Felix Rüssel, PMI Chapter Frankfurt, Oktober 2011, Mannheim felix.ruessel@agile-rescue.com // www.agile-rescue.com

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Wer? Informatiker & Wirtschaftsingenieur (Marketing/Vertrieb) SCRUM Master, SCRUM Product Owner, Scrum Consultant Projektleiter agile/traditionell Web: www.agile-rescue.com Web: www.agile-nearshoring.com Blog: www.armerkater.de Twitter: armerkater Mail: felix.ruessel@agile-rescue.com 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 2

Warum dieser Vortrag? Immer wieder erlebt Ineffizientes Projektmanagement Frustrierte agile Teams Wir gegen Die Warum? Bürokratie Das WARUM nicht verstanden Kontext nicht verstanden Die eigenen Möglichkeiten überschätzt 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 3

Out of Scope Detaillierte Abbildung von PMBoK Knowledge Areas auf SCRUM Verweis auf Literatur & Präsentationen PMI-ACP Noch keine Meinung gebildet Agile Project Management im Detail Nicht im PPT aber gerne in Q&A Session 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 4

SCRUM & PROJEKTMANAGEMENT Kontext beachten Beispiele & Erfahrungen Zusammenfassung 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 5

Anmerkungen zum PMBoK PMBoK = Project Management Body of Knowledge Best Practices für das Projektmanagement Adaptiv: Inhalte ändern sich mit der Zeit, genau wie sich das Projektmanagement über die Zeit verändert Projektmanagement allgemein nicht nur IT PMBoK ist kein Prozessmodell PMBoK!= Wasserfall 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 6

Anmerkungen zum PMBoK 9 PMBOK Knowledge Areas Project Integration Management Project Scope Management Project Time Management Project Cost Management Project Quality Management Project Human Resource Management Project Communications Management Project Risk Management Project Procurement Management 5 Process Groups Initiating Planning Executing Monitoring and Controlling Closing Act Plan Check DO 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 7

Projektmanagement: Häufige Kritik Nur schlechte Erfahrungen gemacht Kompliziert und aufwändig in der Anwendung, aufwändig zu lernen (zu viel Bürokratie) Hang zu Command & Control, Management by Numbers Projektplan GANTT mit technischen Tasks Plan veraltet Mangelhafte Interaktion mit Kunden Intransparenz: Zahlen verschleiern Realität, Big Bang! Menschen sind nur Ressourcen Todesmarsch ab Mitte des Projektes Keine Anpassungen, da Änderungsmanagement sehr aufwändig Verwaltung, nicht Werte schaffen. Fokus nur auf Kosten, nicht auf erzeugten Geschäftswert 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 8

Projektmanagement: Stärken Status Quo / Rechtssicherheit Nachvollziehbarkeit Dokumentation Management von komplizierten Systemen Umfassend: Viele Themen (Risiken, Recht, Vertragsmanagement, ) abgedeckt. Etablierte Begrifflichkeiten Management liebt gefühlte Sicherheit (Zahlen) Vereinbarkeit Linie & Projekt thematisiert Fokus auf Kostenkontrolle 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 9

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READY impediment DONE SCRUM PBL DoR SBL IBL DoD Incre ment 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 11

SCRUM: Häufige Kritik Große Veränderung, Anforderungen an Rahmenbedingungen Auswirkung auf Linie, Machtkämpfe Rechtliche Fragestellungen sind bisher nicht ausreichend untersucht. Herausforderung Mitwirkung Kunde Product Owner als Soll-Bruchstelle Funktioniert nicht mit Festpreis-Projekten Generalisten funktionieren bei uns nicht Selbstorganisation nur mit erfahrenem Team. Zu kurze Iterationen, zu viele Meetings, zu wenig produktive Zeit SCRUM funktioniert nur, wenn alles und jeder SCRUM machen Selbstorganisation und Architektur? Sehr gutes Engineering Voraussetzungen. Altlasten ein großes Problem. Kein PROJEKTmanagement 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 12

