Thomas Kuhn * Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer. Anmerkungen zur Intention, Begründung und Umsetzung eines Transformationsvorhabens **

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 195 Thomas Kuhn * Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer. Anmerkungen zur Intention, Begründung und Umsetzung eines Transformationsvorhabens ** Gegenstand der folgenden Ausführungen ist die für Managementtheorie wie -praxis gleichermaßen feststellbare steigende Beachtung bzw. neue Wertschätzung des subjektiven Faktors von Unternehmen, die sich im Bemühen um eine verbesserte bzw. umfassendere Nutzung des Humanpotentials niederschlägt und in der Forderung eines Mitunternehmertums seitens der Mitarbeiter pointierten Ausdruck findet. Ziel des Aufsatzes ist es, diesen heute namentlich oder intentional zunehmend geforderten, häufig jedoch nur vage begründeten und unzureichend problematisierten Prozeß der Transformation von Arbeitnehmern in Mitunternehmer eingehender zu untersuchen. Dazu wird im einzelnen versucht, das Transformationsvorhaben inhaltlich genauer zu bestimmen (Abschnitt 1), von seinen übergeordneten wirtschaftlichen Zusammenhängen her systematisch zu begründen (Abschnitt 2) und schließlich durch die Bestimmung zweier verschiedener Umsetzungsphilosophien in seiner Pragmatik kritisch zu hinterfragen (Abschnitt 3). Eine kurze ökonomische wie lebenspraktische Bewertung des Transformationsvorhabens schließt den Beitrag (Abschnitt 4). The topic of the article is the increasing consideration and new appreciation for the human side of enterprise. This may lead to a broader and more comprehensive use of human potential and to the demand for a collective entrepreneurship (R.B. Reich). This article aims at contributing to a better understanding of why there is all of a sudden the intention to enhance the average workers entrepreneurial attitude and behaviour. It also discusses how such a process can be interpreted and developed. It is suggested that there is a profound need for a more political way of understanding and building up workers empowerment and commitment. Only this method will provide a good chance of establishing a collective entrepreneurship that implies reasonable improvements for the organization as well as for the individual. * Dr. Thomas Kuhn, Jg. 1959, Habilitand und Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen, Anschrift privat: D-80538 München, Emil-Riedel-Str. 17. Forschungsschwerpunkte: Führung und Personalmanagement, Wirtschafts- und Unternehmensethik. ** Die Transformation von Arbeitnehmern in Mitunternehmer ist hier zuvorderst handlungstheoretisch, also durch die Intention bestimmt, daß Mitarbeiter sich im Unternehmen wie Unternehmer verhalten sollen. Diese aktuelle Verwendung des Begriffs ist dabei von jener traditionellen Begriffsbestimmung zu unterscheiden, wonach Mitunternehmertum primär formal-juristisch für eine Kapitalbeteiligung der Arbeitnehmer steht (vgl. dazu exemplarisch Nell-Breuning 1990, S. 265 ff.; Niehues 1994). Artikel eingegangen: 25.7.1996 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 12.11.96.

196 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 1. Vom Arbeit-Nehmer zum Mit-Unternehmer! Anmerkungen zur Intention des Transformationsvorhabens Im Rahmen der breitangelegten Diskussion der Frage, wie Unternehmen ihre Konkurrenzfähigkeit und ihren wirtschaftlichen Erfolg im inter-/nationalen Wettbewerb der Zukunft dauerhaft sichern und verbessern können, erfährt der Aspekt der human resources seit einigen Jahren eine deutlich steigende Beachtung. Grundlegend bei diesem Perspektivenwechsel vom Sachvermögen zum Humanvermögen (Pfeiffer/Weiss 1994, S. 73) ist die These, daß die Ressource Mensch bislang nur höchst selektiv und damit zunehmend ungenügend genutzt wird und entsprechend neue Wege beschritten werden müssen, um die noch brachliegenden Potentiale zu aktivieren und zu erschließen. Eine verbale Verdichtung findet diese Problemanalyse im Begriff des Mitunternehmertums (bzw. collective entrepreneurship, vgl. Reich 1987a; 1987b), welches gewissermaßen unter der Maxime Unternehmertum ist jedermanns Sache steht und eine Unternehmerschaft am Arbeitsplatz fordert (vgl. Reiß 1992, S. 460). Damit verbunden ist das Postulat eines weitgehend neuen Mitarbeiters, sprich: des Mitunternehmers 1, der sich wie ein Unternehmer verhält, was üblicherweise mit dem Verweis auf (positiv besetzte) Attribute wie Kreativität, Initiative und Engagement, Selbständigkeit und Verantwortungsbewußtsein, Sozialkompetenz u.ä.m. charakterisiert wird. In einem eher prozessualen Verständnis werden gleichsam die Mitunternehmerkompetenzen Mitwissen, Mitdenken, Mitfühlen, Mitentscheiden, Mithandeln und Mitverantworten benannt (vgl. Wunderer 1994, S. 258). Derlei Anforderungs- bzw. Wunschlisten beschreiben nun zwar, wie der (ideale) Mitarbeiter der Zukunft beschaffen sein sollte, sie geben allerdings noch keine Auskunft darüber, warum er plötzlich so sein soll bzw. was der Mitarbeiter als Mitunternehmer (anderes, zusätzliches) im Unternehmen leisten soll. Zur Beantwortung dieser Frage dürfte ein Blick auf die wissenschaftliche Diskussion des Unternehmertums hilfreich sein. Weniger relevant sind dabei jene Ansätze, die dieses ausschließlich personal interpretierten, also entweder auf die tradierte Vorstellung Bezug nehmen, wonach im Grunde nur Eigentümer von Unternehmen Unternehmer sein können (vgl. in diesem Verständnis Blocher 1994), oder aber die historisch evidente Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht bereits (an-)erkennen und in einem erweiterten Sinne neben den Eigentümer-Unternehmern auch alle angestellten Manager als Unternehmer betrachten (vgl. in diesem Verständnis Ulrich 1993). Bedeutsam sind hier vielmehr solche Ansätze, die sich der Beschreibung jener unternehmerischen (Elementar-)Funktionen widmen, auf deren (exzellente) Wahrnehmung sich principals und agents gemeinhin konzentrieren sollten, nämlich: - Durchsetzung neuer Kombinationen bzw. innovations- und innovationsumsetzungsbezogenes Handeln 1 Anstelle des Terminus Mitunternehmer hätten auch allerdings weniger treffliche Begriffe wie schlanker Mitarbeiter (Reiß 1993, S. 187), M4-Mitarbeiter (d.h. multifunktional, mobil, mitgestaltend, menschlich, Hartz 1994, S. 111), knowledge worker (Nanoka 1991, S. 97) oder gold collar worker (Kelley 1990, S. 109) verwandt werden können.

