Vorwort des Herausgebers... 5. 1. Dr. Michael Laker Pricing-Excellence für Technologieunternehmen im Überblick... 8

Inhaltsverzeichnis 3 Inhaltsverzeichnis Vorwort des Herausgebers... 5 1. Dr. Michael Laker Pricing-Excellence für Technologieunternehmen im Überblick... 8 2. Pricing-Excellence für unterschiedliche Geschäftstypologien...18 2.1. Stefan Herr und Michael Fechner Pricing-Excellence für Maschinenbauunternehmen...18 2.2. Dr. Diether Tillmann, Daniela Schulz und Ying Yang Pricing-Excellence im Zulieferer-/Komponentengeschäft...29 2.3. Stefan Herr und Alexander Wagner Pricing-Excellence im Projektgeschäft...42 2.4. Dr. Michael Laker und Richard Zinöcker Pricing-Excellence im Commodity-Geschäft...56 2.5. Henry Wegener, Richard Zinöcker und Kai Pastuch Pricing-Excellence für Produkte mit kurzen Produktlebenszyklen...70 3. Wichtige Pricing-Einzelmaßnahmen im Überblick...84 3.1. Matthias Frahm und Kai Pastuch Pricing-Informationsbasis...84 3.2. Stefan Herr und Thomas Beducker Pricing-Strategien...97 3.3. Thomas Beducker, Matthias Frahm und Daniela Schulz Preisanalyse/-optimierung... 107 3.4. Dr. Michael Laker und Fan Oswald-Chen Preisdurchsetzung... 128 3.5. Stefan Herr und Mark Metzelaers Preis-Controlling... 143

4 Inhaltsverzeichnis 3.6. Henry Wegener und Jens Schreiner Pricing-Tools... 157 3.7. Dr. Diether Tillmann und Thomas Beducker Pricing-Organisation... 175 4. Wichtige Pricing-Hebel... 189 4.1. Gregor Buchwald und Dr. Martin Wricke Quick Wins... 189 4.2. Stefan Herr, Gregor Buchwald und Henry Wegener International-Pricing / Global Agreements... 198 4.3. Dr. Diether Tillmann und Henry Wegener Dienstleistungen... 211 4.4. Thomas Beducker, Richard Zinöcker und Kai Pastuch Ersatzteil-Pricing... 225 4.5. Dr. Martin Wricke und Jens Schreiner Konditionen... 238 4.6. Richard Zinöcker und Dr. Martin Wricke Incentive-Systeme... 255 Glossar... 267 Literaturverzeichnis... 280 Autoren... 283

Vorwort 5 Vorwort Von Dr. Michael Laker In den letzten Jahren haben die meisten Technologieunternehmen äußert erfolgreich Kostensenkungsprogramme durchgeführt, um die Effizienz und somit auch den Ertrag zu steigern. Auf diesem Feld sind die Hausaufgaben weitestgehend erledigt. Zunehmend rückt der Preis als zweiter wichtiger Ertragshebel in den Fokus des Managements. Die unausgeschöpften Ertragspotenziale sind in den meisten Technologieunternehmen um ein Vielfaches höher als auf der Kostenseite. Mit dem vorliegenden Buch sollen praktische Wege aufgezeigt werden, wie Technologieunternehmen durch differenzierte Preismaßnahmen ihre Ertragssituation nachhaltig verbessern können. Auf die Darstellung preistheoretischer Hintergründe wurde auf Grund der Fülle bereits vorliegender Werke verzichtet. Sämtliche Autoren sind im Kompetenzzentrum Technologie der international führenden Pricing-Beratung Simon Kucher & Partners tätig. Die Beiträge basieren auf langjährigen Praxiserfahrungen aus der Zusammenarbeit mit unterschiedlichsten Technologieunternehmen zu allen Facetten des Pricing und folgen dem Credo: Aus der Praxis für die Praxis. Unter Pricing-Excellence verstehen wir sämtliche notwendigen Maßnahmen, um ertragsoptimierte Preise durchsetzen zu können. Erfahrungsgemäß führen diese sehr differenzierten und primär operativen Maßnahmenpakete in Technologieunternehmen zu einer dauerhaften Steigerung der Umsatzrendite um ca. zwei Prozentpunkte. Die Steigerung des Unternehmenswertes fällt um den Faktor 10 bis 20 noch deutlich höher aus. Die konkrete Ausgestaltung des Pricing und die erforderlichen Einzelmaßnahmen werden maßgeblich durch die Geschäftstypologie bestimmt. Die Geschäftstypologien im Technologiebereich sind sehr breit gefächert. Daher befassen sich im Anschluss an das erste Kapitel, das einen Überblick und eine Strukturierung der Pricing-Excellence für Technologieunternehmen gibt, die Beiträge des zweiten Kapitels mit den verschiedenen Geschäftstypologien und den damit verbundenen Besonderheiten und spezifischen Maßnahmen für das Pricing. Die im Buch betrachteten Geschäftstypologien reichen vom Maschinenbau über Komponentengeschäfte sowie Projekt- und Commodity-Geschäfte bis hin zu Produkten mit kurzen Lebenszyklen, wie z. B. Computer und Produkte aus der Unterhaltungselektronik.

