WBS. Sprint. Projektmanagement und Agile Methoden Widerspruch oder Ergänzung? Ing. Markus Huber, MBA

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Stephan Kohl
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1 PM WBS Sprint Projektmanagement und Agile Methoden Widerspruch oder Ergänzung? Ing. Markus Huber, MBA

2 Über den Vortragenden IT-Leiter der Austrian Gaming Industries (Novomatic Group of Companies) MBA in Projekt- und Prozessmanagement PM-Assessor seit 2007 (PMA) Autor des Fachbuches Prozess- und Projektmanagement für ITIL Erfahrung in der Führung klassischer und agiler Entwicklerteams Folie 2

PM-Assessor seit 2007 (PMA) Autor des Fachbuches Prozess- und

3 Über die NOVOMATIC/ Austrian Gaming Industries Folie 3 NOVOMATIC ist größter integrierter Glücksspielkonzern Europas einzigartige und integrierte Marktstrategie als Produzent und Betreiber globale Präsenz mit führender Marktposition in Österreich und Deutschland sowie in den Wachstumsmärkten Italien, Lateinamerika bzw. CEE/SEE hohe soziale Verantwortung und geschäftliche Aktivitäten ausschließlich in Märkten mit klar definierten rechtlichen Rahmenbedingungen NOVOMATIC-Tochter Austrian Gaming Industries GmbH (AGI) ist der weltweit führende Hersteller von Glücksspiel-Equipment

Wachstumsmärkten Italien, Lateinamerika bzw.

4 Worum geht s? Trend zu agilen Vorgehensmodellen Widersprüche zwischen Projektmanagement und agiler Vorgehensmodellen Anforderungen an das Management von agilen Projekten mögliche Lösungsansätze Schlussfolgerungen Folie 4

5 Wandel zu agilen Vorgehensmodellen Bisherige Vorgehensmodelle sind UNFLEXIBEL teuer nicht kundenorientiert demotivierend überreglementiert Folie 5 werden daher sukzessive durch agile Methoden ersetzt/ergänzt

kundenorientiert demotivierend überreglementiert

6 Grundprinzipien agiler Vorgehensmodelle Folie 6 Verbesserungen werden erzielt durch inkrementelles Produkterstellung in kurzen Iterationen rasche Bereitstellung von verwendbaren Produktteilen mögliche (Anforderungs-)änderungen auch während der Realisierungsphase intensive, bevorzugt persönliche Kommunikation (mit dem Kunden, im Team)

verwendbaren Produktteilen mögliche (Anforderungs-)änderungen auch während der

7 agile Vorgehensmodelle in der Software-Entwicklung SCRUM Magenta Red Yellow Blue Clear Crystal Kanban Feature Driven Development extreme Programming Folie 7 SCRUM ist mit mehr als 50% Marktanteil unangefochtener Spitzenreiter

Driven Development extreme Programming Folie 7 SCRUM ist

8 Vorgehensmodell SCRUM Folie 8 Timeboxing-Verfahren (Sprints) selbstlernende Planungsverfahren (Planning Poker, Team Velocity) Realisierungsergebnisse nur innerhalb eines Sprints fix verwendbare Zwischenergebnisse wesentliche Rollen: Product-Owner: (strategische) Planung/Steuerung, Priorisierung, Beauftragung, Abnahme von Funktionalitäten Scrum-Master: (Methoden-)Coach, Problemmanagement/bereinigung Team: Aufwandsschätzung, (Selbst-)organisation, Sprintplanung, Realisierung, Dokumentation

Product-Owner: (strategische) Planung/Steuerung, Priorisierung, Beauftragung, Abnahme von Funktionalitäten Scrum-Master:

9 Projektmanagement-Prozess Folie 9 Methoden zum Management projektwürdiger Vorhaben/Prozessinstanzen State-of-the-art-PM-Methoden: IPMA, PMI, Prince2

10 Betrachtungsobjekte des PM Kosten Leistungen Termine Kultur Umwelten Kontext Organisation Qualität Folie 10 Risiko Ziele Nutzen

11 Probleme beim Einsatz von Projektmanagement-Methoden bei agilen Vorgehensmodellen Projektmanagement-Methoden unterstützen primär sequentielle Vorgehensmodelle iteratives Vorgehen schwer abbildbar klare Trennung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer (Projektauftrag/ Abnahme) Folie 11

sequentielle Vorgehensmodelle iteratives Vorgehen schwer abbildbar

12 Folie 12

13 Ist SCRUM ein ausreichender Ersatz für PM? SCRUM deckt nicht alle Betrachtungsobjekte und Teilprojekte des Projektmanagements ab (Kontexte, Kosten/ Finanzen, Kultur, Controlling, Marketing,...) zentrale Steuerung erfolgt im wesentlichen nur über den Produkt-BackLog vertragliche Abbildung Kunde/Auftragnehmer schwer realisierbar (Fixdefinitionen erforderlich) zumeist hybrides Vorgehen notwendig (agil, sequentiell) Folie 13

Finanzen, Kultur, Controlling, Marketing,.