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 197 Diese Interpretation des Unternehmerischen geht auf Joseph Schumpeter (1987; 1993) zurück, der ausgehend von der Frage nach dem Grundphänomen der wirtschaftlichen Entwicklung bzw. auf der Suche nach dem Stoff, aus dem der mächtige Sauerteig ist, der auf lange Sicht die Produktion ausdehnt und die Preise herunterdrückt, seine Theorie des dynamischen Unternehmers entwickelte. Unternehmertum ist demzufolge nur durch die Wahrnehmung einer Funktion nämlich die Durchsetzung neuer Kombinationen bestimmt, womit vor allem die Entwicklung neuer Produkte, die Verbesserung bestehender Produktqualitäten sowie die Einführung noch nicht bekannter Produktionsmethoden gemeint ist. Unternehmerisch ist damit jeder Schritt aus dem Bezirk der Routine bzw. jedes auf Innovation und dessen Umsetzung bezogene Handeln. Unternehmertum im Schumpeterschen Sinne ist somit funktional 2 dimensioniert, auf Effektivität ( die richtigen Dinge tun ) fokussiert und als innovative Kraft zur schöpferischen Zerstörung definiert. - Dispositives bzw. planungs-, organisations-, leitungs-, koordinations- und kontrollbezogenes Handeln Eine andere grundlegende Unternehmerfunktion läßt sich aus der Notwendigkeit ableiten, nicht nur effektiv innovieren, sondern daneben auch effizient disponieren zu müssen. Henry Fayol (1929) benannte dazu fünf Funktionsbereiche, nämlich: Vorschau und Planung, Organisation, Leitung, Koordination sowie Kontrolle. Ähnlich ließt sich auch Erich Gutenberg (1975) bzw. dessen Konstrukt eines dispositiven Faktors. Hierunter faßte er die Bereiche Geschäfts- und Betriebsleitung sowie Planung und Betriebsorganisation, welche die betriebliche Kombination der Produktionsfaktoren nach Maßgabe des erwerbswirtschaftlichen Prinzips vollziehen sollen wobei der dispositive Faktor eine wissenschaftliche Kategorie darstellt, die eine personale Bestimmung etwa im Hinblick auf den Unternehmer bzw. die Manager nicht unmittelbar zulässt (vgl. Ridder 1994, S. 36). Unternehmertum ist gemäß dieser Interpretation somit ebenfalls funktional dimensioniert, jedoch auf Effizienz ( die Dinge richtig tun ) fokussiert und als planungs-, organisations-, leitungs-, koordinations- und kontrollbezogenes Handeln definiert. Vor diesem Hintergrund läßt sich die Entwicklung eines Mit-Unternehmertums als der Versuch interpretieren, die zentralen Unternehmer-Funktionen Innovation und Disposition zunehmend auch auf die Person des Mitarbeiters zu übertragen (vgl. dazu auch Wunderer 1995a; Reiß 1992) was insgesamt auf eine tiefgreifende Zäsur in der betrieblichen Arbeitsteilung verweist. Denn die Retrospektive zeigt deutlich, daß das funktionale Unternehmertum bis dato stets zur Sache personaler Minoritäten erklärt wurde (vgl. Staehle 1991): Waren es nämlich zunächst und über lange Zeit die bereits erwähnten Eigentümer-Unternehmer bzw. professionellen Manager, die für die Wahrnehmung der Unternehmerfunktion verantwortlich zeichneten, so wurde diese Exklusi- 2 Wobei anzufügen ist, daß Schumpeter gleichwohl auch eine personale Vorstellung des Unternehmers hatte (vgl. Schumpeter 1987, S. 111), die ihn im übrigen zwang, sich mit dem Vorwurf der Verherrlichung dieser gesellschaftlichen Klasse auseinandersetzen zu müssen (vgl. Schumpeter 1987, S. 131).

198 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) vität erstmals und begrenzt in den 80er Jahren aufgeweicht, indem der empirisch dominante Manager als risikoscheuer und bürokratisch agierender paper entrepreneur (Reich 1983) in die Kritik geriet und Ausschau nach neuen (Hoffnungs-)Trägern der Unternehmerfunktionen gehalten wurde. Ins Blickfeld geriet dabei zum einen der Typus charismatischer Leader, der durch Persönlichkeit und Vision Unternehmen zum Erfolg führt, zum anderen der Typus Intrapreneur, jener visionäre und willensstarke Mitarbeiter also, der mit an Fanatismus grenzendem Enthusiasmus (Bitzer 1991, S. 9 bzw. 20) und zehn Geboten (vgl. Pinchot 1985, S. 22) folgend seine innovativen Träume im Unternehmen (und zum Wohle des Unternehmens) verwirklicht. Der verbleibende Rest die Mehrheit der Organisationsmitglieder kam für eine kompetente Mit-Trägerschaft der innovativen und dispositiven Funktion nicht in Betracht. Die namentlich oder intentional heute immer häufiger gestellte Forderung eines breiten Mitunternehmertums läßt diese a priori-restriktion nun offensichtlich hinter sich, sind hier doch erstmalig nicht mehr nur betuchte Eigentümer, gelernte Manager, geborene Leader oder besessene Intrapreneure, sondern im Grunde (auch) alle normalen Organisationsmitglieder zum aktiven Mit-Unternehmertum aufgerufen. Die mythologische Konsequenz dieser doch sehr neuen Sicht der unternehmerischen Dinge umschreibt R.B. Reich (1987a, S. 80) wie folgt: we need to begin telling one another a new story in which companies compete by drawing on the talent and creativity of all their employees, not just a few maverick inventors and dynamic CEOs. Die Relevanz dieser Intention wird durch verschiedene aktuelle Entwicklungen in der Theorie und Praxis des Managements unterstrichen, welche die Empfehlung, den Wunsch bzw. den Willen zur Entwicklung eines dergestalten Mitunternehmertums deutlich widerspiegeln. Vor dem Hintergrund der skizzierten unternehmerischen Grundfunktionen gesprochen heißt dies im einzelnen (vgl. Abb. 1): - Die Übertragung der Schumpeterschen Innovationsfunktion (auch) auf die Mitarbeiter äußert sich im evidenten Bemühen zahlreicher Unternehmen um eine intensivere Aktivierung der Ideen von unten bzw. um eine verbesserte Nutzung des Erfahrungswissens. Dieses Bemühen korrespondiert mit einem deutlich modifizierten Verständnis von Innovationen, die nicht mehr nur im Sinne grundlegender Revolutionierungen bzw. big bangs (vgl. Gluck 1985), sondern zusehends auch als kontinuierlich-inkrementale Verbesserungen des Bestehenden betrachtet werden und dabei nicht in den Aufgabenbereich bestimmter (entre-, intrapreneurischer) Eliten fallen, sondern vom Normalmitarbeiter als Fachmann/-frau vor Ort geleistet werden können bzw. sollen (vgl. Reich 1987b, S. 116 ff.). Solche produkt- und prozeßbezogenen Innovationen ( continuous improvements ) intendieren fortgesetzte Verbesserungen vor allem in den Erfolgsparametern Kosten, Qualität, Zeit und bestimmen moderne Konzeptionen wie Total Quality Management (TQM), Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP) oder Learning Organization, die allesamt auf die Nutzbarmachung der Ressourcen und Potentiale der breiten Mitarbeiterschaft abstellen. - Die Übertragung dispositiver Planungs-, Organisations-, Koordinations- und Kontrollaufgaben auf die Mitarbeiter manifestiert sich nicht mehr nur im fast schon

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 199 klassischen Konzept des Job Enrichment (Anreicherung der ausführenden Arbeit mit dispositiven Elementen, z.b. Arbeitsvorbereitung und -kontrolle), sondern in jüngster Zeit insbesondere auch durch den fortschreitenden Übergang von tayloristisch-fordistischen Steuerungs- und Kontrollstrukturen hin zu verschiedensten Formen des Selbstmanagements (Selbstorganisation, Selbstkoordination, Selbstkontrolle, Selbstregulation, Selbstbeurteilung, Selbstentwicklung, Selbststrukturierung, usf.), denenzufolge dispositive Aufgaben möglichst weitgehend nach unten auf einzelne Individuen bzw. Gruppen verlagert werden sollen, wobei vor allem die Diskussion der Lean Production als Wegbereiter und Schrittmacher dieser Entwicklung anzusehen ist. Abb. 1: Mitunternehmertum zentrale Dimensionen und verwandte Konzepte Im folgenden soll das Ziel der Entwicklung einer quasi-unternehmerischen Mitarbeiterschaft nun eingehender diskutiert werden, wobei vor allem folgende Fragen von Interesse sind: Warum eigentlich wird der Mitunternehmer erst seit vergleichsweise kurzer Zeit gefordert bzw. warum war der Arbeitnehmer der lange Zeit offenkundig hinreichende Mitarbeitertypus? Und: Wie läßt sich der Mitunternehmer als Mitarbeiter der Zukunft konkret fördern, entwickeln, machen bzw. wie läßt sich ein breites Mitunternehmertum praktisch umsetzen?

