Projekt Retrospektiven Andreas Jedlitschka Fraunhofer IESE Rückblick mit Potenzial STI Arbeitskreis 11.05.2011
Retrospektiven Rückblicke mit Potenzial Warum? Wann? Wer? Wie? Was? 2
Reflect and find a better way Here is Edward Bear, coming downstairs now, bump, bump, bump, bump, on the back of his head, behind Christopher Robin. It is, as far as he knows, the only way of coming downstairs, but sometimes he feels that there is another way, if only he could stop bumping for a moment and think of it. A. A. Milne Winnie the Pooh Ernest Shepard illustration from Winnie the Pooh 3
Learning and development do not necessarily occur as a result of the experience itself but as a result of reflection explicitly designed to foster learning and development. B. Jacoby 4
Motivation Viele Projekte, obwohl inhaltlich erfolgreich, scheitern bezüglich ihrer Rahmenbedingungen wie z. B. Budget, Zeit und geforderte Qualität. Typische Gründe dafür sind: mangelhafte Kommunikation, schlechte Vorbereitung, unzureichende Betrachtung von Projektrisiken, mangelnde Ressourcen, unklare Ziele und falsch verstandene Rollen. 5
Prime Directive Norman L. Kerth s Prime Directive: Regardless of what we discover, we must understand and truly believe that everyone did the best job he or she could, given what was known at the time, his or her skills and abilities, the resources available, and the situation at hand. A retrospective is an opportunity for the participants to learn how to improve. The focus is on learning not fault-finding. N.L. Kerth 6
Zweck Der Sinn einer Retrospektive ist zu lernen um Wiederholungsfehler zu vermeiden um erfolgreiche Praktiken zu identifizieren (und zu verteilen) um für nächste Iterationen/zukünftige Projekte vorbereitet zu sein Kerth: Everyone says they want to learn, but so few take the time to do so. 7
Mögliche Ziele correct (sometimes recurring) mistakes gather data for overall assessment create more accurate & complete reports prepare for future iterations/projects identify and document lessons learned team building build a better sense of community acknowledge and celebrate success 8
Rahmenbedinungen Was ist der Fokus von Retrospektiven? Identifizieren von Dingen die gut waren oder schlecht liefen. Identifizieren von Dingen von denen man annimmt, dass sie für andere (Projekte) interessant sein könnten Unterstützen von individuellem und organisationalem Lernen Was ist zu beachten Nicht nach Sündenböcken suchen! Feedback positiv, konstruktiv und ernsthaft formulieren Schwachpunkte objektiv ansprechen Facilitation ist das A und O 9
Wann sind Retrospektiven durchzuführen? Periodisch (am Ende von Meilensteinen / Gates). Bei signifikanten Änderungen oder Störungen Auf jedem Fall: Am Ende eines jeden Projektes t Start G1 G2 t0 End 10
Verantwortlichkeiten im Rahmen von Retrospektiven (Projekt) Team: aktive Teilnahme (alle Stakeholder, ggf. Vertreter für Gruppen) (Projekt) Manager: stellt Material, präsentiert die Projektübersicht Protokollführer: dokumentiert Lessons Learned, Entscheidungen, etc.. 11
Verantwortlichkeiten im Rahmen von Retrospektiven Facilitator (kein Projektmitglied, idealer Weise extern): Die Rolle definiert sich als Prozessbegleiter und nicht durch (pro-)aktives Einbringen von Lösungsmöglichkeiten durch den Facilitator. Aufgaben: Arbeitsmethode, Diskussionsleitung, Zeiteinteilung Inhaltlich Hinweise auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede geben Strukturhilfen geben Gruppe und einzelne Teilnehmer beobachten Prozessverständnis Fördern der Gruppenproduktivität Adopted from Wikipedia 12
Grober Ablauf einer Retrospektive - Vorbereitung Fragebogen Projekt team Projekthistory Projekt team Erfolge/ Probleme Facilitator Facilitator Facilitator Aktionsplan Vorbereitung Sitzung Repository Verantwortliche Projekt team Verantwortliche & Facilitator Prozesse Abgestimmte Aktionen Zusammenfassung Umsetzung Feedback 13
Vorbereitung einer Retrospektive Vorbereitung ist eine Voraussetzung für den Erfolg. Definiere die Ziele. Kommuniziere die Ziele der Retrospektive. Frische das Gedächtnis der Teilnehmer auf. Identifiziere (statistische) Information, die für die Retrospektive wichtig ist Zeit, Kosten, Qualität Quantitative und qualitative Daten berücksichtigen. Instrument: Fragebogen und/oder Interviews Zeitdauer und Ort klären Moderation klären 14
