Departement Finanzen und Ressourcen Vorsteher Roland Brogli, Regierungsrat Telli-Hochhaus, 5004 Aarau Telefon 062 835 24 05 Fax 062 835 24 07 E-Mail roland.brogli@ag.ch 4. Januar 2012 Referat von Regierungsrat Roland Brogli, Vorsteher des Departements Finanzen und Ressourcen (DFR), Kanton Aargau ch Regierungs-Seminar, Hotel Victoria-Jungfrau, Interlaken, 4.Januar 2012 Es gilt das gesprochene Wort. 1. Folie: Titelfolie "Das Konzept der Public Corporate Governance und der Beteiligungsstrategie des Kantons Aargau" Meine sehr verehrten Kolleginnen und Kollegen Sehr geehrte Damen und Herren Für das wichtige Thema Public Corporate Governance engagiere ich mich schon längere Zeit und mit voller Überzeugung. Die Auslagerung von Aufgaben aus der Kernverwaltung in spezialisierte öffentliche Unternehmen gibt immer noch und immer wieder zu Diskussionen Anlass. Sehr gewichtigen Aufgaben sind ja schon seit Jahren ausgelagert. Man denke an die Kantonalbanken, Elektrizitätswerke oder Gebäudeversicherungen. In den letzten Jahren haben die Kantone weitere Auslagerungen vorgenommen. So auch der Kanton Aargau: [Beispiele: NSNW AG - Nationalstrassenunterhalt in der Nordwestschweiz, Schulverlag plus AG - Fusion des Aargauer mit dem Berner Lehrmittelverlag, VIA- CAR AG - Softwarelösung, die sämtliche relevanten Geschäftsprozesse für Strassenverkehrsämter abdeckt, BVG- und Stiftungsaufsicht]. Je mehr Aufgaben wir seitens der Kantone in separate Unternehmen auslagern, desto wichtiger wird die Frage nach der Steuerung dieser Unternehmen durch die Politik. Diese Frage nach der optimalen Steuerung der ausgelagerten Beteiligungen ist eine relativ junge Thematik. Man darf zum heutigen Zeitpunkt festhalten, dass die Suche nach den besten Lösungen mit den teilweise gleichen, teilweise unterschiedlichen Methoden von Bund und Kantonen noch andauert.
- 2-2. Folie: Themen Ich zeige Ihnen jetzt eine kurze Übersicht über die Struktur der Beteiligungen im Kanton Aargau. Danach möchte ich Ihnen das Aargauer PCG-Steuerungssystem erläutern und dann auf die Aufgaben der zentralen Beteiligungsbetreuung in meinem Departement zu sprechen kommen. Zum Schluss will ich ihnen ein paar konkrete Fragestellungen und meine Erfahrungen näher darlegen. 3. Folie: Logos der Beteiligungen im Kanton Aargau Hier sehen Sie eine Auswahl der 36 Beteiligungen des Kantons Aargau. In unseren PCG-Richtlinien ist eine Beteiligung wie folgt definiert: Unter Beteiligung wird gemäss unseren Richtlinien eine Institution in der Rechtsform der selbstständigen öffentlich-rechtlichen Anstalt oder einer Gesellschaftsform des Obligationenrechts verstanden, an welcher der Kanton als Träger beteiligt ist und die in sachlicher Dezentralisation kantonale Aufgaben erfüllt. 4. Folie: Beteiligungen im Kanton Aargau Die Mehrheit davon ist in der Form der Aktiengesellschaft organisiert. Die Beteiligungsquoten liegen zwischen 0.6 und 100 Prozent, der totale Buchwert bei 354 Millionen Franken. Da diese Unternehmen öffentliche Aufgaben verrichten, sind sie dem Verwaltungsvermögen zugeordnet. Für den Marktwert sind höchstens Schätzungen vorhanden; bei keiner der Beteiligungen werden Anteile am Markt gehandelt. Dennoch ist davon auszugehen, dass der Marktwert ein Mehrfaches höher liegen dürfte als der Buchwert. Die 36 Beteiligungen sind sehr unterschiedlicher Natur und reichen von der Kleinstbeteiligung wie zum Beispiel einem Holzvermarktungsbetrieb bis hin zur bedeutenden Kantonalbank. Je nach Art der Beteiligung sehen wir eine individuell angemessene Steuerung vor. 5. Folie: PCG-Richtlinien: Steuerungssystem Der Regierungsrat hat schon 2007 Richtlinien zur Public Corporate Governance erlassen. Sie regeln verschiedene Aspekte der Steuerung der kantonalen Beteiligungen und das Verhältnis zwischen dem Kanton und seinen Beteiligungen. Sie legen den Prozess und die Methodik fest, wie der Kanton seine Beteiligungen führt.