200 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 2. Warum Mitunternehmertum (jetzt)? Anmerkungen zur ökonomischen Notwendigkeit des Transformationsvorhabens Vergegenwärtigt man sich das eingangs skizzierte Bild des Mitunternehmers als überaus selbständigen und verantwortungsbewußten, gleichermaßen kreativen wie initiativen und engagierten, zudem sozialkompetenten und kooperativen Mitarbeiter, dann darf dieser wohl mit Fug und Recht als eine Art Idealmitarbeiter bezeichnet werden. Überraschend erscheint in Anbetracht dessen die Tatsache, daß dieser neue Mitarbeiter in der Vergangenheit praktisch nicht zur Diskussion stand bzw. erst seit vergleichsweise kurzer Zeit mit Nachdruck gefordert wird. Der Ursache dessen wird im folgenden durch die Rekonstruktion des Beziehungsgefüges zwischen unternehmensexternen Rahmenbedingungen, internem Rationalisierungsmuster und idealtypischer Ausformung des Mitarbeitertums nachgegangen, wodurch schließlich die zentralen Gründe, aber auch die (noch?) bestehenden Grenzen der ökonomischen Notwendigkeit eines Mitunternehmertums erkennbar werden. Der erst seit kurzem vernehmbare, gleichsam offenkundig immer lauter werdende Ruf nach einem unternehmerischen Verhalten (möglichst) aller Organisationsmitglieder ist so die These eindeutig ökonomischer Provenienz und hat seine Ursache in der empirisch abnehmenden Bedeutung des Taylorismus bzw. des damit korrespondierenden Arbeitnehmertums. Die begriffliche und argumentative Basis dieser These läßt sich wie folgt skizzieren (vgl. Abb. 2): Der Taylorismus bezeichnet ein betriebswirtschaftliches Rationalisierungsmuster, das wesentlich auf den externen Prämissen der Massenproduktion (Marktsphäre) sowie der unvollständigen Mechanisierung bzw. Automation (technologische Sphäre) basiert und dem methodischen Prinzip der radikalen Arbeitsteilung folgt. Auf den betrieblichen Bereich übertragen, heißt dies: Unter der Voraussetzung massenhaft anfallender und gut strukturierbarer Aufgaben, zu deren Erledigung angesichts technologischer Unvollständigkeiten auf den Einsatz menschlicher Arbeit gleichsam nicht verzichtet werden kann, intendiert die tayloristische Arbeitsorganisation aus Gründen der ökonomischen Vernunft eine möglichst weitgehende Trennung der dispositiv-innovativen von der ausführenden Arbeit. Oder mit Frederick W. Taylor (zit. nach Braverman 1980, S. 93 f.) selbst gesprochen: Die Werkstatt soll von jeder denkbaren geistigen Arbeit befreit werden. Jegliche solche Arbeit soll in einem Planungs- und Arbeitsbüro vereinigt werden. Damit wird eine eindeutige und möglichst konsequent umzusetzende verhaltensbezogene Arbeitsteilung im Unternehmen begründet: - Die unternehmerischen Funktionen fallen prinzipiell nur in den Aufgabenbereich des Top-Managements, des Linienmanagements sowie der Stäbe. Die in diesem Bereich Tätigen sollen sich entsprechend durch ausgeprägtes unternehmerisches Verhalten auszeichnen. - Die verbleibenden Arbeitnehmer sind Träger der ausführenden Arbeiten, wirken in hocharbeitsteiligen Strukturen (repetitive Tätigkeiten, geringe Handlungsspielräume, konkrete Handlungserwartungen gemäß Zeit-/Mengenvorgaben) also schlicht als Lückenbüßer der Mechanisierung für jene Arbeitsgänge, die (noch) nicht maschinell bewältigt werden können (Ulrich 1986, S. 106) und zeichnen

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 201 sich in solchermaßen versachlichten ( entsubjektivierten ) Arbeitsprozessen durch maschinenhaftes Verhalten (vgl. Brödner 1986, S. 139) aus. Der aus der praktischen Anwendung tayloristischer Rationalisierung (empirisch) entstandene Typus des Arbeitnehmers ist somit also gerade dadurch charakterisiert, daß er von unternehmerischen Funktionen bzw. Verhaltensweisen weitestmöglich befreit ist, wobei diese Befreiung ursächlich nicht etwa durch ein nicht-besser- Können oder nicht-anders-wollen seitens der Mitarbeiter, sondern primär durch eine gezielte Nicht-Abfrage seitens der Organisation bzw. Institution bestimmt ist. Unter tayloristischer Perspektive stellt somit nicht etwa der (moderne) Mitunternehmer, sondern vielmehr der erst gar nicht nach selbständiger, kooperativer und/oder kreativer Tätigkeit strebende, dafür pflichtbewußte, disziplinierte und/oder (mittels Zeit- und Bewegungsstudien exakt) berechenbare (klassische) Arbeitnehmer den personalen Idealtypus dar. Das tayloristische Rationalisierungsmuster ist nun allerdings seit einem guten Jahrzehnt (massiv) in die Diskussion geraten. Argumentativer Ausgangspunkt sind dabei nachhaltige Veränderungen in den unternehmerischen Rahmenbedingungen (vgl. Abb. 2), insbesondere in der technologischen Sphäre (Entwicklung flexibler Informations-, Kommunikations- und Steuerungstechniken), in der Marktsphäre (Entstehung kontingenter, d.h. in bezug auf Schwankungen und Vielfalt nicht plan- und steuerbarer Nachfragebedingungen) sowie zudem auch in der sozio-kulturellen Sphäre (v.a. Veränderung von Werthaltungen). Dieser Wandel vom komfortablen zum unbequemen Umfeld (vgl. Hegner 1994, S. 301) zeigt erhebliche Wirkung in der Arbeitswelt. So befördert insbesondere der technologische Wandel den evidenten Trend zur Substitution der vergleichsweise teureren (quasi-maschinellen) menschlichen Arbeit durch die zusehends vervollkommnete (tatsächliche) maschinelle Arbeit (Stichwort: Rationalisierung) mit der Konsequenz einer massenhaften Freisetzung von Arbeitnehmern. Daneben bewirken diese Veränderungen aber auch eine deutliche Erhöhung der Unsicherheiten und Unvorhersehbarkeiten, was auf betrieblicher Ebene zu einer drastischen Zunahme von schlecht strukturierbaren Aufgaben bzw. zu einem entsprechenden Bedarf an nicht-organisierten Handlungen zur Sicherstellung der organisatorischen Anpassungsfähigkeit führt. Die tayloristische Methode der systematischen Verlagerung extern induzierter Unsicherheiten vom technischen Kern (ausführende Arbeit) in die organisatorische Peripherie (Stäbe, Linie) erweist sich in Anbetracht dergestalter Komplexitäts- und Diskontinuitätszunahmen als immer problematischer, führt sie doch zu einer andauernden Aufblähung der mit unternehmerischen Verhalten exklusiv beauftragten (Gemeinkosten-)Bereiche und verstärkt damit bürokratisch-hierarchische (Grund-) Tendenzen, obgleich die Rahmenbedingungen gerade höhere Flexibilität erfordern (vgl. Brünnecke u.a. 1992; Wiendieck 1990). Diese Problemlage bildet nun das Fundament für ein anderes, sprich: nicht- bzw. post-tayloristisches Rationalisierungsmuster, welches die mit dem Ende der Massenproduktion (Piore/Sabel 1985) erforderlich werdende Erhöhung der innerbetrieblichen Innovations- und Anpassungsfähigkeit durch ein Ende der Arbeitsteilung (Kern/Schumann 1985), also die (Wieder-)Aufhebung der Trennung von ausführender und geistiger Arbeit gewährleisten will (vgl. dazu