Grober Ablauf einer Retrospektive - Sitzung Fragebogen Projekt team Projekthistory Projekt team Erfolge/ Probleme Facilitator Facilitator Facilitator Aktionsplan Vorbereitung Sitzung Repository Verantwortliche Projekt team Verantwortliche & Facilitator Prozesse Abgestimmte Aktionen Zusammenfassung Umsetzung Feedback 15
Ablauf einer Retrospektive (Sitzung) Create Safety Beschreibe Ziele und Verantwortlichkeiten. Erkläre die Ziele. Erkläre die Verantwortlichkeiten. Informationssammlung Präsentiere die Projektzusammenfassung. Zusammenfassung des Projektes. Identifiziere Erreichtes und Beiträge. Identifiziere was (ausgesprochen) gut gelaufen ist. Identifiziere Probleme. Identifiziere was nicht gut gelaufen ist. Bestimme Aktionen. 16
Create Safety Alles was in diesem Raum gesagt wird bleibt hier drin Außer explizit definierte Dinge (Aktionsplan / lessons learned) Das Management verpflichtet sich, dass niemand Konsequenzen aufgrund von Beiträgen zu fürchten hat. Jeder soll gehört werden => Ausreden lassen. Respektiere die Erfahrung und Eindrücke Anderer. Vermeide Kritik an Beiträgen und Ideen Anderer. Vermeide Andere für Vergangenes zu beschuldigen. Identifiziere die Wurzel, nicht nur das Symptom. Fokus auf Verstehen, Lernen und Voraus schauen. Respekt & Ich / Wir Blickpunkt 17
Vorstellungsrunde Jeder Teilnehmer nennt Namen, Funktion / Rolle im Kontext (Projekt) auf was sie/er besonders stolz ist was sie/er von der Sitzung erwartet Ziele aufwärmen kennen lernen Verbinde Namen mit Gesichtern (Namensschilder) Erste Idee zu: Was denken die Teilnehmer vom Projekt Identifiziere Persönlichkeiten 18
Informationssammlung Bringe Teilnehmer auf einen gemeinsamen Wissensstand (Time-line) Sammle objektive und subjektive Information. Objektive Information (zumeist quantitativ) sind typischer Weise Messwerte bzgl. des Produkts oder des Prozesses. Subjektive Information (zumeist qualitativ, ggf. auf Skalen abbilden) sind Ideen und Meinungen von Teilnehmern. Auflisten What worked well? und What did not work well?. Fokus auf den Fakten Prozess und Ergebnisse und nicht die Persönlichkeit oder Fehler der Teilnehmer adressieren 19
Projektstand Entwickle einen Zeitstrahl mit dem Projekt Team Projektmanager stellt seine Sicht vor Teilnehmer bringen sich ein wenn/wann gewünscht Schwerpunkt : interne/externe Ereignisse/Einflüsse Aber, notiere alles, was die Teilnehmer für wichtig erachten Ziele Aufwärmen Gemeinsames Verständnis zu dem was passiert ist Erinnerungen wecken 20
Beispiel für Time-line 21
Erreichtes / Probleme identifizieren 1. Ziel: Teil1: Was ist gut gelaufen? Teil2: Was ist schlecht gelaufen? 2. Teilnehmer schreibt fünf aus seiner Sicht wichtige Dinge, je eins pro Kärtchen erster Teil: eher negatives (Als Steigerung: Was lässt Sie nachts nicht schlafen) zweiter Teil: nur positives (Als Steigerung: Auf was sind Sie besonders stolz) 3. Kärtchen aufhängen und kurz beschreiben warum der Punkt wichtig ist 4. Die Kärtchen werden gruppiert (soweit möglich) und die Gruppe benannt 5. Priorisieren der Gruppen durch die Teilnehmer 6. Die wichtigsten Gruppen werden zuerst diskutiert Ggf. vertiefende Diskussion und Erstellung Ursache-Wirkungsdiagramm (ISHIKAWA Fish bone) 7. Abschluss einer jeden Gruppe möglichst mit gemeinsamen Verständnis und Einvernehmen Ergebnis: Kann zur Identifkation von Lessons Learned genutzt werden 22
Beispiele für Erreichtes Individual performance Communication with customer Local co-operation Good Product Problems solved Teamwork 23
Beispiele für Probleme Customers Requirements (Specs) Incomplete Late / changes Product know-how Resources Few people Responsibilites often changed not clear Risk Management SC Management 24
Entwicklung eines Aktionsplans Fokus: Empfehlung für nachfolgende Projekt. Schritte zur Vermeidung von Problemen. Was ist ausdrücklich gut gelaufen (das Reibungslose interessiert nicht unbedingt). Warum ist etwas besonders gut/schlecht gelaufen? Nicht (mehr) im Fokus: Vorschläge zur Messung von Verbesserung. Die Wurzel des Übels zu suchen. 25