6 Vorwort Gegenstand des dritten Kapitels sind wichtige Pricing-Einzelmaßnahmen entlang der gesamten Pricing-Prozesskette. Hier geht es darum, über eine systematische Herangehensweise diejenigen Pricing-Maßnahmen zu identifizieren, die den größten Ertragseffekt liefern und gleichzeitig vergleichsweise einfach umzusetzen sind. Dies umfasst Aktionen zur Schaffung der erforderlichen und vielfach nur lückenhaft vorhandenen Informationsbasis, zu preisstrategischen Aspekten sowie zur konkreten Festlegung optimaler Preise. Außerdem werden operative Themen zur Preisdurchsetzung im Vertrieb betrachtet. Gerade bei der Preisdurchsetzung liegt in vielen Technologieunternehmen der größte Handlungsbedarf. Hier werden praktische Empfehlungen gegeben, wie im Tagesgeschäft höhere Preise realisiert werden können. Abgerundet wird das Kapitel durch Beiträge, die sich mit der dauerhaften Implementierung im Unternehmen auseinandersetzen. Die Implementierung beinhaltet Fragen des Monitoring/Controlling, der Schaffung von geeigneten Instrumenten und der organisatorischen Verankerung des Pricing im Unternehmen. Insbesondere hinsichtlich der Organisation des Pricing gibt es einen erheblichen Verbesserungsbedarf für Technologieunternehmen. Der Leser erhält konkrete Vorschläge, welche prozessualen und strukturellen Organisationsmaßnahmen anzugehen sind. Im vierten Kapitel werden wichtige Pricing-Hebel im Detail behandelt, bei denen wir in unserer Praxis überproportional häufig einen großen Handlungsbedarf identifizieren und die jeweils zu einem relativ hohen Ertragssteigerungseffekt führen. Dazu zählen vor allem sogenannte Quick Wins, d.h. Preismaßnahmen, die ohne weitere Analysen umgesetzt werden können und unmittelbar zu einer Ertragssteigerung führen. Darüber hinaus spielt für die überwiegend international oder sogar global tätigen Unternehmen vor allem ein international abgestimmtes Pricing sowie das Pricing für Dienstleistungen und Ersatzteile eine bedeutende Rolle. Mit der Entwicklung und Umsetzung von Konditionensystemen gegenüber dem Handel ein in erster Linie für Komponenten- und Modulhersteller entscheidender Ertragshebel sowie der Konzeption von an durchgesetzte Nettopreise gekoppelte Incentive-Systeme für den Vertrieb schließt das vierte Kapitel ab. Das Buch wendet sich insbesondere an Praktiker in Technologieunternehmen und weniger an Wissenschaftler. Den Praktikern sollen konkrete Anregungen gegeben werden, welche Umsetzungsmaßnahmen einzuleiten sind, um über ein verbessertes Pricing unausgeschöpfte Ertragsreserven aktivieren zu können.