202 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) auch Baethge/Overbeck 1986; Brödner 1986; Womack u.a. 1990). Kernelement posttayloristischer Rationalisierung ist also eine veränderte Konzeptionierung der menschlichen Arbeit, die (re-)integrativ strukturiert sein soll ([teil-]autonome Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle, ausgeprägte Handlungsspielräume, eher allgemeine Handlungserwartungen) und dadurch auch und vor allem die subjektiven (d.h. intellektuellen, kreativen, moralischen, etc.) Mitarbeiterpotentiale auf breiter (dezentraler) Basis nutzbar machen will. Diesen erweiterten Fokus umschreibt Kissler (1994, S. 314) lapidar: Genügte es im tayloristisch organisierten Arbeitsprozeß, das Silber in den Muskeln der Arbeitenden zu erschließen, geht es jetzt um das Gold in ihren Köpfen. Der Unternehmer erwartet vom Arbeitnehmer Unternehmergeist. Abb. 2: Dependenzen zwischen Rahmenbedingungen, Rationalisierungs- und Mitarbeitertypus So wie der Arbeitnehmer also deutlich mit einer tayloristischen Arbeitsorganisation (idealtypisch) korrespondiert bzw. (empirisch) korreliert, so repräsentiert der Mitunternehmer den unter post-tayloristischen Rahmenbedingungen gebotenen Mitarbeitertypus. Der Aspekt der ökonomischen Notwendigkeit einer Transformation der Arbeitnehmer in Mitunternehmer steht damit in direktem Zusammenhang genauer: in Abhängigkeit von der Frage, inwieweit der supponierte Übergang vom Taylorismus zum Post-Taylorismus nun tatsächlich vollzogen ist bzw. sich weiter vollzieht. Diesbezüglich ist zu differenzieren. So ist zwar offenkundig, daß das tradierte industrielle Modell vom Einsatz spezialisierter, produktspezifischer Maschinen und angelernter Arbeiter zur Produktion standardisierter Güter (Piore/Sabel 1985, S. 11) (hierzulande 3 ) mehr und mehr an Bedeutung verliert. Gleichwohl sollte selbst auf

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 203 zulande 3 ) mehr und mehr an Bedeutung verliert. Gleichwohl sollte selbst auf längere Sicht nicht von einer empirischen Inthronisierung eines neuerlichen, nun posttayloristischen one-best-way der Arbeitsrationalisierung, sondern vielmehr nur von kontingenten Rationalisierungsmustern ausgegangen werden (vgl. i.d.s. Ortmann 1995; Hegner 1994; Schienstock 1993; Franke/Buttler 1991). Dies bedeutet: So wenig von einem pauschalen Ende der Massenproduktion und Arbeitsteilung gesprochen werden kann, so wenig sollte auch ein definitives Ende des Routinejobs bzw. des Arbeitnehmertums verkündet werden. Statt dessen ist deutlich zu machen, daß der Arbeitnehmer als der ökonomisch effizientere Mitarbeitertypus auch zukünftig überall dort (Fort-)Bestand haben dürfte, wo die Rahmenbedingungen für bestimmte Branchen, Betriebe oder Tätigkeitsfelder eine tayloristische Rationalisierung nahelegen. Ein undifferenziertes Streben nach (maximalem) Mitunternehmertum (in allen Bereichen) ist ökonomisch derzeit also wohl nicht begründet. Die These, wonach Unternehmen durch die Transformation ihrer Arbeitnehmer in Mitunternehmer einen beispielsweise im Vergleich zu Produkten überaus schwer imitierbaren strategischen Wettbewerbsvorteil erschließen können (vgl. Wunderer 1995b, S. 40), gilt mithin nur bedingt, bedarf also einer kontextuellen Relativierung (im allgemeinen) bzw. einer situationalen Spezifizierung (im konkreten). 3. Wege zum Mitunternehmertum Anmerkungen zur pragmatischen Umsetzung des Transformationsvorhabens Die Frage nach der praktischen Umsetzung eines Mitunternehmertums kann letztlich nur vor dem Hintergrund des sog. Transformationsproblems von Arbeitskraft in Arbeitsleistung (vgl. dazu u.a. Türk 1995; Neuberger 1995; Krell 1994; Beisheim u.a. 1991) angemessen erfaßt und diskutiert werden, wobei sich dieses personalwirtschaftliche Grundproblem wie folgt skizzieren läßt: Ausgangspunkt ist hier die Besonderheit des Arbeitsvertrages, der im Gegensatz zum normalen Kaufvertrag notwendigerweise durch eine gewisse Asymmetrie gekennzeichnet ist. Das heißt, während der Arbeitsvertrag die Leistungen des Arbeitgebers (v.a. Arbeitsentgelt) in aller Regel klar spezifiziert, sind die (v.a. qualitativen) Leistungen des Arbeitnehmers üblicherweise nur sehr allgemein bestimmt bzw. bestimmbar. Dies führt aus institutioneller Sicht zu einer prinzipiellen Ungewißheit darüber, ob die ( eingekaufte ) abstrakte Arbeitskraft nun auch tatsächlich optimal genutzt wird, die beobachtbare konkrete Arbeitsleistung also der letztlich möglichen entspricht. Diese Ungewißheit wird dadurch verstärkt, daß der eigensinnige Mitarbeiter die Verhaltensansprüche der Organisation an ihn trotz des unternehmerischen Direktionsrechts nicht einfach ungeprüft annimmt, sondern vor dem Hintergrund seiner eigenen Werte, Bedürfnisse und Interessen subjektiv interpretiert und entsprechend seinen situationalen Möglichkeiten handhabt. Jeder Mitarbeiter ist so gesehen zunächst einmal nicht Mit-Unternehmer in unternehmerischer Sa- 3 Tatsächlich hört die Massenproduktion an sich natürlich nicht auf, sondern wird im Zuge der Globalisierung und aufgrund komparativer Kostenvorteile nur zunehmend auf Niedriglohnländer verlagert.