- 3 - Dazu gehören die Steuerungselemente, die eingesetzt werden und die klare Aufteilung der Rollen innerhalb des Kantons. Im Kanton Aargau ist das Sachdepartement für den Leistungsauftrag zuständig, d.h. für die Ausgestaltung der bei den Beteiligungen bestellten öffentlichen Aufgaben und für die Leistungskontrolle. Das Finanzdepartement definiert gemeinsam mit dem Sachdepartement die Eigentümerstrategie pro Beteiligung. Das Finanzdepartement beurteilt zudem die unternehmerischen Aspekte bezüglich Finanzen, Strategie und Risiko und sorgt für ein einheitliches Vorgehen im Rahmen der Beteiligungsbetreuung und für die Weiterentwicklung der Methodik. Zudem definieren die Richtlinien zur Public Corporate Governance grundsätzliche Anforderungen an die Unternehmen, so z.b. an die Besetzung der Verwaltungsräte, die nach fachlichen Kriterien zu erfolgen hat. Im Verwaltungsrat soll alles Knowhow vorhanden sein, das für ein Unternehmen spezifisch notwendig ist, damit der Verwaltungsrat inhaltlich mitreden und entscheiden kann und somit seine Verantwortung wahrnehmen kann. Die Entsendung von Kantonsvertretern oder die Besetzung nach Parteienproporz ist nicht mehr vorgesehen. Wenn der Regierungsrat nicht in den Beteiligungen Einsitz nimmt, so ist er nicht Unternehmensvertreter und er bleibt politisch jederzeit handlungsfähig. Er hat damit keine Interessenskonflikte. Falls aufgrund einer besonderen Lage trotzdem ein Kantonsvertreter erforderlich ist, so achten wir aus Interessenskollisionsgründen darauf, dass er nicht gleichzeitig in die Leistungsbestellung involviert ist. Aufgrund der bisher gesammelten Erfahrungen hat der Regierungsrat vergangenen Herbst die Weiterentwicklung der PCG-Richtlinien beschlossen. Unser Ziel ist eine noch kohärentere Steuerung und ein verbesserter Informationsfluss bei gleichzeitiger Vereinfachung des Systems. 6. Folie: Steuerungselemente Welche Steuerungselemente verwenden wir im Kanton Aargau? Für jede Beteiligung erstellen wir eine individuelle Eigentümerstrategie mit Zielen. Die Zielerreichung messen wir mit Indikatoren und schriftlicher Berichterstattung. Wir vereinbaren Sollwerte für die nächsten Jahre, anhand derer wiederum die Zielerreichung gemessen werden kann. Für das Erstellen der Eigentümerstrategien verfügen wir über einen Leitfaden, der die möglichen Elemente einer Eigentümerstrategie auflistet. Der Umfang wird nach der Bedeutung der jeweiligen Beteiligung bemessen. Schliesslich müssen die Eigentümerstrategien kurz, prägnant und umsetzbar sein. Wir achten auch darauf, dass wir die Strategie in Übereinstimmung
- 4 - mit der Beteiligung erstellen, weil wir überzeugt sind, dass nur akzeptierte Eigentümerziele wirklich umgesetzt werden. Zudem stehen wir mit den Beteiligungen im Rahmen von regelmässigen Eigentümergesprächen im Dialog. Dadurch wissen wir im Idealfall, welche Themen aktuell sind und können Einfluss nehmen. Trotzdem bleibt die Verantwortung für die Leistungserstellung vollumfänglich beim obersten Führungsorgan. Dies entspricht der Erfüllungsverantwortung - im Gegensatz zur Gewährleistungsverantwortung, die beim Regierungsrat liegt. Transparenz gegenüber dem Parlament und der Öffentlichkeit ist ein weiteres wichtiges Ziel: Die Veröffentlichung der Eigentümerstrategien, des detaillierten Beteiligungsspiegels, des Beteiligungsreports und der umfassenden Datenblätter schafft im Vergleich zu früher zusätzliche Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Verlässlichkeit. Zur Meinungsbildung und Einflussnahme gehört auch die genaue und mit allen betroffenen Stellen abgestimmte Analyse der Traktanden und die aktive Teilnahme an der Eigentümerversammlung, wo wir unser Mitwirkungsrecht als Eigentümer wahrnehmen. Ebenso gehört zu den Steuerungselementen die Anpassung der Rechtsgrundlagen, wenn dies aufgrund geänderter Umstände notwendig ist, sei dies auf Gesetzesebene oder in den Statuten der einzelnen Unternehmen. 