SCRUM: Stärken Mindset (Agile) Framework zum Management komplexer adaptiver Systeme Einfache Grundstruktur, konkrete Vorgaben Kontinuierliche Prozessverbesserung Selbstorganisation Intensive Interaktion: Team, Kunde, Stakeholder Menschen nicht nur Ressourcen Transparenz, Adaptiv Fail early Erzeugung von Geschäftswert 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 13

Einfacher Vergleich SCRUM Werte, Mindset, Framework Komplexe Systeme Einfache Regeln Schnelle Realisierung Schnelles Feedback Schnelle Anpassung Strategie kleiner Schritte Technische Exzellenz nötig Umsetzung mit Generalisten Adaptive Planung Änderungen günstig Wert,Transparenz,Anpassung Traditionelles PM Sammlung Best Practices Deterministische Systeme Umfangreiche Elemente Detaillierte Dokumentation Controlling/Reporting Vorhersagen, Kalkulation Management großer Pakete Arbeitet gern mit Standards Umsetzung mit Spezialisten Umsetzung eines Plans Änderungen teuer Kosten,Kontrolle,Plan 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 14

SCRUM & Projektmanagement KONTEXT BEACHTEN Beispiele & Erfahrungen Zusammenfassung 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 16

Wie agil ist der Kontext? Agile Individuen und Interaktionen Funktionierende Software Zusammenarbeit mit dem Kunden Reagieren auf Veränderung Traditionelles Projektmanagement Prozesse und Werkzeuge umfassende Dokumentation Vertragsverhandlung Befolgen eines Plans 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 17

Risikoklasse Cockburn Scale Loss of Live L L6 L20 L40 L100 Loss of Essential Money E E6 E20 E40 E100 Loss of Discretionary Money Loss of Comfort D D6 D20 D40 D100 C C6 C20 C40 C100 1-6 -20-40 -100 Anzahl zu koordinierender Personen 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 18

Risikoklasse Cockburn Scale Loss of Live L L6 L20 L40 L100 Loss of Essential Money E E6 E20 E40 E100 Loss of Discretionary Money Loss of Comfort D D6 D20 D40 D100 C C6 C20 C40 C100 1-6 -20-40 -100 Anzahl zu koordinierender Personen 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 19

Requirements Complexity Agreement & Certainty Matrix Far from agreement chaotic Close to agreement 10.10.2011 simple Close to certainty Technology complexity Far from certainty Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 20

Spezifische Herausforderung: Sprache des Auftraggebers sprechen Budgetierung Finanzen Personal Kunde Festpreis Projektmanagement Entwicklung SCRUM Teams 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 21

Warnung! 70% alle SCRUM Einführungen erfüllen nicht die Erwartungen Steven Denning / Forbes More than 70% of Scrum implementations have failed to achieve their goals. When you try to embed Scrum as a project management framework within a larger setting of a traditional management of hierarchical bureaucracy, there are inevitable tensions. Usually the prevailing culture of hierarchical bureaucracy is triumphant. http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/04/29/scrum-is-a-major-management-discovery/ 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 22

SCRUM & Projektmanagement Kontext beachten BEISPIELE & ERFAHRUNGEN Zusammenfassung 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 23

Kontext für die Beispiele Interne IT: Agile Prozesse / SCRUM Aber Multi-Project-Scrum Extern: Festpreisverträge, Konsortien Öffentliche Auftraggeber (EU, Bund, Länder) Konzernkunden, Mittelstand Rolle/Aufgabe: Konkretes Projekt Projektleiter (Außenwirkung) Scrum Product Owner (Innenwirkung) (Scrum Master) 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 24