204 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) che, sondern vielmehr Unternehmer in eigener Sache. Diese konstitutive Bindung der Leistungsverausgabung an den Leistungsträger generiert das personalwirtschaftliche (Dauer-)Problem, die Transformation von Arbeitskraft in Arbeitsleistung auf der Basis institutioneller Interessen möglichst optimal zu gestalten 4 wobei, wie im folgenden zu zeigen sein wird, Mitunternehmertum hier alles andere als vereinfachend wirkt. 3.1 Strukturelles Empowerment als zentrale Voraussetzung einer Umsetzung von Mitunternehmertum Die bislang vorherrschende Methodik zur Lösung des Transformationsproblems ist der Taylorismus, der die Subjektivität bzw. die Einflußnahme der Mitarbeiter auf den Arbeitsprozeß systematisch minimiert und auf dem Wege der (mittelbaren, unpersönlichen) technischen Steuerung und Kontrolle die Disponibilität bzw. die Kalkulierbarkeit der konkreten Arbeitsleistung maximiert (vgl. dazu allgemein Krell/Ortmann 1984). Der lange Zeit bedenkenlos bezahlbare Preis dieser methodischen Entsubjektivierung ist die gezielte Beschränkung nur auf das maschinenhafte Verhalten bzw. der bewußte Verzicht auf die unternehmerischen Potentiale der Mitarbeiter (vgl. Abb. 3). Anders formuliert: Aus Furcht vor der negativen Subjektivität (suboptimale Leistungsverausgabung) des Personals wurde auf dessen positive Subjektivität (unternehmerische Leistungspotentiale) verzichtet. Die veränderten Kontexte bewirken nun, wie gesehen, eine fortschreitende Obsoleszenz des Taylorismus und begründen einen tiefgreifenden (post-tayloristischen) Restrukturierungsbedarf in der Unternehmens- und Arbeitsorganisation, der schlagwortartig als strukturelles ( mitunternehmerisches ) Empowerment bezeichnet werden kann und auf die systematische Gestaltung unternehmerischer Freiräume (vgl. Gomez 1990) abzielt. Argumentativer Hintergrund ist dabei, daß das zur Überwindung anstehende Arbeitnehmertum ja vor allem Ergebnis der regelmäßigen Nicht-Abfrage der subjektiven Potentiale der Mitarbeiter durch die Organisation ist und die Entwicklung (mit-)unternehmerischen Verhaltens deshalb in keinem Falle ohne geeignete Restrukturierung erfolgen kann. Diesen Gedankengang unterstreicht Wächter (1992, S. 328) mit plausiblen Worten: Da man vom Menschen nur dann Selbständigkeit, Verantwortungsbewußtsein, Initiative und Kreativität erwarten kann, wenn er gewöhnt ist, dies in seinem täglichen Leben auch zu erfahren, ist es notwendig, die Bedingungen des Handelns entsprechend zu gestalten. Hier hilft es wenig, an den einzelnen zu appellieren oder Motivationsdefizite zu beklagen, wenn sich an den Strukturen nichts ändert. Die in diesem Kontext relevanten und hinlänglich bekannten (re-)organisationalen Gestaltungsmaximen lauten vor allem: Dezentralisierung und Autonomie, Entbürokratisierung und Segmentierung (Unternehmen im Unternehmen, Center-Konzepte), Hierarchieabbau und Schnittstellenminimierung, Delegation und Selbststeuerung. Eher metaphorische Formulierungen sprechen auch von Soziostrukturen (statt Technostrukturen), 4 In der Sprache des ökonomischen Prinzips gesprochen: Es gilt, mit dem gegebenen gleichsam subjektiven Personal (Faktoreinsatz) eine maximale Arbeitsleistung (Faktorertrag) zu erzielen.

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 205 Zelten (statt Palästen), Netzen (statt Hierarchien) und Selbstorganisation (statt Fremdorganisation) (vgl. Gomez/Zimmermann 1993) bzw. verwenden (marketingbewußte, vgl. Drumm 1996) Neologismen wie fraktales Unternehmen (Warnecke 1993) oder atomisierte Organisation (Ryf 1993). Diese strukturelle Ermächtigung der Mitarbeiter zu einem neuen unternehmerischen Verhalten hat nun jedoch eine durchaus prekäre Konsequenz, deren substanzieller Kern bereits in der Etymologie der Begriffe Em-power-ment bzw. Er-mächtigung anklingt und die sich im Sinne einer (Wieder-)Verschärfung des Transformationsproblems auswirkt. Das heißt, in dem Maße, wie die Mitarbeiter zu einem unternehmerischen Verhalten ermächtigt werden, verliert das Management Steuerungs- und Kontrollpotentiale und gewinnen die Mitunternehmer subjektiv-eigensinnig gestaltbare Handlungsspielräume. Empowerment ist unter sonst gleichen Bedingungen also begleitet von einer wieder zunehmenden Ungewißheit darüber, ob die Mitunternehmer die zugestandenen Freiräume auch tatsächlich im gedachten (gesamt-)unternehmerischen Sinne nutzen (vgl. Brünnecke u.a. 1992, S. 7; Warnecke 1993, S. 195; Sandner 1992, S. 208). Oder mit Minssen (1990, S. 368) gesprochen: Je weniger Arbeitshandeln (...) auf der Grundlage exakter Vorausplanung und -bestimmung zu kontrollieren ist, um so mehr muß auf die konsensuelle und zweckdienliche Gestaltung der dadurch entstehenden Handlungsspielräume durch die Arbeitenden vertraut werden. Die unvermeidliche Schwerpunktverlagerung von der Disponibilität zur Subjektivität (vgl. Abb. 3) erzeugt somit das Problem, den zum unternehmerischen Verhalten notwendigen (positiven) Eigensinn der Mitarbeiter zuzulassen und gleichzeitig sicherzustellen, daß der den Unternehmenszielen zuwiderlaufende (negative) Eigensinn ausgeschlossen oder zumindest doch deutlich begrenzt wird (vgl. i.d.s. Ridder 1994, S. 40; Hyman 1991, S. 82; Neuberger 1990, S. 8). Die strukturbezogene Strategie mitunternehmerischen Empowerments ist also...riskant, weil der zugestandene Freiraum tatsächlich als solcher genutzt werden kann (Neuberger 1995, S. 2) und damit gewissermaßen an die Existenz eines mitunternehmerischen Commitments geknüpft ist. Abb. 3: Typen des Mitarbeitertums und deren Vor- und Nachteile angesichts des Transformationsproblems

206 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 3.2 Personales Commitment als zentrales Problem einer Umsetzung von Mitunternehmertum Commitment bezeichnet allgemein eine starke Bindung des Organisationsmitglieds an die Organisation und äußert sich in der Bereitschaft, sich für diese Organisation in höherem Maße einzusetzen, als dies aufgrund formaler Vorgaben im Arbeitsvertrag oder in der Arbeitsrolle zu erwarten ist (Kieser 1995, Sp. 1442). Mitunternehmerisches Commitment umschreibt entsprechend die Bereitschaft von Mitarbeitern, auch und gerade strukturell eingeräumte unternehmerische Freiräume so zu nutzen, wie dies aus Sicht der Organisation(-sleitung) erwünscht ist, sprich: in einer engagierten und kreativen Weise zur verbesserten Wahrnehmung der innovativen wie dispositiven Unternehmer-Funktion. Zur Herstellung einer solchen Selbstverpflichtung der Mitarbeiter werden zwei eher verschiedene Methodiken empfohlen, die im folgenden beschrieben und diskutiert werden. Strategisch-instrumentelles Commitment-Management Die Umsetzung eines breiten Mitunternehmertums versteht sich hier als bipolare Managementstrategie. Das heißt, das Management hat einerseits durch ein systematisches Empowerment zu ermöglichen, daß die Mitarbeiter tatsächlich tun können, was sie sollen sich nämlich (mit-)unternehmerisch verhalten. Es hat andererseits und gleichzeitig sicherzustellen, daß die strukturell ermächtigten Mitarbeiter diese Macht nun auch wirklich so nutzen, wie sie sollen, nämlich im Geiste einer (Selbst-) Verpflichtung gegenüber der Firma. 5 Die Umsetzung von Empowerment wird folglich an die simultane Herstellung eines mitunternehmerischen Commitments gekoppelt, womit diese Vorgehensweise wesentlich durch ein Bestreben gekennzeichnet ist, das mit Simons (1995) quasi-programmatisch als control in an age of empowerment überschrieben werden kann und darauf zielt, daß the benefits of innovation and creativity 5 Sehr deutlich wird dieser bipolare Charakter bei A. Friedman (1987, S. 99 ff.), der in diesem Zusammenhang von der Managementstrategie der verantwortlichen [ Commitment] Autonomie [ Empowerment] spricht.