Vorwort 7 Dieses Buch ist ein Gemeinschaftswerk aller Autoren. Mein Dank gilt deshalb in erster Linie meinem Team, das neben dem schon äußerst anspruchsvollen Berateralltag in den Abend-/Nachtstunden und an Wochenenden seine Erfahrungen in den Beiträgen zusammengefasst hat. Ich danke auch den zahlreichen Führungskräften und Mitarbeitern aus den Technologieunternehmen für die zahllosen Diskussionen und unschätzbaren Lernerfahrungen. Besonders danken möchte ich Frau Daniela Schulz und Herrn Richard Zinöcker, die die interne Koordination mit großem Engagement übernommen haben, sowie meiner Assistentin Frau Ulrike Rennings und Herrn Michael Kilp, die große Teile des Manuskripts erstellt haben. Bonn, im Frühjahr 2007 Dr. Michael Laker

8 Pricing Excellence für die Technologieunternehmen im Überblick 1. Pricing-Excellence für Technologieunternehmen im Überblick Von Dr. Michael Laker In diesem Kapitel wird ein Überblick über den Gegenstand dieses Buches gegeben. Nach einer begrifflichen Abgrenzung, was im Folgenden unter Technologieunternehmen verstanden werden soll, werden die verschiedenen Pricing-Charakteristika von Technologieunternehmen diskutiert. Den Kern dieses Kapitels bildet die Einführung in Pricing- Excellence-Maßnahmen für Technologieunternehmen. Zum Schluss erfolgt eine Kurzzusammenstellung von Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung dieser Maßnahmen. Technologieunternehmen: Definition, Strukturen und Charakteristika Der Begriff Technologieunternehmen wird sowohl in der Theorie als auch in der Praxis unterschiedlich weit ausgelegt. Um im Rahmen dieses Buches ein einheitliches Begriffsverständnis zu haben, legen wir die folgende Definition fest: Unter Technologieunternehmen verstehen wir solche Unternehmen, die ihren Kunden technische Produkte, Systeme und/oder Dienstleistungen für technische Produkte/Systeme sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich anbieten. Typische Beispiele für Angebote/Leistungen von Technologieunternehmen sind entsprechend dieser Definition: Komponenten (wie z. B. Wälzlager, Computerchips, Schalter) Module (wie z. B. Pumpen, Motoren, Steuerungen) Maschinen (wie z. B. Druckmaschinen, Kunststoff verarbeitende Maschinen, Holzverarbeitungsmaschinen) Systeme/Anlagen (wie z. B. Papierherstellung, Müllverarbeitung, Stromerzeugung) Dienstleistungen (wie z. B. Projektierung/Engineering, Wartung/Reparatur, Betrieb)

Pricing-Excellence für die Technologieunternehmen im Überblick 9 Mit dieser Begriffsdefinition wird die gesamte Wertschöpfungskette rund um Investitionsgüter und langlebige Gebrauchsgüter abgedeckt. Wir folgen diesem relativ breiten Ansatz, weil in der Praxis genau diese Breite auch anzutreffen ist. Häufig findet sich diese Heterogenität sogar in einem einzelnen Unternehmen, wie z. B. bei Konzernen wie Siemens, General Electric oder Matsushita, vielfach aber auch bei eher mittelständischen Unternehmen wie Heidelberger Druckmaschinen, Atlas Copco oder aber der Braunschweigischen Maschinenbauanstalt. Die einzelnen Geschäftstypen werden im Kapitel 2 unter Pricing-Gesichtspunkten differenziert analysiert und konkrete Maßnahmenvorschläge abgeleitet. Neben den soeben geschilderten in Technologieunternehmen anzutreffenden unterschiedlichen Gegenständen müssen unter Pricing-Gesichtspunkten weitere Charakteristika berücksichtigt werden. Das Geschäft von Technologieunternehmen ist unter Pricing relevanten Aspekten extrem heterogen. Diese Heterogenität resultiert im Wesentlichen aus den folgenden Bereichen. Intransparenz Insbesondere der B2B-Bereich ist gekennzeichnet durch eine hohe Intransparenz bezüglich nahezu sämtlicher Marktdaten. Verlässliche Informationen bezüglich Marktvolumina, Marktanteilen, Nettopreisstellungen der Wettbewerber etc. liegen häufig nicht vor und müssen deshalb zunächst entweder geschätzt oder separat erhoben werden. Aber auch unternehmensinterne Daten/Informationen, wie z. B. produktspezifische Kostenund Deckungsbeitragszuordnungen, sind wenn überhaupt nur auf relativ aggregierter Ebene verfügbar. Kundenstrukturen Abhängig von der Positionierung der eigenen Produkte/Dienstleistungen innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette eines Endproduktes sind auch die Kundenstrukturen von Technologieunternehmen sowohl vertikal als auch horizontal sehr unterschiedlich. Auf der vertikalen Dimension sind grundsätzlich die folgenden Kundengruppen zu unterscheiden: Anwender/Betreiber OEM (Original Equipment Manufacturer) Komponenten-/Modulhersteller Generalunternehmer/Integratoren/Vorintegratoren Wiederverkäufer (u. a. auch Handel) Planungs-/Projektierungsunternehmen