Aktionsplan Identifiziere eine Person, die für den gesamten Plan verantwortlich zeichnet Beschreibe die Ziele für die Verbesserung Identifiziere Schritte sie zu erreichen Lege Verantwortlichkeiten für jede Aktion fest Beschreibe lieferbare Ergebnisse Starte mit den TOP 3 aus der priorisierten Liste Diskussion und Erstellung Ursache-Wirkungsdiagramm Ein Aktionsplan der nicht zu konkreten Aktionen führt ist nutzlos!!! 26
Entwicklung eines Aktionsplans Ansatz: Beantwortung der Fragen Was kann verbessert werden? Macht es sich bezahlt? Was ist das Verbesserungspotential? Was ist die größte Einzelgefährdung für das nächste Projekt? Potentielle Kandidaten Schwache Teile. Oft genutzte Teile. => Priorisierte Liste 27
Grober Ablauf einer Retrospektive Zusammenfassung Fragebogen Projekt team Projekthistory Projekt team Erfolge/ Probleme Facilitator Facilitator Facilitator Aktionsplan Vorbereitung Sitzung Umsetzung Repository Prozesse Verantwortliche Abgestimmte Aktionen Projekt team Feedback Verantwortliche & Facilitator Zusammenfassung 28
Zusammenfassung der Retrospektive Der Bericht sollte eine kurze Beschreibung des Projektes beinhalten um den Kontext entsprechend verstehen zu können. Der Bericht stellt einen wichtigen Teil der gemeinsamen Erfahrung dar. Die vereinbarten Inhalte dokumentieren. Liste mit Lessons Learned. Liste mit Aktionen und Verantwortlichkeiten. Der Bericht ist das Ergebnis der Retrospektive und ein Komplement zum Wissen der Teilnehmer. 29
Grober Ablauf einer Retrospektive - Umsetzung Fragebogen Projekt team Projekthistory Projekt team Erfolge/ Probleme Facilitator Facilitator Facilitator Aktionsplan Vorbereitung Sitzung Umsetzung Repository Prozesse Verantwortliche Abgestimmte Aktionen Projekt team Feedback Verantwortliche & Facilitator Zusammenfassung 30
Umsetzung der Ergebnisse Der Verantwortliche sorgt für die Umsetzung und kommuniziert die Ergebnisse Wenn es nicht geht -> Warum? (TRANSPARENZ) Die LL werden systematisch aufbereitet und strukturiert zugänglich gemacht. Der Kontext ist entscheidend für die spätere Auswahl Wiederverwendung. Einbindung der Best Practices in die Prozesse 31
Erfolgsfaktoren für Retrospektiven Der kritischste und wichtigste Schritt ist Transparenz Manche Änderungen werden nicht machbar/anwendbar sein (hoffentlich zuvor festgestellt); Das muss entsprechend kommuniziert werden. Wenn die Empfehlungen sichtbar umgesetzt werden ist das gleichzeitige das Fundament für weitere Retrospektiven. Verantwortlichkeit führt zu Motivation und Identifikation. Die Hauptverantwortlichkeit für die Umsetzung liegt beim Management, aber die Einbeziehung des Projektteams wirkt sich positiv aus. Externe, da unvoreingenommene, Moderation. 32
Herausforderungen für den Facilitator Big Silence Zu lange und ausführliche Diskussion um einen Punkt Manche Themen (z.b. QA) sind sehr pikant Typische Kommunikationsprobleme Immer wieder am selben Punkt angelangen Kulturelle/Firmenpolitische Probleme Wichtiges bleibt ungesagt 33
Zusammenfassung Eine Retrospektive hilft, Probleme und Potenziale systematisch zu identifizieren und aus den Erkenntnissen Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Extern geleitete Retrospektiven (neutraler Moderator) erleichtern offenes Feedback. Insgesamt sind Unternehmen dann in der Lage, bei aktuellen und zukünftigen Projekten Zeit und Geld einzusparen und die geforderte Qualität gezielter zu erreichen. 34
Abschließende Worte Alle Projekte beinhalten Erfahrung, erfolgreiche, nicht so erfolgreiche und gescheiterte. Es ist wichtig ein Ritual zu etablieren. Es ist wichtig nicht nach Sündenböcken zu suchen. Never leave a Project with out it 35
Unser Angebot zum Thema Durchführung von Retrospektiven Idealer Weise außerhalb des gewohnten Arbeitsumfeldes Coaching Facilitators Umfang abhängig vom Projekt/Untersuchungsgegenstand mehrere Stunden Tage Integration von Retrospektiven in einen Prozess zur Verbesserung LL - Repository Prozessverbesserung Referenzen aus: Automobil, Anlagenbau, Telekommunikation, Forschung, Chemie/Pharma, Banken/Versicherungen 36
Vielen Dank we bump our heads in project after project, day after day. If we would only take a moment to stop and think of alternative ways to proceed, I m sure we could find better ways to do our work. (Norman Kerth and Edward Bear) Andreas Jedlitschka, Fraunhofer IESE, Fraunhofer Platz 1, 67655 Kaiserslautern, Germany 37