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 207 are not achieved at the expense of control (Simons 1995, S. 88). Die durch Empowerment preisgegebene Kontrolle soll also durch eine Intensivierung des Commitments zurückgewonnen werden, wobei dieser (Selbst-)Verpflichtungsprozeß vorrangig durch den Einsatz des psychologischen und kulturellen Steuerungsinstrumentariums vorangetrieben werden soll, das es wie folgt zu modifizieren gilt: - Mitunternehmerische Kulturgestaltung: Unternehmenskultur versteht sich allgemein als Grundgesamtheit gemeinsamer Wert- und Normenvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster (..), die die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen (Heinen/Dill 1986, S. 207) und soll damit als eine Art Navigator bzw. Autopilot für das konkrete Verhalten der Organisationsmitglieder wirken (vgl. Wilkins 1983, S. 27). (Soll-)Ziel einer mitunternehmerischen Kulturgestaltung ist es demgemäß, Werthaltungen und Handlungsmuster organisationsweit so zu steuern und zu etablieren, daß die Organisationsmitglieder von sich aus stets unternehmerisch Handeln, sich also alle gemeinsam um die Generierung und Umsetzung von Verbesserungen (Innovation) sowie um die optimale Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle der betrieblichen Aufgaben (Disposition) bemühen. Als pragmatische Ansatzpunkte einer solchen Kulturgestaltung benennt Wunderer (1995a, S. 43) Rituale (z.b. öffentliche Feiern und Auszeichnungen mit Bezug auf unternehmerisches Verhalten), Symbole (vom Logo bis zu Organisationsbezeichnungen und -titeln) sowie insbesondere auch das Vorleben entsprechender Werte durch die Vorgesetzten. - Mitunternehmerische Motivierung: Neben der modernen Verhaltenssteuerung durch Kultur (Werte) wird auch der traditionelle Ansatz der Verhaltenssteuerung über Motivierung (Motive) diskutiert. Reiß (1993, S. 184 ff.) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß die bestehenden Anreizsysteme noch zu sehr auf die Erfüllung routinemäßiger (tayloristischer) Arbeiten ausgelegt sind und es zur Stimulierung mitunternehmerischen Verhaltens modifizierter bzw. gänzlich neuartiger Anreizsysteme bedarf. Im einzelnen schlägt er dazu erfolgsabhängige Einkommensbestandteile für Führungskräfte, Gruppenprämien sowie die symbolische und/oder finanzielle Honorierung von Verbesserungsvorschlägen vor. Überdies verweist er auf das (intrinsische) Motivationspotential, welches unmittelbar aus einer mitunternehmerischen Arbeitsgestaltung resultieren sollte, die verglichen mit dem Taylorismus ganzheitlichere Aufgaben, größere Handlungsspielräume, höhere Anforderungsvielfalt, verbesserte Möglichkeiten zur sozialen Interaktion sowie ausgeprägtere Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten erwarten läßt und damit den Vorstellungen der Arbeitshumanisierung insgesamt entgegenkommt (vgl. Ulich 1992). - Mitunternehmerische Personalrekrutierung: Trotz der skizzierten verhaltenssteuernden Aktivitäten wird verschiedentlich die Überzeugung zum Ausdruck gebracht, daß im Grunde immer nur Teile der Mitarbeiterschaft für ein aktives Mitunternehmertum in Frage kommen. So grenzt Wunderer (1995b, S. 31 f.) den Idealtypus Mitunternehmer explizit von sog. unternehmerisch

208 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) orientierten Mitarbeitern (Mitarbeiter, die nur begrenzt in der Lage zu unternehmerischen Verhaltensweisen sind) sowie Arbeitsplatzinhabern (Mitarbeiter ohne unternehmerische Qualifikation und Motivation) ab. In ähnlicher Weise vertritt Warnecke (1993, S. 203) die (empirische) These, daß man im Unternehmen stets nur auf zwei Arten von Mitarbeitern trifft: jene, die nur vorgegebene, fest umschriebene Aufgaben ausführen möchten und jene, die aufgeschlossen sowie willens und fähig sind, über ihren engen Aufgabenbereich hinaus Wissen und Erfahrung in eine übergreifende, ganzheitliche Zielerreichung einzubringen. Aufgrund dieser Aufteilung der Organisationsmitglieder in (letztlich) zwei Gruppen 6 potentielle Mitunternehmer auf der einen, hoffnungslose Arbeitnehmer auf der anderen Seite wird schließlich auch die Option der Umsetzung von Mitunternehmertum durch eine entsprechend ausgerichtete Personalrekrutierung betont, wobei das Augenmerk neben der Qualifikation (Erfahrungsstruktur, Entwicklungspotential) besonders auf der Motivation zum mitunternehmerischen Handeln liegen soll (vgl. Wunderer 1995a, Hentze/Kammel 1992). Gemäß der allgemeinen organisationspsychologischen Unterscheidung von vier Bedingungen des Leistungsverhaltens, nämlich situative Ermöglichung, individuelles Können, soziales Dürfen und persönliches Wollen (vgl. Rosenstiel u.a. 1995, S. 211 f.), wird das angestrebte mitunternehmerische Leistungsverhalten hier also als Folge von Management-Aktivitäten auf mehreren und möglichst integrativ aufeinander zu beziehenden funktionalen Gestaltungsfeldern angesehen, wobei der Schwerpunkt eindeutig auf einer problemspezifischen (Neu-)Justierung des strategischen Instrumentariums liegt (vgl. Abb. 4). Mitunternehmertum gilt damit als Top-down- Entwicklungsprozeß, bei dem das Management die Mitarbeiter durch (unpolitische) policies zu (mit-)unternehmerischen Verhalten ebenso ermächtigt wie verpflichtet. Der neuralgische Punkt dieses Ansatzes dürfte so zumindest die These nun allerdings darin bestehen, daß die Möglichkeiten einer instrumentellen (Commitmentschaffenden) Kultur- und Anreizgestaltung hier deutlich überschätzt und damit einhergehend der Grad der politischen Relevanz des Transformationsvorhabens insgesamt unterschätzt wird. Der erste Punkt begründet sich dabei wie folgt: Abb. 4: Gestaltungsfelder einer strategisch-instrumentellen Entwicklung mitunternehmerischen Verhaltens 6 Solche Aufteilungen der Mitarbeiterschaft in zwei Lager erscheinen allerdings solange problematisch, wie sie die Dependenz der Mitarbeitertypen von den Strukturen, in die sie jeweils eingebunden sind, unerwähnt lassen und/oder die potentielle Entwicklungsdynamik nicht thematisieren, die aus der praktischen Umstellung auf mitunternehmerische Strukturen resultieren könnte bzw. dürfte.