10 Pricing-Excellence für die Technologieunternehmen im Überblick Viele Technologieunternehmen bedienen mehrere dieser Gruppen simultan. Unter Pricing-Gesichtspunkten hat dies natürlich größte Bedeutung, denn es kommt hier insbesondere auf die Konsistenz der Preisstellung zwischen den einzelnen Stufen an. Die Anzahl der Kunden kann von sehr wenigen (z. T. weniger als fünf) bis zu mehreren Zehntausend reichen. Die Bandbreite der Preisbildung reicht demzufolge vom individualisierten Einzelkunden-Pricing bis hin zum standardisierten Massenkunden-Pricing. Wettbewerbsstruktur In den meisten Technologiesegmenten handelt es sich um ein internationales/globales Geschäft. Auch die Wettbewerber sind international/global tätig und haben eine unterschiedliche nationale Herkunft. Aufgrund der damit zusammenhängenden, unterschiedlichen Wertschöpfungs- und Kostenstruktur hat dies einen unmittelbaren Einfluss auf die Preisstellung. Man denke hier nur an das Aufeinandertreffen von asiatischen Kostenstrukturen und denen aus Europa. Weiterhin reicht die Anbieterstruktur von kleineren mittelständischen Unternehmen bis hin zu Großkonzernen. In Nischenmärkten finden wir häufig mittelständische Unternehmen vor, im Großprojekt- und Großanlagenbau dagegen vielfach nur Großunternehmen. Unter Pricing-Gesichtspunkten sind insbesondere die Bereiche zwischen diesen beiden Extremen interessant. Hier konkurrieren Großunternehmen mit ihren entsprechenden Kostenstrukturen mit kleinen, schlanken Wettbewerbern. Diese Situation beobachten wir insbesondere im Reparatur-/Wartungsgeschäft, aber auch bei Ersatzteilen. Wertschöpfungsstruktur Kaum ein anderer Bereich weist so große Spannweiten in der Wertschöpfung auf wie Technologieunternehmen. Diese reicht von z. T. über 90% bis hin zu unter 10%. In einigen Teilbranchen treffen Unternehmen mit sehr stark unterschiedlichen Wertschöpfungskonzepten aufeinander. Dies hat massive Auswirkung auf die Preisstellung: Ein Unternehmen mit nur einer geringen Wertschöpfung ist natürlich nach außen hin sehr viel transparenter und muss zudem die Gewinne der Vorlieferanten abdecken. Auf der anderen Seite haben Unternehmen mit einem hohen Wertschöpfungsanteil mit relativ geringen Losgrößen zu kämpfen bezogen auf die Einzelkomponenten und in aller Regel auch mit höheren Stückkosten, allerdings entfällt die Gewinnabdeckung der Vorlieferanten. Ein Unternehmen mit einer höheren Wertschöpfungstiefe hat natürlich einen höheren Preisgestaltungsspielraum und kann einzelne Leistungen quersubventionieren, eine Option, die sich den Unternehmen mit geringer Wertschöpfungstiefe nicht bietet. Diese grundsätzlich unterschiedlichen Unternehmensmodelle haben Auswirkungen sowohl auf preisstrategische Fragestellungen, wie z. B. der grundsätzlichen Preispositionierung, als