14 Abdeckung der Betrachtungsobjekte des PM Betrachtungsobjekt SCRUM PM Leistungen ü ü Termine tw. ü Kosten û ü Umwelten/Kontext û ü Qualität ü tw. Ziele/Nutzen tw. ü Risiko û ü Organisation tw. ü Kultur tw. ü Folie 14 Abdeckung der Betrachtungsobjekte wesentlich für den Projekterfolg Einsatz von PM-Methoden bei agilen Vorgehensmodellen sinnvoll und notwendig

ü Risiko û ü Organisation tw. ü Kultur tw.

15 mögliche Integration: hybride Projektstruktur Projekt Zeiterfassungstool 1.1 Projektmanagement 1.2 Konzeption 1.3 Realisierung 1.4 Test und Integration 1.5 Einführung Projekt beauftragt Produktvision erarbeiten Sprint 1 realisieren Software auf Testumgebung installieren 1.5 Benutzerdokumentatio n bereitstellen Projektstart Best-Practice- Beispiele analysieren Sprint 2 realisieren Abnahmetest durchführen Anwender schulen Projektkoordination funktionale und nicht-funktionale Anforderungen erheben Sprint 3 realisieren Nachbesserungen durchführen System in Betrieb nehmen Projektcontrolling bestehende Schnittstellen analysieren Sprint 4 realisieren Software abgenommen System in Betrieb genommen Projektabschluss Basisarchitektur festlegen Realisierung abgeschlossen Software auf Produktionsumgebung installieren Early-Life-Support durchführen Projekt abgenommen Konzeption abgeschlossen Folie 15 agile Phase ist im Umfang flexibel (abh. davon ob Dauer fix ist) Beispiele für sequentielle Phasen: (Basis-)Konzeption/ Architektur, ggf. Abnahmetest, Einführung

4.2 Abnahmetest durchführen Anwender schulen 1.1.3 Projektkoordination 1.2.3 funktionale und nicht-funktionale Anforderungen erheben 1.3.3 Sprint 3 realisieren 1.4.3 Nachbesserungen durchführen System in Betrieb nehmen 1.

16 mögliche Integration: hybride Projektorganisation Projektauftraggeber Projektleiter PTM Konzeption PTM Einführung Projektteam Scrum- Master Scrum-Team Product- Owner PTM Infrastruktur PTM QS Subteam Realisierung Folie 16 Strukturierung abhängig von Verhältnis zwischen agilen und sequentiellen Projektphasen integrierte Projektorganisation mit AG und Kunden sind möglich ( empowerment ) Doppelrolle Projektleiter und Productowner möglich, aber...

Folie 16 Strukturierung abhängig von Verhältnis zwischen agilen und sequentiellen Projektphasen integrierte

17 mögliche Integration in der Praxis Beispiel: Projekt zur Realisierung eines IT-Systems zur internen Leistungsverrechnung 1. Realisierungsansatz alles agil! : Ergebnis nach 3 Monaten: User sind begeistert User-Interface gut und zugänglich gestaltet bereits realisierte Funktionen bringen das erwartete Ergebnis Management ist ratlos: Abschluss der Realisierung und damit der Aufwände ist nicht in Sicht IT-System ist nicht betreibbar, da wesentliche Schnittstellen (SAP, Primavera) nicht realisiert wurden geänderte Vorgehensweise hybrid : max. Aufwandsrahmen in Verbindung mit MUSS/KANN-Funktionen definiert Grundarchitektur und Backend wasserfallartig realisiert Benutzerfunktionen agil realisiert Folie 17 nach weiteren 3 Monaten: GoLive eines funktionierenden Systems

Realisierung und damit der Aufwände ist nicht in Sicht IT-System ist nicht betreibbar, da wesentliche Schnittstellen (SAP, Primavera) nicht realisiert wurden geänderte Vorgehensweise hybrid :

18 Immer agil? Nicht immer sind agile Vorgehensmodelle die beste Wahl! Agile Vorgehensmodelle eignen sich bei unklaren oder dynamischen Anforderungen bei dynamischen (technischen) Rahmenbedingungen wenn eine enge Kommunikation mit dem Kunden möglich ist wenn eine rasche Bereitstellung von verwendbaren (Teil-) Produkten erforderlich ist Folie 18 Sequentielle Vorgehensmodelle eignen sich bei der Einführung von Standardprodukten bei fixen Rahmenbedingungen und klaren Anforderungen bei Nebenbei -Entwicklungen...

wenn eine enge Kommunikation mit dem Kunden möglich ist wenn eine rasche Bereitstellung von verwendbaren (Teil-) Produkten

19 Schlussfolgerungen Einsatz von PM-Methoden bei agilen Vorgehensmodellen ist möglich und oft zwingend notwendig mangelnde Toolunterstützung für integriertes Management von PM und agilen Methoden nicht blind agil arbeiten, sondern situativ das geeignete Vorgehensmodell wählen Folie 19

Toolunterstützung für integriertes Management von PM und agilen

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