Klassisches Projektmanagement und agil
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- Eduard Baumann
- vor 8 Jahren
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1 Klassisches Projektmanagement und agil (K)ein Widerspruch!? OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 1 Klassisches Projektmanagement und agil (K)ein Widerspruch!? Dr. Andreas Wagener, Project Manager OPITZ CONSULTING Essen GmbH Colette Ziller, Project Manager OPITZ CONSULTING München GmbH München, OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 2 1
2 Agenda 1. Klassische Projektmanagement-Ansätze 2. Agile Methoden 3. PRINCE2 4. Scrum 5. Agiles PRINCE2 6. Fazit OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 3 Märkte Kunden Leistungsangebot Fakten Java SOA ORACLE BI/DWH Outtasking Branchenübergreifend Über 600 Kunden IT-Strategie Beratung Implementierung Betrieb Training Gründung Mitarbeiter 8 Standorte in D/PL/CH Industrie / Versorger / Telekommunikation 29% Handel / Logistik / Dienstleistungen 29% 42% Öffentliche Auftraggeber / Banken & Versicherungen / Vereine & Verbände OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 4 2
3 1 Klassische Projektmanagement- Ansätze OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 5 Klassische Projektmanagement-Ansätze OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 6 3
4 Stellschrauben des klassischen PM Umfang Kosten Zeit OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 7 2 Agile Methoden OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 8 4
5 Warum agil? Schlechte Kommunikation zwischen Entwicklern und Kunden Häufige, nachträgliche Änderungen an Spezifikationen Projektfortschritt wenig transparent Planeinhaltung über alles OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 9 Was ist agil und was nicht? Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation. Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen. Auf Änderungen reagieren ist wichtiger als einem Plan zu folgen. OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 10 5
6 Agile Methoden Extreme Programming Test-Driven Development Agile Unified Process Crystal Scrum Feature Driven Development DSDM Atern OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 11 Grundsätzliche Unterschiede Anforderungen nur teilweise und grob bekannt Änderungen als Standard Testautomatisierung zwingend notwendig Frühes Kunden-Feedback Vermeidung von Verschwendung Exakter Umfang nicht vorhersehbar Transparenter Projektfortschritt OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 12 6
7 Stellschrauben des agilen PM Umfang Kosten Zeit OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 13 3 PRINCE2 OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 14 7
8 Vorstellung PRINCE2 Projects in controlled environments Product focused Tailored justification Learning lessons Managing by exception Managing by stages Grundprinzipien Roles and responsibiliti es OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 15 Vorstellung PRINCE2 Projects in controlled environments Progress Product Changes focused Managing by exception Risks Tailored Prozesse Plans Managing by stages case justification Themen Grundprinzipien Learning Quality lessons Roles and responsibiliti es OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 16 8
9 PRINCE2 Prozessmodell Executive Starting Up a project Directing a project Management Initiating a project Controlling a stage Managing stage boundaries Closing a project Delivery Managing product delivery OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 17 4 Scrum OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 18 9
10 Scrum Prozess Daily Scrum Sprint Produkt Backlog Sprint Backlog Produkt OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 19 Rollen in Scrum Team Aufwandsschätzung Implementierung Selbstorganisation Scrum Master Produktivität des Teams Einhaltung der Rollen und Prozesse (Time-Boxing, ) Product Owner Produktverantwortung (Umfang, Releasedatum) Priorisierung der Features Sammlung und Konsolidierung aller Anforderungen Abnahme der Features Value (ROI) OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 20 10
11 5 Agiles PRINCE2 OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 21 Case Projekt-Zwischenergebnisse finanzieren Umfang nicht festgelegt Progress Risks Prozesse case Changes Quality Plans Themen OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 22 11
12 Kundensicht vs. Lieferantensicht Mapping der Rollen Progress Risks Prozesse case Changes Quality Plans Themen OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 23 Planung Masterplanung nach PRINCE2 Sprintplanung nach Scrum Progress Risks Prozesse case Changes Quality Plans Themen OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 24 12
13 PRINCE2 und Scrum mögliche Ausprägung Projekt Starting Up Initiating Stage 1 Stage 2 Stage n Closing Sprint Sprint Sprint OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 25 Prozesse und Risikomanagement Scrum fürs Team PRINCE2 fürs Management Anpassung des Steuerungsgrads Progress Risks Prozesse case Changes Quality Plans Themen OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 26 13
14 Qualität und Änderungen Vorausschauende vs. Konvergierende Qualität Änderungen als Ausnahme vs. Änderungen als Regel Progress Risks Prozesse case Changes Quality Plans Themen OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 27 Fortschritt und Reporting Statusberichte vs. Burndown-Charts Team Pläne vs. Sprint Pläne Progress Risks Prozesse case Changes Quality Plans Themen OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 28 14
15 Projektabschluss Retrospektiven und Lessons learned Abschlussberichte Progress Risks Prozesse case Changes Quality Plans Themen OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 29 6 Fazit OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 30 15
16 Projektsichtweise Klassisch Termingerecht Agil Nutzenorientiert Budgetgerecht Anwenderfokussiert Spezifikationskonform Nachhaltig OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 31 PRINCE2 und Scrum Executive Starting Up a project Directing a project Management Initiating a project Controlling a stage Managing stage boundaries Closing a project Delivery Managing product delivery OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 32 16
17 Erfahrungen und Erkenntnisse PRINCE2 & Scrum Kombination von PRINCE2 und agilen Vorgehensmodellen sehr empfehlenswert bei moving targets Grad der agilen Infiltrierung hängt stark vom Umfeld ab Gutes Change Management erforderlich OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 33 Kontakt Dr. Andreas Wagener, Project Manager OPITZ CONSULTING Essen GmbH Altendorfer Str Essen Tel. +49 (201) a.wagener@opitz-consulting.com Colette Ziller, Project Manager OPITZ CONSULTING München GmbH Weltenburger Str München Tel. +49 (89) colette.ziller@opitz-consulting.com OPITZ CONSULTING GmbH 2011 Seite 34 17
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