Vom Sorgenkind zur Mustertochter

Transkript

1 Vom Sorgenkind zur Mustertochter Die Auslagerung des Energiebereichs der Stadt Zofingen in eine Aktiengesellschaft Hans-Ruedi Hottiger, Stadtammann, VR-Präsident StWZ Energie AG

2 Zofingen Zahlen und Fakten Einwohnende Fläche ha - bewaldet 480 ha - überbaut 316 ha Mitglieds-Gemeinde + Kernstadt Regionalverband zofingenregio Wirtschaftsraum 13 Gemeinden mit rund Einwohnenden

3 Versorgungsgebiet StWZ Energie AG Strom Erdgas Wärme Wasser

4 Ausgangslage (1) - Städtische Werke Zofingen Teil der Verwaltung - Jahrtausendwende: Diskussionen Rechtsformänderung - Gründe: v.a. Liberalisierung Strommarkt Juni 2001 Volksabstimmung: klares Ergebnis - Betriebs-Gesellschaft (StWZ Energie AG) und drei Netzgesellschaften (Strom, Gas/Fernwärme und Wasser) - korrekt-faire Bewertung der Sacheinlage - Überführung Personal

5 Ausgangslage (2) - Einwohnergemeinde hält 100 % des Aktienkapitals - EWG muss immer mindestens 51 % halten, sonst referendumsfähiger Beschluss Einwohnerrat - Konzessionsverträge in den Bereichen Strom, Gas/Fernwärme und Wasser - Dividendenzahlungen - Stadtrat als Aktionärsvertreter mit 2 Mitgliedern im VR vertreten

6 Ziele - Grösserer Handlungsspielraum für VR und GL im freien Wettbewerb - Fitnesskur im Hinblick auf die Liberalisierung des Strommarktes - Grössere Flexibilität in Bezug auf das Eingehen von Kooperationen und Allianzen (darum auch separate Netzgesellschaften) - Trennung von politischer und operativer Führung

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9 Defizite - Keine Eigentümer-Strategie (kein Thema in den politischen Diskussionen zur Rechtsformänderung) - Nur vage, wenig detailliert ausgearbeitete Unternehmensstrategie - Kein Reporting gegenüber dem Alleinaktionär - Kaum aktives Handeln im Markt (Kooperationen) - Schwierige Rolle als Monopolist : mangelhafte Kundenorientierung, Konkurrenz im Installationsmarkt - Ungenügende Performance

10 Operativer Cash-Flow 8'000' '000' '000' CHF 2'000' Operativer Cash-Flow Veränderung Vorjahr -2'000' '000' '000' Jahr

11 EK-Anteil in CHF 30'000' '000' '000' CHF 15'000' '000' EK-Anteil Veränderung 5'000' '000' Jahr

12 Reaktion Politik - Parlamentarische Vorstösse: - Stossrichtung 1: Zurück in die Verwaltung! - Stossrichtung 2: Verkauf - Unzufriedenheit bezüglich ökologischer Ausrichtung, finanzieller Performance und Stromtarifen

13 Wie kann man nun steuern? BDO GEMEINDETAGUNG 2014

14 Massnahmen - Ab 2008 Erarbeitung einer Eigentümer-Strategie - Ab 2009 Erarbeitung einer detaillierten Unternehmens- Strategie Strategie 2015 (mit neuem Geschäftsführer) Verabschiedung der Eigentümer-Strategie durch den Stadtrat als Aktionärsvertreter Verabschiedung der neuen Unternehmens- Strategie durch den Verwaltungsrat, Kenntnisnahme durch den Stadtrat - Change-Prozess (Kulturwandel) im operativen Bereich der StWZ-Gesellschaften

15 Eckpunkte Eigentümer-Strategie (1) - Aussagen zur Prioritätensetzung: 1. Versorgungssicherheit 2. Wirtschaftlichkeit 3. Nachhaltigkeit/Ökologie - Definition des unternehmerischen Spielraums: - weiterhin dominierender Einfluss als Eigentümerin (Beteiligung von > 51 %) - aktive Kooperationspolitik mit klaren Prioritäten - Möglichkeit zum Verkauf von Minderheitsbeteiligungen

16 Eckpunkte Eigentümer-Strategie (2) - Leitplanken in Bezug auf die volkswirtschaftlichen und ökologischen Aspekte: - Preispolitik (Berücksichtigung der wirtschaftlichen Entwicklung der Region) - Beschaffung (Kooperationen) - Verhältnis zum regionalen Gewerbe - Unterstützung der umwelt- und energiepolitischen Ziele der Stadt (Label Energiestadt ); Einbindung in die Energierichtplanung

