Positive Vorbildfunktion und blinde Nachahmung 797 70 Manche Führungskräfte und Mitarbeiter haben zwei Gesichter 793 71 Zwei verschiedene Bereiche: Wissen und Wissensvermittlung 795 72 Wo man aktiv ist und wo man abwartet 797 Wahrnehmungsfähigkeit, Einschätzung und Fehleinschätzung 73 Echtes Einschätzungsvermögen und Personalauswahl 799 74 Gründe für Fehleinschätzungen 202 75 Die stimmige Selbsteinschätzung als Grundlage der Führungskompetenz 205 76 Die Einschätzungsfähigkeit der Führungskraft wird durch ihre Selbst- und Menschenkenntnis begründet 209 77 Wissen, Wahrnehmung und Einschätzungsfähigkeit 27 7 78 Mitarbeiter vorurteilsfrei beurteilen 273 79 Wer sich für Führungsaufgaben wirklich eignet 275 80 Die Anzahl der tüchtigen Führungskräfte und Mitarbeiter ist begrenzt 277 81 Kompetente Mitarbeiter drängen nicht in Funktionen 278 82 Rang, Status und Funktion sind keine Kriterien für die Befähigung zum effektiven Führen 220 Ganzwahrnehmung und Prozesswahrnehmung 83 Führungskompetenz besteht in der Wahrnehmung des Ganzen 222 84 Die Prozesswahrnehmung der Führungskraft 224 Effektives Führen, Prestigestreben und Selbstdarstellung 85 Wirkliche und scheinbare Führungskompetenz 227 86 Möglichkeiten und Grenzen effektiver Führungsarbeit 229 87 Klarheit und Täuschung echtes psychosoziales Wissen, Selbstdarstellung und Selbsttäuschung 232 88 Sogar das Ansehen muss manchmal für das effektive Führen geopfert werden 235 Die Umsetzungsfähigkeit der Führungskraft ist Maßstab ihrer Effektivität 89 Umsetzungsmanagement: Vom Umsetzen wirklicher Erkenntnisse 237 90 Die Effektivität der Führungskraft lebt vom Umsetzen 239 Hindernisse und Widerstände 91 Das Erkennen und Bearbeiten der psychosozialen Widerstände 240 92 Wie man mit negativen Verhaltensweisen arbeitet 242 93 Rivalität und Konkurrenz behindern die 3 Kraftquellen Kontakt, Kommunikation und Kooperation 244 94 Mit-Arbeiter" und Gegen-Arbeiter" 247 95 Wie man das zweite, das wahre Gesicht erkennen kann 249 96 Der Widerstand gegen Veränderungsprozesse und das Überwinden von eingefahrenen Gewohnheiten 257
Der positive Umgang mit Schwächen und Fehlern 97 Die herausragende Fähigkeit, sich selbst zu erwischen 253 98 Gute Führungsarbeit schließt Fehler nicht aus 256 Die Kunst des Intervenierens 99 Die Effektivität des offenen Intervenierens 258 100 Umso mächtiger die Führungskraft ist, desto ruhiger und milder muss sie intervenieren 260 101 Die einfachste und wichtigste Intervention ist konstante Freundlichkeit 262 102 Das Dosieren beim Intervenieren 264 103 Das Würdigen der Stärken statt das Strapazieren der Schwächen 266 104 Unterscheidungskraft und differenziertes Intervenieren 268 105 Aufmerksamkeit, Wahrnehmung und Ist-Analyse 277 106 Der Wert der Wiederholung beim effektiven Führen 273 107 Situations- und personenspezifisches Intervenieren 275 108 Integriertes psychosoziales Wissen anstelle von ein paar Werkzeugen 277 109 Verständnis, Konsens und Kompromisslosigkeit - verständnisvolle Kompromisslosigkeit 279 110 Angemessene Strenge und verständnisvolles Erinnern an Disziplin 282 Aufgabenbewusstheit 111 Von der Anforderung, eine Aufgabe durchzuführen 285 112 Das Fördern der Aufgabenbewusstheit 287 113 Bedeutung und Funktion von Fragen 289 114 Mitarbeit und eigenes Verständnis 297 115 Zwei Arten, wie man Aufträge ausführen kann 293 116 Ziel- und richtungsorientiertes Vorgehen 295 Geschichtenkatalog 299 Personen- und mitarbeitergerechte Coaching-Ausbildung des Bioenergetisch-Orientierten-Netzwerkes BIOC 302 Weitere Bücher im Verlag Dietrich 303