18 Pricing-Excellence für unterschiedliche Geschäftstypologien 2. Pricing-Excellence für unterschiedliche Geschäftstypologien 2.1. Pricing-Excellence für Maschinenbauunternehmen Von Stefan Herr und Michael Fechner Über einen längeren Zeitraum betrachtet weisen Maschinenbauunternehmen eine Umsatzrendite von 3 5% auf. Eine Steigerung der Umsatzrendite um 2%-Punkte durch Pricing-Excellence würde einen massiven Gewinnanstieg um rund 40 60% bedeuten. Ansatzpunkte für diese Steigerung haben wir im Rahmen unserer Projekte innerhalb der gesamten Prozesskette gefunden. Bei Maschinenbauunternehmen sind dabei fünf Ertragshebel besonders häufig identifiziert worden (vgl. Abbildung 1): Die 5 wichtigsten Pricing-Hebel bei Maschinenbauunternehmen bauunternehmen Änderungen in der Pricing-Philosophie Internationales-Pricing und globale Verträge Kopplung der Preisqualität an das Rabatt- und Incentivesystem Service- und Ersatzteilpricing Wertbasiertes Verkaufen im Vertrieb Abbildung 1: Die fünf wichtigsten Pricing-Hebel bei Maschinenbauunternehmen Im folgenden Kapitel werden diese 5 Ertragshebel sowie die Maßnahmen, die für ihre erfolgreiche Umsetzung notwendig sind, anhand von ausgewählten Fallstudien aus dem Maschinenbau eingehend erläutert.

Pricing-Excellence für unterschiedliche Geschäftstypologien 19 Änderungen in der Pricing-Philosophie Mehrere Studien im deutschen Maschinenbau belegen, dass Unternehmen nicht viel mehr als 2% Rendite mit Neumaschinen erwirtschaften. Mit Services, Ersatzteilen, Beratung und Gebrauchtmaschinen werden hingegen 10% Rendite erzielt. Der Neumaschinenverkauf dient in einigen Branchen lediglich noch zur Erzielung einer hohen installierten Basis. Das eigentliche Geschäft hingegen wird mit dem After-Sales-Geschäft erzielt. Die folgenden Projektbeispiele sollen illustrieren, dass kein Maschinenbauunternehmen darum herumkommt, in diesem Bereich die richtigen Weichen zu stellen. Einer unserer Kunden hatte in der Vergangenheit seinen Gewinn primär über den Verkauf von Neumaschinen erzielt. Beratungsleistungen, Services und Ersatzteile wurden zu Selbstkosten abgegeben, gelegentlich auch verschenkt. Durch einen gestiegenen Wettbewerbsdruck in der Branche stiegen die Rabatte für Neumaschinen schneller als die Kosten gesenkt werden konnten. Die Rendite für das Neumaschinengeschäft näherte sich der Nulllinie, konnte aber durch das After-Sales-Geschäft aus zwei Gründen nicht kompensiert werden. Erstens war die ganze Organisation nicht darauf getrimmt, im After-Sales- Geschäft hohe Renditen zu erzielen. Zweitens waren es die Kunden nicht gewohnt, in diesem Bereich hohe Preise zu zahlen. Aus dieser Zwickmühle konnte unser Kunde nur ausbrechen, indem die gesamte Unternehmensstrategie, die Vertriebssteuerung und die Verzahnung zwischen Neumaschinengeschäft und After-Sales-Geschäft umgestellt wurden. Ein Werkzeugmaschinenhersteller stand der Herausforderung gegenüber, dass er für drei Kundensegmente mit divergenten Leistungsanforderungen drei unterschiedliche Maschinen anbieten müsste. Er löste dieses Problem durch eine geänderte Pricing- Philosophie: Er baute eine Maschinenplattform, die alle drei Leistungskategorien abbilden konnte. Die unterschiedlichen Leistungsstufen und Funktionalitäten waren in jeder Maschine bereits enthalten. Über ein intelligentes Software- und Lizenzmanagement konnten die Kunden Leistungsstufen und Funktionalitäten freischalten lassen. Dies bedingte eine veränderte Vorgehensweise im Vertrieb und verursachte intensive Diskussionen mit den Kunden. Insbesondere bestand die intellektuelle Herausforderung darin, anstatt Hardware nunmehr Funktionalitäten und Leistungsstufen zu verkaufen, die lediglich per Softwareschlüssel und Lizenz frei geschaltet wurden. Im Ergebnis sind diejenigen Kunden am profitabelsten, die Maschinen mit hohen Leistungsstufen und mit einer Vielzahl an Funktionalitäten kaufen.