Das Geister-Projekt Herausforderung Projekt beschäftigt Teams aber echter Owner fehlt Projektleiter wurde abgeschafft ( in SCRUM gibt es keine Projektleiter ) Kontext: Multi-Project-Scrum Herangehensweise PO muss konsequent Themen ohne echte Owner abweisen Agilen Projektleiter benennen Erfahrungen Senior-Management / Sales ersetzt PL nicht Mit PL: Ansprechpartner für PO existiert, Fokus wiederhergestellt 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 25

Multi-Project-Scrum Herausforderung Ein SCRUM Team mit mehreren Projekten Ein Projekt in mehreren SCRUM-Teams Herangehensweise Abstimmung Projektleiter/PO Abstimmung POs über Teams und Themen hinweg Product Backlog als langfristige Roadmap Erfahrungen Schwierig. Reibungsverluste! Wer entscheidet? Kommunikation! Lokale Optimierung! Abhängigkeiten! Multitasking: Fokus & Produktivität gehen verloren. 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 26

Ohne Fokus kein Committment, ohne Committment und Respekt keine Offenheit. Transparenz? Produktivität? 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 27

Festpreis Herausforderung Festpreisvertrag Oh, but surely you understood that {some feature or process} is part of what we asked for. Herangehensweise Ausschreibung > Initial PBL > Schätzungen (SP2.1) > Angebot Längerfristiges Product Backlog & Projektmanagement Erfahrungen Funktioniert ausreichend gut, wenn Ungenauigkeit eingepreist ist. Risiken: Festpreis per se, PM auf richtiger Flughöhe! Inventory : Risiko für Wertverlust Vertragliche Risiken müssen verstanden werden, können Projekt unattraktiv machen, wenn richtig bewertet. 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 28

Werkvertrag & Änderungen Änderungsmanagement juristisch: Jede Änderung ist Vertragsänderung Dokumentation erforderlich Zu klären im Vorfeld: Pflicht zur Annahme von Änderungen? Wer unterbreitet Angebot? Was passiert, wenn Angebot nicht angenommen wird?. 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 29

Festpreis-Projekte Vorteile für Auftraggeber Wichtigste Punkte zuerst Schnell echte Ergebnisse Vereinfachter CR-Prozess bei offenen Stories 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 30

Produktbacklog als langfristige Roadmap Herausforderung Abstimmung über Teams hinweg (Abhängigkeiten) Feste Termine und Lieferzusagen(Festpreis & Multi- Project-Scrum) Herangehensweise Bestückung zukünftiger Sprints Weit in Zukunft: Features/Epics statt Stories Schätzung Aufwand & Kapazität (schnell/gut) Erfahrungen Wichtige Diskussionsgrundlage, Abhängigkeiten gut visualisierbar Großteil der Zukunft muss flexibel bleiben Risiko: Pull-Prinzip vs. Planung 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 31

Sprint (Stories, Tasks) Sprint (Stories, Tasks) Sprint (Stories, Tasks) READY Preparing (Epics -> Stories) READY Preparing (Epics -> Stories) READY Preparing (Epics -> Stories) Planned Topics (Ideas, Epics, Themes) Planned Topics (Ideas, Epics, Themes) Planned Topics (Ideas, Epics, Themes) 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 32

Vorausplanung: Abhängigkeiten aufzeigen Sprint 1 (aktuell) Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 Team 1 Team 2 Team 3 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 33

Vorausplanung & Pull Vorausplanung=Push: Zu starkes Pushen ist eine Form des Wunschdenkens und schädlich Ein bisschen Pushen kann Teil eines Spiels sein. Sprint Planning=Pull: Team entscheidet über Committment. Dieses Grundprinzip darf nicht verletzt werden! 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 34

READY Committed Sprint Backlog Make it READY Story Template Add Details Discuss! Discuss! Discuss! Sprint Planning Details Epic Story Story Details Story Story Story Story Story Details Details, Details, Details 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 35