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 209 Die Vorstellung einer mitunternehmerischen Unternehmenskultur, dergemäß salopp gesagt alle Organisationsmitglieder stets und in guter Kooperation mit anderen mit Herz (Engagement) und Verstand (Kreativität) um betriebliche Effektivitäts- und Effizienzsteigerung bemüht sind, ist betriebswirtschaftlich zweifelsohne verlockend zumal davon ausgegangen werden darf, daß dergestalte (Sub-)Kulturen tatsächlich existieren (vgl. Peters/Waterman 1982). Die Annahme, eine solche Kultur auf dem Wege eines dezisionistischen Gestaltungsaktes produzieren zu können, erscheint allerdings und glücklicherweise 7 wenig realistisch: Kultur auch Unternehmenskultur kann sich nur entwickeln, ergeben, sie läßt sich nicht planen und installieren (Türk 1995, S. 71) 8 eine The- 7 8 Gelänge es, die Steuerungsparameter der kulturellen Steuerung in den Griff zu bekommen, so läge damit ein tendenziell totalitärer Steuerungsansatz vor (Sandner 1992, S. 226, kursiv d.v.). Eine daran anknüpfende These besagt überdies, daß die wissenschaftliche Diskussion des Themas Unternehmenskultur letztlich ohnehin nur aus dem legitimatorischen Zwang der Betriebswirtschaftslehre heraus entstand, als anwendungsorientierte Wissenschaft Gestal-

210 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) se, die im übrigen dadurch untermauert wird, daß auch Vertreter eines gezielten Kulturwandels diesen überhaupt nur als langfristigen Prozeß verstanden wissen wollen (vgl. z.b. Heinen/Dill 1986, S. 213; Wunderer 1995a, S. 43). Die Herstellung von Commitment durch Kulturgestaltung erweist sich damit als mindestens langfristig problematische Annahme, wodurch der manageriale (Simultan-)Versuch, dem Mitunternehmer zur Wahrnehmung der unternehmerischen Funktionen einerseits Freiheiten einzuräumen (strukturelle Ermächtigung ), diese gleichsam durch die Erzeugung mitunternehmerischer Werte und Normen wieder zu kontrollieren (kulturelle Bemächtigung ), pragmatisch kaum relevant sein dürfte. Aber auch die Möglichkeit einer Herstellung von Commitment durch mitunternehmerische Motivierung erscheint wie nicht zuletzt die Popularität der Kritik am Mythos Motivation (vgl. Sprenger 1995) belegt solange grundsätzlich zweifelhaft, wie dieser Gestaltungsbereich auf den (apolitischen) Hintertreppen psychologischer Verführung herumschleicht statt den (politischen) Haupteingang der Forderung, Verhandlung und Vereinbarung zu wählen (Sprenger 1995, S. 227). Damit ist gleichsam die Brücke geschlagen zum zweiten Teil der Kritik, nämlich zur Fragwürdigkeit einer unpolitischen bzw. zur Notwendigkeit einer politikbewußten Entwicklungsperspektive für Mitunternehmertum. Politisch-kommunikatives Konsensus-Management Grundlage einer (mikro-/betriebs-/arbeits-)politischen bzw. politics -Sichtweise der Organisation (vgl. exemplarisch Crozier/Friedberg 1979; Naschold 1985; Küpper/ Ortmann 1988; Wächter 1990; Brünnecke u.a. 1992; Neuberger 1995) und der sie verändernden Prozesse ist das handlungstheoretische Paradigma, welches das innerhalb der Organisation eigene Interessen verfolgende Mitglied (Küpper/Ortmann 1986, S. 591) in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt. Damit werden alle Organisationsmitglieder als grundsätzlich handlungsfähige Akteure angesehen, die zur Wahrung bzw. Durchsetzung ihrer Interessen regelmäßig Koalitionen bilden und im Zuge dessen bestimmte Machtressourcen aufbauen und Strategien verfolgen. Im Hinblick auf die hier diskutierte Problemstellung und in Abgrenzung zum strategisch-instrumentellen Gestaltungsansatz (vgl. Abb. 4) bedeutet dies vor allem zweierlei: Die Vorstellung des Managements als homogener, straff von oben her koordinierter und stets im Sinne der Unternehmensziele handelnder Block ist zu revidieren und durch jene eines intern differenzierten Managements zu ersetzen (vgl. Brünnecke u.a. 1992, S. 7 ff.; Neuberger 1995, S. 247 ff.). Ferner ist die Interpretation des Mitarbeiters als gewissermaßen teilnahmslos zum Mitunternehmer entwickelbares Objekt durch jene zu ersetzen, derzufolge die Mitarbeiter neben ihren leistungsrelevanten Subjektqualitäten auch über einen handlungsrelevanten Subjektstatus verfügen. Hieraus folgt, daß die Entwicklung von Mitunternehmertum ihr (vermeintlich) initiierendes Zentrum ( das Management) verliert und zu einem kontingenten Prozeß organisatorischen Wandels wird, dessen konkrete Umsetzung (Intensität, Nachhaltigkeit) vom Handeln mehrerer interner Akteursgruppen bestimmt ist. Das zentrale Problem ist entsprechend darin zu sehen, tungsempfehlungen für einen überaus erfolgsrelevanten Aspekt der Unternehmensführung geben zu müssen (vgl. Sandner 1992, S. 210).

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 211 daß sich dieses Ziel aufgrund mächtiger Beharrungsinteressen bzw. politischer Widerstände und ungeachtet seiner ökonomischen Notwendigkeit gegebenenfalls nicht oder nur ansatzweise realisieren (lassen) wird. 9 Zur genaueren Auseinandersetzung mit diesem Problem erscheinen zwei Parameter als besonders bedeutsam, nämlich: das Ausmaß der politischen Konflikthaftigkeit der angestrebten Restrukturierung und die Qualität der praktischen Konfliktbewältigung zwischen den verschiedenen internen Anspruchsgruppen, wobei diese Konfliktbewältigung gleichsam auch als wesentliche Determinante für das konkrete mitunternehmerische Commitment angesehen werden kann (vgl. Abb. 5). Dieser Zusammenhang läßt sich wie folgt näher bestimmen: - Zum Ausmaß der politischen Konflikthaftigkeit: Legt man zugrunde, daß alle Mitglieder der Organisation auf die Realisierung eigener (Koalitions-)Interessen bedacht sind 10 und demgemäß handeln, dann mündet das Problem der Entwicklung von Mitunternehmertum in der Frage, wie die Auswirkungen des strukturverändernden mitunternehmerischen Empowerments aus Sicht der verschiedenen Stakeholder interpretiert bzw. antizipiert werden, wobei vor allem folgende Akteursgruppen bedeutsam sind (vgl. Brünnecke u.a. 1992; Faust u.a. 1995): Oberes Management: Das zentrale Problem des oberen Managements mit dem Mitunternehmertum dürfte die bereits beschriebene Verschärfung des Transformationsproblems bzw. die Frage der Beherrschbarkeit des Kontrollverlustes sein. Sollte keine befriedigende Lösung dieses Problems gefunden werden, dann könnte sich (bereits oder sogar) das obere Management eigentlich zuständiger Initiator und Promotor des Transformationsvorhabens als tatsächlicher Verhinderer dieser Entwicklung erweisen. Mittleres/unteres Management und Stäbe: Das mittlere und untere Management sowie die (v.a. technischen) Stäbe unterliegen nach übereinstimmender Ansicht (vgl. z.b. Brünnecke u.a. 1992; Reiß 1992; Minssen 1990) der akuten Gefahr, zu den Haupt- Verlierern eines sich entwickelnden Mitunternehmertums zu werden. Denn durch Abb. 5: Zentrale Stakeholder und Parameter einer politikbewußten Entwicklung von Mitunternehmertum 9 10 Vgl. i.d.s. Müller-Jentsch 1993, S. 262 f.; Brünnecke u.a. 1992, S. 7; sowie zum empirischen Nachweis dieser These Faust u.a. (1995, S. 205), die zwei Arten des praktischen Scheiterns konstatieren, nämlich den Abbruch bzw. die Rücknahme der beschlossenen Bemühungen sowie das faktische Mißlingen neuer Arbeitsweisen in den veränderten Formalstrukturen. Wobei natürlich davon auszugehen ist, daß diese (Koalitions-)Interessen nicht fundamental gegeneinander stehen, sondern vielmehr ein gemischtes Konfliktfeld (Ackermann/Reber 1981, S. 6) vorliegt, demzufolge eigene Ziele nur zu erreichen sind, indem man die Zielerreichung der anderen nicht (zumindest nicht völlig) unterbindet (vgl. Neuberger 1995, S. 210 ff.).