20 Pricing-Excellence für unterschiedliche Geschäftstypologien Die Automobilindustrie verfolgt mit ihren Sonderausstattungen übrigens einen vergleichbaren Weg und kann als Vorbild für Hersteller von Industriegütern dienen. Für viele Sonderaustattungen sind werksseitig bereits die technischen und baulichen Voraussetzungen (z. B. Kabelkanäle etc.) geschaffen. Der Mehraufwand für die tatsächliche Realisierung der gewünschten Sonderausstattung ist deutlich geringer als der Preis, der dafür verlangt wird. Hier schließt sich der Kreis zum wertbasierten Pricing, bei dem das Pricing von Produkten und Services nicht kostenorientiert, sondern unter dem Aspekt der Zahlungsbereitschaft der Kunden erfolgt (vgl. vertiefend Kapitel 3.3). Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Probleme viele Maschinenbauer nicht ausschließlich im operativen Pricing liegen. Preisstrategisch, also mit etwas Abstand zum Tagesgeschäft, sollte sich ein Technologieunternehmen von Zeit zu Zeit die Frage stellen: In welchen Bereichen meines Geschäfts will ich eigentlich meine Marge erwirtschaften? Internationales-Pricing und globale Verträge Deutsche Maschinenbauer sind mit einer Exportquote von über 70% stark international tätig. Dementsprechend müssen sie sich in immer stärkerem Ausmaß den Herausforderungen einer länderübergreifenden Bepreisung stellen. Uns sind viele Fälle bekannt, in denen das Preisniveau in Asien rund 20% niedriger ist als in Europa, Amerika oder auch Japan. Diese Preisunterschiede lassen sich dauerhaft nur aufrechterhalten, wenn die Märkte relativ intransparent sind und es inhaltliche Begründungen für diese deutlichen Preisunterschiede gibt. Das nachfolgende Beispiel veranschaulicht, wie ein Unternehmen mit dem Problem transparenter werdender Märkte erfolgreich umgegangen ist. Einer unserer Kunden erzielte mit identischen Maschinen in Europa und Asien ungefähr den gleichen Absatz, jedoch bei einem Preisunterschied von rund 20%-Punkten. Viele seiner europäischen und amerikanischen Kunden verlegten Teile ihrer Produktion nach Asien. In dieser Situation waren diese Preisunterschiede nicht mehr aufrechtzuerhalten und der Gewinn war massiv in Gefahr. Infolgedessen wurden das Key Account Management, die Rabattgestaltung und das Produktdesign angepasst. Global agierende Kunden erhielten sowohl einen kaufmännischen als auch einen technischen Betreuer. Die Aufgabe des kaufmännischen Betreuer war es, die Preise aus der westlichen Welt auch für Abnehmer in Asien zu erzielen und ein Absinken der Preise und insbesondere zu niedrige Preise des Asienvertriebes zu verhindern. Dazu wurden die Rabatthöhe und die Rabattarten für jeden globalen Kunden weltweit vereinheitlicht. Der technische Betreuer war weltweit für alle produktionstechnischen Fragestellungen zuständig und sieht sich insbesondere als Berater, der einen schnellen und problemlosen