7. Folie: Aufgabe der zentralen Beteiligungsbetreuung Die zentrale Betreuung der Beteiligungen ist eine Querschnittsaufgabe in der Sektion Finanzpolitik und Beteiligungen in meinem Departement. Sie muss nicht nur den angemessenen und sachgerechten Einsatz der erläuterten Steuerungselemente durchführen, sondern auch eine über alle Departemente hinweg möglichst kohärente Steuerung und Kontrolle der Beteiligungen sicherstellen. Da die einzelnen Departemente selbstredend Autonomie beanspruchen und trotzdem ein einheitliches Vorgehen sinnvoll ist, wird im Rahmen einer interdepartementalen Kontaktgruppe ein kontinuierlicher Austausch gepflegt. Die zentrale Beteiligungsbetreuung stellt den Prozessablauf während des Jahres sicher, und sie entwickelt auch die Methodik weiter. Zudem gehört die aktive Bewirtschaftung des Beteiligungsdossiers zu ihrer Aufgabe, d.h. die Begleitung von Neuerrichtungen und Veräusserungen je nach Veränderung der entsprechenden öffentlichen Aufgaben.
- 5 - Spezifische Analysen zuhanden der Departemente und des Regierungsrats bezüglich unterschiedlicher Fragestellungen gehören ebenfalls zu den Aufgaben der Beteiligungsbetreuung. So haben wir beispielsweise vor zwei Jahren eine Analyse der VR-Honorare durchgeführt und einen Leitfaden zur Struktur der VR-Honorare entwickelt, und derzeit wird ein einfaches Risikosystem erstellt. 8. Folie: Beispiele konkreter Fragestellungen Ich komme nun noch auf konkrete Fragestellungen und Ergebnisse zu sprechen. Ein gutes Beispiel für unsere Beteiligungsstrategie ist die Aargauische Kantonalbank. In den letzten Jahren haben wir hier in der Steuerung bedeutende Änderungen vorgenommen. So haben wir eine zeitgemässe Corporate Governance eingeführt und alle Reglemente entsprechend ausgestaltet. Bei der Besetzung des Bankrats wird die Besetzung nach Parteienproporz nun kontinuierlich durch eine funktionale, fachliche Besetzung abgelöst. Bei der letzten Vakanz wurde das Amt des Verwaltungsrats erstmals mittels öffentlicher Ausschreibung besetzt, und es wurde ein in der Privatwirtschaft übliches Evaluationsverfahren durchgeführt. Die Erfahrungen sind bis jetzt sehr gut, sowohl bezüglich der grossen Auswahl an bestens qualifizierten Persönlichkeiten, die sich gemeldet haben, wie auch bezüglich Funktionsweise im Bankrat. Der Grosse Rat als Wahlbehörde konnte nach intensiven Diskussionen vom neuen Vorgehen überzeugt werden und er hat den Wahlantrag des Regierungsrats unterstützt. Ein weiteres gutes Beispiel ist die AEW Energie AG, die von einer Anstalt in eine Aktiengesellschaft umgewandelt wurde. Auch hier wurde eine zeitgemässe Corporate Governance eingeführt, der Verwaltungsrat personell vom Kanton getrennt und nach funktionalen Kriterien eingesetzt sowie die Ausschüttungen erhöht. Die Erfahrungen sind ebenfalls sehr gut. Das Unternehmen ist ein Vorzeigebeispiel, wie eine kontinuierliche Abstimmung mit dem Kanton als Eigentümer durch regelmässige Eigentümergespräche erfolgt. Zur Zeit interessant und anforderungsreich ist die Situation bei den drei Spitalaktiengesellschaften. Sie wurden ebenfalls von Anstalten in Aktiengesellschaften umgewandelt und die Verwaltungsräte personell vom Kanton getrennt. Derzeit haben wir jedoch wieder eine temporäre Kantonsvertretung entsandt. Vieles ist im Moment offen und Gegenstand ausführlicher Diskussionen, so auch die strategische Ausrichtung der Spitäler. Als nächster Schritt ist hier eine noch optimalere Prozessgestaltung anzupacken. Wer sind die jeweiligen Ansprechpartner? Über welche Kanäle wird in welcher Häufigkeit kommuniziert? Wer trägt welche Verantwortung? Wo soll der Einfluss des Regierungsrats anfangen und wo aufhören? Diese Fragen