17 Unternehmens-Strategie - Unternehmens-Strategie Strategie 2015 wurde kongruent zur Aktionärsstrategie erarbeitet (mit neuem Geschäftsführer) - Konkrete Ziele, Strategien, Umsetzungspläne und massnahmen für die StWZ als Ganzes sowie für die einzelnen Geschäftsfelder - Positionierung als regional verwurzeltes Querverbundsunternehmen (Strom, Gas, Fernwärme, Wasser) - Verhältnis zu EWs der Nachbargemeinden, Prioritätensetzung für Kooperationen

18 Strategie-Umsetzung (1) - Verabschiedung der Aktionärsstrategie durch den Stadtrat - Verabschiedung der Unernehmensstrategie durch den Verwaltungsrat, Kenntnisnahme (mit ausführlicher Präsentation) durch den Stadtrat als Aktionärsvertreter - Verschiedene Einführungsveranstaltungen für die Mitarbeitenden - Einbindung der Mitarbeitenden für die Ausgestaltung der Strategien und Massnahmenpläne der einzelnen Geschäftsfelder

19 Strategie-Umsetzung (2) - Jährliche Strategie-Reviews durch GL und VR - Präsentation von Budget und Rechnungsabschluss vor dem Stadtrat (als Aktionärsvertreter) - Regelmässige Präsentationen zu strategisch wichtigen Themen (z.b. Energiewende, Beteiligungen, Kooperationen) vor dem Stadtrat - Mandatierung des stadträtlichen Aktionärsvertreters für die Generalversammlung, mit Stimmvorgabe - Intensivierung der Kommunikation und insbesondere der Medienarbeit der StWZ-Gesellschaften (z.b. Ausbau Erdgas-Netz, Bauarbeiten, usw.)

20 Der Kulturwandel im Unternehmen (1) - Verbesserung der Kundenorientierung und des Dienstleistungsverhaltens - Erarbeitung eines neuen Personalreglementes (mit neuem, leistungsorientierterem Besoldungssystem), intensive Partizipation der Mitarbeitendenvertretung - Regelmässige Mitarbeiterumfragen; mit anschliessendem Massnahmenplan

21 Der Kulturwandel im Unternehmen (2) - Einige Personalmutationen (darunter auch Kündigungen durch den AG) - Verbesserung der Führungsqualität auf allen Ebenen (Kaderschulungen) - Verbesserung der internen Kommunikation - Stärkung des Marketingbereichs

22 Umsetzungserfolge (1) - Klarere Positionierung des Unternehmens (regional verwurzelter ökologischer Energiedienstleister) - Positivere Kundenreaktionen - Erfolge im liberalisierten Markt der grösseren Stromkunden (neben einigen logischen Verlusten auch Kunden-Zugewinne ausserhalb des ursprünglichen Markgebietes) - Deutliche Verbesserung der Performance (Cash-Flow sowie Eigenkapital-Anteil)

23 Operativer Cash-Flow 8'000' '000' '000' CHF 2'000' Operativer Cash-Flow Veränderung Vorjahr -2'000' '000' '000' Jahr

24 EK-Anteil in CHF 30'000' '000' '000' CHF 15'000' '000' EK-Anteil Veränderung 5'000' '000' Jahr

25 Umsetzungserfolge (2) - Gezielter Ausbau des Erdgas-Netzes und dadurch Steigerung Effizienz und Ertrag in diesem Bereich - Einbindung ins Städtenetzwerk Swisspower - Eigene Stromproduktion: Via Swisspower Beteiligung an Produktionsanlage für erneuerbare Energie (Windkraft Deutschland) - Stetige Verbesserung der Ergebnisse der MA-Umfragen - Zufriedenheit in der Politik (Beantwortung parlamentarische Vorstösse)

26 Strategie-Abstimmung Beteiligungen - Abstimmung der Strategien der verschiedenen Gesellschaften und Organisationen, an denen Beteiligungen gehalten werden - Strategie-Konflikte im Markt vermeiden (z.b. Energie- Unternehmen und Entsorgungs-Unternehmen)

27 Fazit (1) - Als Eigentümerin eines Unternehmens klare Strategie und Ziele definieren (Aktionärsstrategie, Eigentümerstrategie) - Unternehmensstrategie konsequent auf Eigentümerstrategie abstimmen (keine frei schwebenden Unternehmen) - Regelmässige Kommunikation (Reporting) sicherstellen - Verwaltungsrats- bzw. Vorstandssitze der Eigentümerin nach fachlichen Gesichtspunkten und nicht nach politischen Meriten besetzen

28 Fazit (2) - Strategien der einzelnen Beteiligungen (Zweckverbände, Aktiengesellschaften, Stiftungen, usw.) aufeinander abstimmen - Über Generalversammlung/Abgeordnetenversammlung Einfluss nehmen: Abgeordnete mandatieren, für einheitliche Stimmabgabe sorgen (Vorbereitungssitzung)