Pricing-Excellence für unterschiedliche Geschäftstypologien 21 Produktionsanlauf in neuen Produktionsstätten gewährleistet. Dieses Tandem sicherte dem Unternehmen auch in China die höheren europäischen und amerikanischen Preise bei international agierenden Kunden mit Produktionsstätten in China. Parallel dazu wurde die Produktpolitik geändert und eine Zwei-Produktlinienstrategie eingeführt. Sobald asiatische Kunden an Maschinen interessiert waren, die zwar eine hohe Leistung, aber ansonsten keine besonderen Merkmale aufweisen mussten, wurden schlanke Hochleistungsmaschinen angeboten. Sowohl internationale Kunden als auch einige asiatische Kunden waren zugänglich für eine wertbasierte Argumentation und verstanden, dass bestimmte zusätzliche Funktionalitäten zur Steigerung der Realleistung der Maschinen beitragen. Durch diese Zwei-Produktlinienstrategie war es möglich, die beiden Kundensegmente Value Buyer und Price Buyer effektiv zu bedienen, ohne dabei die Margen zu vernichten. Die beiden Maschinen werden zu einem Preisunterschied von ca. 15% verkauft, wiesen aber nur einen Kostenunterschied von 7 8%-Punkten auf. Im Segment der Value Buyer konnte also ein erheblicher Teil der Mehrzahlungsbereitschaft abgeschöpft werden. Bevor diese Strategie eingeführt wurde, hatte das Unternehmen vergeblich versucht, den asiatischen Kunden beizubringen, dass sie mit den Maschinen des Anbieters gesamthaft betrachtet besser fahren. Erst die Einführung der Zwei-Produktlinienstrategie samt der Neuaufstellung in Pricing und Vertrieb bescherte dem Unternehmen eine Verbesserung der Rendite um 2%-Punkte. Kopplung der Preisqualität an das Rabatt- und Incentivesystem In vielen Industriegüterbranchen sind hohe Rabatte üblich. Dies führt dazu, dass Vertriebsmitarbeiter in 5% oder 10%-Schritten denken und agieren. Ist der Kunde mit den angebotenen Rabatten nicht zufrieden, werden diese um 5%-Punkte erhöht. (vgl. Abbildung 2 sowie das Kapitel 4.1 Quick Wins ). Dies ist fatal, da auf Kundenseite das Signal ankommt, dass weiterhin ein großer Spielraum besteht. Hier sollte weitaus früher mit 1%-Schritten und in Branchen mit geringen Rabatten mit 0,1%-Schritten angefangen werden:

84 Wichtige Pricing-Einzelmaßnahmen im Überblick 3. Wichtige Pricing-Einzelmaßnahmen im Überblick 3.1. Pricing-Informationsbasis Von Matthias Frahm und Kai Pastuch Informationen stellen die Voraussetzung und Basis für ein zielorientiertes, unternehmerisches Handeln dar. In diesem Kapitel erfährt der Leser, welche Informationen für ein optimales Pricing erforderlich sind und auf welche Weise sie gewonnen werden können. Nach einer Einführung, in der auf den Begriff und die Relevanz von Pricing-Informationen eingegangen wird, erfolgt eine Einteilung und Strukturierung der beim Pricing benötigten Informationen. Der Multi-Methoden-Multi-Informationsquellen-Ansatz verdeutlicht anschließend die Möglichkeiten zur Generierung dieser Informationen. Pricing-Informationen: Definition und Bedeutung Ertragshebel lassen sich nur identifizieren, wenn die richtigen Informationen vorliegen und korrekt interpretiert werden. Daher bildet die Pricing-Informationsbasis das Fundament des gesamten Pricing-Prozesses und jeder Pricing-Prozess Optimierung. Die Pricing- Informationsbasis beinhaltet alle relevanten Informationen entlang der Pricing- Prozesskette, d. h. Informationen aus den Bereichen Pricing-Strategie, Preisanalyse/ -optimierung, Preisdurchsetzung und Monitoring / Controlling. Die Definition der Pricing-Informationsbasis als reine Preisinformationen (z. B. Preislisten) würde zu kurz greifen. Vielmehr fallen unter Pricing-Informationsbasis alle Informationen, die notwendig sind, um die Hebel des Pricing-Prozesses zu bearbeiten. Bei unstrukturierter oder nicht aktueller Datenhaltung laufen Unternehmen Gefahr, sich deutlich am Markt vorbei zu entwickeln oder aber Chancen ungenutzt verstreichen zu lassen. In unseren Projekten konnten wir teilweise unbeabsichtigte Preisdifferenzen von bis zu 50% gegenüber dem Wettbewerb identifizieren, aber ebenfalls nicht erkannte Monopolstellungen in Teilmärkten feststellen. Die Liste der Beispiele ließe sich beliebig fortsetzen und macht vor allem eins deutlich: Fehlende oder mangelhafte Pricing- Informationen haben einen erheblichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens.