- 6 - müssen geklärt sein, damit eine reibungslose Zusammenarbeit funktionieren kann. Aber auch bei den Spitalaktiengesellschaften gibt es positive Folgen der Corporate Governance: Die vom Regierungsrat geforderte Rechnungslegung nach Swiss GAAP FER hat zu einer erhöhten Transparenz und zu einer für die Spitalbranche schweizweit zukunftsweisenden Rechnungslegung geführt. 9. Folie: Beispiele konkreter Fragestellungen (2) Die aktive Betreuung des Beteiligungsdossiers führt auch dazu, dass immer wieder überprüft wird, was sinnvoll ist. Aus diesen Erkenntnissen kann sich die Anzahl und Art der Beteiligungen kontinuierlich verändern. Im Zuge der Einführung der Public Corporate Governance haben wir so etliche Beteiligungen veräussert, wenn damit keine kantonale Aufgabe mehr zu erfüllen war. Wir haben aber auch neue Beteiligungen errichtet, fusioniert und ausgelagert, wo eine neue Art der Aufgabenerfüllung erforderlich war. 10. Folie: Erfahrungen Insgesamt kann man sagen, dass wir bislang sehr positive Erfahrungen mit der Einführung eines Steuerungssystems für unsere Beteiligungen gemacht haben. Die Public Corporate Governance hat zu einer kohärenteren Steuerung auf Stufe Verwaltung, Regierungsrat und Parlament geführt. Insbesondere sichtbar ist auch, dass nicht mehr nur situativ über die Steuerung der Beteiligungen gesprochen wird, sondern dass eine konzeptionelle Diskussion stattfindet, d.h. die möglichst optimale Ausgestaltung des Systems wird auch im Regierungskollegium intensiv diskutiert. Alle Aspekte kommen so auf den Tisch, was das System letztlich wieder weiter bringt. Die transparenten Prozesse in der Beteiligungsbetreuung führen dazu, dass alle zuständigen Stellen in die Willensbildung eingebunden werden. Und die Klärung der Rollen führt dazu, dass Interessenkonflikte bewusst werden und mögliche Doppelrollen von den betroffenen Personen selbständig erkannt und getrennt werden. Ich deute es als positives Zeichen, dass heute die eine oder andere engagierte Diskussion geführt wird, auch wenn dies im Moment vielleicht nicht immer angenehm ist. Bei Sachgeschäften wird nicht mehr nur die Art der Aufgabenerfüllung diskutiert; auch die unternehmerischen und strategischen Fragen und Auswirkungen bei den Beteiligungen nehmen ihren eigenen Platz ein. Dies dient der langfristigen Stabilität der Unternehmen und ihrer optimalen Weiterentwicklung. Die Aufgabenerfüllung wird dadurch insgesamt gesichert und das professionelle Auftreten des Kantons gegenüber seiner Öffentlichkeit gestärkt. Avenir Suisse hat das System der Public Corporate Governance im Kanton Aargau im Jahr 2009 im Rahmen des Kan-
- 7 - tonsmonitorings "Kantone als Konzerne" sehr positiv beurteilt. Dies hat uns natürlich gefreut. Gleichzeitig sind wir uns im Kanton Aargau bewusst, dass wir bei uns und in der Schweiz zur möglichst effektiven und sinnvollen Ausgestaltung des Systems noch weitere Erfahrungen sammeln müssen. In diesem Sinne möchte ich Sie alle ermutigen, Ihre eigenen Lösungen zu entwerfen, Erfahrungen zu sammeln und ihr System im Vergleich mit den anderen Kantonen und dem Bund weiterzuentwickeln. 11. Folie: Dank Ich danke Ihnen für die Aufmerksamkeit.