Story Points 2.1 Herausforderung Schnelle Grobschätzung wird benötigt Hohe Unsicherheit, Stories nicht wirklich bekannt Herangehensweise SCHNELL-Schätzungen durch Team Schätzungen durch NICHT-Team Indikator x.1 verdeutlicht Ungenauigkeit Erfahrungen Hilfreich für Grobschätzungen von Epics und unklaren Stories. Wenn Story bekannt Team Estimation Game! Risiko: Beeinflussung Team im echten Estimation. Gefühl falscher Sicherheit. 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 36

Velocity~Personentage~EUR Herausforderung Personentage/EUR als Währung innerhalb einer Organisation Grobplanung kommende Sprints Herangehensweise Zeitaufwand (h), gemittelte Kosten (EUR), Ergebnis (SP) werden in Verhältnis gesetzt Wert eines SP in h/eur für ein Team Erfahrungen Sehr hilfreich für Vorausplanung (Urlaub, Schulungen). Aber nur Indikator, nicht Gesetz. Diskussion um fast fertig gewinnt an Brisanz Veränderung über Zeit interessant 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 37

Product Owner Herausforderung Single Wrinkable Neck. Responsible. Super Human! Komplexität, Unsicherheit, Geld, Politik, Macht Herangehensweise Unterstützung durch Projektleiter, Analysten, Product Owner braucht Entscheidungsfreiheit (Macht!) Erfahrungen Echter PO benötigt Entscheidungsfreiheit. Alternative sind verwaltende Stellvertreter. Wenig attraktiv, aber häufigste Erscheinungsform. 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 38

Product Owner Dean Leffingwell: That s a really big deal because that also is a person that makes decisions on behalf of the enterprise It s pretty easy to under estimate the impact and importance of that role and the training that s required The Role of Product Owner is key. http://business901.com/blog1/the-lean-agile-train-software-transcription/ 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 39

Product Owner Reason 5: Scrum delivers business value. Well no, actually it doesn t. For many reasons. The guys or girls that know about business are not going to be involved in your project. They like to lunch with customers, not work on this weird thing called backlog to explain a bunch of introvert nerdy software developers what to do. So your team ends up with a junior help desk employee as a product owner. And besides, your whole ICT department is a cost center anyhow. So don t start about business value. Maurits Rijk, Why Scrum will never work, http://maurits.wordpress.com/2011/07/13/why-scrum-will-never-work/ 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 40

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SCRUM & Projektmanagement Kontext beachten Beispiele & Erfahrungen ZUSAMMENFASSUNG 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 42

Zusammenfassung Der Prozess muss zum Kontext passen Anforderungen an den Prozess Prozessverständnis beim Auftraggeber Prüfe Rahmenbedingung & Erwartungen: Was kannst Du beeinflussen? Quellen von Komplexität und Risiken? Verstehe Deine Rolle: Fokus auf Team/Organisation, Ziel: Steigerung Produktivität? SCRUM Ein Projekt im Fokus? Festpreisvertrag? Projektmanagement 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 43

Zusammenfassung Traditionelles PM und SCRUM können auf operativer Ebene zusammen eingesetzt werden Beide Welten müssen verstanden werden Agiles Projektmanagement Risiken Frankenstein-SCRUM / SCRUM-ZOO SCRUM kann Erwartungen nicht erfüllen Auf Ebene der Werte sind SCRUM und PM im Zielkonflikt 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 44

Referenzen Bücher zur Präsentation http://astore.amazon.de/scrumprojektmanagement-21 Weitere Bücher zu SCRUM http://astore.amazon.de/armerkde-21 Gute Präsentation mit detailliertem Vergleich: Gfrörer: Agil & PMBOK-konform das passt doch nicht zusammen, oder doch? http://www.andrena.de/entwicklertag/2009/downloads/conference-day/agil- PMBOK.pdf SCRUM Is A Major Management Discovery http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/04/29/scrum-is-a-majormanagement-discovery/ 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 45

Kontakt www.agile-rescue.com www.agile-nearshoring.com www.armerkater.de felix.ruessel@agile-rescue.com 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 46