Wichtige Pricing-Einzelmaßnahmen im Überblick 85 Strukturierung von Pricing-Informationen Anhand des strategischen Dreiecks 1 lassen sich Pricing-Informationen gemäß Kunden, Unternehmen und Wettbewerbern strukturieren (vgl. Abbildung 1). Um Pricing-Prozesse erfolgreich zu optimieren, müssen alle Akteure und die Beziehungen zwischen ihnen bekannt sein. Neben Informationen, die das Unternehmen betreffen (z. B. Kosten, Konsistenz der Preisstruktur, Wettbewerbsvorteile, Preisprämien etc.), sind Informationen über die derzeitigen und potenziellen Kunden (z. B. Zahlungsbereitschaften nach Leistungsmerkmalen) und Informationen zu den Wettbewerbern (z. B. Wettbewerberpreise, strategische Wettbewerbsvorteile und Marktanteile der Wettbewerber) relevant. Kunden (derzeitige und potenzielle) Preis / Nutzen Preis / Nutzen Unternehmen ("Wir") Strategische Wettbewerbsvorteile Wettbewerb Abbildung 1: Das strategische Dreieck 1 Vgl. Hungenberg, H. (2000), S. 67.

86 Wichtige Pricing-Einzelmaßnahmen im Überblick Informationen zum Unternehmen Bei der allgemeinen Analyse der Unternehmensdaten werden zunächst die wichtigsten Kennzahlen des Gesamtunternehmens sowie diverse Kennzahlen der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten analysiert. Es gilt die wirtschaftliche Situation des Gesamtunternehmens und der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten einzuschätzen. Neben Rentabilitätskennzahlen stehen u. a. Cash-flow, Kosten und Lagerbestände im Fokus der Analyse. Die Analyse von pricingrelevanten Daten des eigenen Unternehmens enthält aber auch preisspezifischere Daten wie die Auftragsdatenanalyse. Informationen zum Kunden Kundeninformationen sind generell eine wichtige Quelle für die Identifizierung von zusätzlichen Ertragspotenzialen. Wichtig ist u.a. ein tiefgehender Einblick in den Kaufentscheidungsprozess des Kunden sowie in den Produktnutzen und die Wettbewerbsstärke aus Kundensicht. Durch diese und andere Informationen lassen sich Optimierungspotenziale erkennen. Generell bestehen in diesem Bereich die größten Informationsdefizite. Informationen zum Wettbewerb Der Aspekt der Analyse und Bewertung von Wettbewerberaktivitäten wird von vielen Technologieunternehmen auch heute noch vernachlässigt. Die Wettbewerberdatenanalyse soll helfen, ein umfassendes Bild von den Hauptkonkurrenten zu entwerfen. Die Informationen und die Quellen, aus denen sich die Wettbewerberdatenanalyse speist, sind dabei äußerst vielfältig. Pricing-Informationen zum Unternehmen Die bestehende Informationsbasis bzgl. des eigenen Unternehmens ist in den meisten Fällen recht umfangreich. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass diese Informationen nicht immer ausreichend genutzt werden. Gründe hierfür liegen vor allem in der Fülle der Informationen, in dem unzureichenden Wissen sowie hinsichtlich Interpretation und Verwendung. Informationen sind außerdem oftmals nicht empfängerspezifisch aufbereitet.