212 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) den Abzug von unternehmerischen (Stabs- und Linien-)Kompetenzen nach unten drohen Einbußen an Macht und Einfluß, können traditionelle und erwartete Karrierewege verbaut werden sowie Status und professionelles Selbstverständnis ins Wanken geraten; und es entsteht schließlich die (heute vermutlich mehr denn je als bedrohlich empfundene) Gefahr, Opfer eines weitreichenden Personalabbaus in diesen (Steuerungs- und Kontroll-)Bereichen zu werden. Da das obere Management zur Realisierung mitunternehmerischer Strukturen gleichsam auf die aktive und loyale Unterstützung des mittleren und unteren Managements sowie der technischen Stäbe angewiesen ist, sollte in bezug auf diese betriebspolitische Koalition nicht nur von einer ausgeprägten Beharrungstendenz, sondern auch von einem bedeutsamen (Widerstands-)Potential zum Kleinarbeiten des geplanten organisatorischen Wandels ausgegangen werden (vgl. Brünnecke u.a. 1992, S. 15 ff.). Mitarbeiter als potentielle Mitunternehmer : Aus Sicht der Mitarbeiterschaft ist neben der (pekuniären) Verteilungsfrage insbesondere jene Frage von elementarer Bedeutung, wie die Institution die personale Arbeitskraft zu nutzen beabsichtigt. Entsprechend dürfte das institutionelle Vorhaben einer grundlegenden Neudefinition des allgemeinen Leistungsverhaltens (unternehmerisches statt maschinenhaftes Verhalten) als einschneidende Zäsur angesehen werden, die im Hinblick auf inhärente Chancen und Risiken bewertet wird. Dabei kann einerseits durchaus argumentiert werden, daß das Unternehmensziel unternehmerisches Verhalten mit dem Mitarbeiterziel men-

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 213 schengerechte Arbeit korrespondiert (vgl. i.d.s. Kreikebaum/Herbert 1988, S. 209). Andererseits kann aber auch die These vertreten werden, daß Mitunternehmertum für die Mitarbeiter bei gleichbleibender Entlohnung ein größeres Arbeitspensum mit erhöhten Leistungsabforderungen, verstärktes Arbeitsengagement (...), aktive Rationalisierungsbeteiligung und Optimierung auch im Betriebsinteresse (Schumann 1993, S. 12) und in summa damit Leistungsverdichtung und Arbeitsplatzgefährdung nach sich ziehen kann. Wird dieses Spannungsfeld zwischen potentiellen Chancen und Gefahren nun nicht hinreichend geklärt, so kann unterstellt werden, daß die Mitarbeiter ihre von außen kaum per Dekret abrufbaren subjektiven Potentiale nicht oder nur zurückhaltend in den Arbeitsprozeß einbringen. Diese handlungslogischen Plausibilitäten deuten insgesamt auf eine stark ausgeprägte Konflikthaftigkeit einer strukturellen Entwicklung von Mitunternehmertum hin. Die Frage, wie in Anbetracht dieser Konflikt- (und Chancen-)potentiale der Umsetzungsprozeß praktisch werden kann, hängt wie bereits angedeutet von der Art der Bewältigung dieser Konflikte ab. - Zum Problem der praktischen Konfliktbewältigung Mitunternehmertum als deutlich konfliktträchtiger Prozeß dürfte sich tatsächlich nur dann im intendierten Sinne entwickeln, wenn die relevanten Anspruchsgruppen ihre Interessen dadurch (zumindest) nicht negativ beeinträchtigt sehen bzw. (ver-)handlungsorientiert gewendet zu einem Konsens in der Frage der strukturellen Prozeßgestaltung finden. Mit Bezug auf die kontingenztheoretischen Ursprünge der Diskussion stellt Ortmann (1988, S. 15) entsprechend fest: Das Ende von Arbeitsteilung und Massenproduktion erfordere: Vertrauen, Konsens, Verständigung. Die Transformation der Arbeitnehmer in Mitunternehmer beinhaltet so gesehen eine verschiedentlich mit dem Status des Paradigmawechsels belegte (vgl. Reich 1987a; Schienstock 1990) Rückkehr des Subjekts und der Politik in die Organisation (Müller-Jentsch 1993, S. 261). Ergänzend zum strukturellen Empowerment wird damit eine Art Konsensus-Management (P. Ulrich) zur zweiten tragenden Säule des Prozesses, welches die neuartigen Verhandlungsprobleme und auszutarierenden Interessenkonflikte (vgl. Minssen 1990, S. 378 f.) aufgreift und in eine ausgehandelte Organisationsstruktur (vgl. Müller-Jentsch 1993, S. 263) bzw. Organisierung von Konsens (vgl. Schienstock 1990, S. 191) überführt. Mitunternehmerisches Commitment der Mitarbeiter wäre dann nicht Resultante einer vom Management strategisch-instrumentell erzeugten Verpflichtung, sondern Ergebnis einer gelungenen Verständigung zwischen den verschiedenen internen Anspruchsgruppen. Die zu einer solchen politisch-kommunikativen Umsetzung von Mitunternehmertum bislang angestellten Überlegungen lesen sich im wesentlichen wie folgt: Die Verwirklichung eines unternehmerischen Verhaltens der Mitarbeiter wird zumeist im Sinne eines mutual gains -Verständnisses erörtert und also von der Schaffung gegenseitiger win-win-situations abhängig gemacht (vgl. Kochan/Osterman 1994; Bluestone/Bluestone 1992; Conrad 1988; Kolodny 1986). Das heißt, das obere Management als Träger der Unternehmensinteressen muß bereit sein, mitunternehmerisches Commitment durch (im-/materielle) Gegenleistungen von den Mitarbeitern

214 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) zu erkaufen, wobei ergänzend zu den ohnehin notwendigen Anreizen aus ermächtigenden Arbeitsstrukturen (ganzheitlichere Aufgaben, größere Handlungsspielräume, verbesserte soziale Interaktion, usf.) Angebote vor allem in folgenden Bereichen angeregt werden (vgl. Kochan/Osterman 1994; Müller-Jentsch 1993; Schumann 1992; Walton 1985): Produktivitätsteilhabe (v.a. durch Erfolgs- und Kapitalbeteiligung), erweiterte Mitbestimmung (in verschiedenen Formen und auf verschiedenen Ebenen) sowie Arbeitsplatzsicherheit. Bezüglich der Frage eines angemessenen Umgangs mit den potentiellen Verlierergruppen in den Stäben bzw. im unteren/mittleren Management schlagen Manz/Sims (1995, S. 170 ff.) eine (begrenzte) Beschäftigungsgarantie vor, wobei die Bereitschaft zur Übernahme einer weitgehend anderen Aufgabe vorausgesetzt wird. Brünnecke u.a. (1992, S. 15 ff.) empfehlen dem oberen Management dagegen eine Auseinandersetzungsstrategie, die auf die Suche neuer Koalitionäre (v.a. Arbeitnehmer/-vertretungen) gerichtet ist, um mit diesen gemeinsam durchsetzungsmächtige betriebspolitische Konstellationen des organisatorischen Wandels zu bilden, deren Schubkraft wirksam gegen hinhaltenden Widerstand der abgebenden Stellen (Führungskräfte, Stäbe) ins Feld geführt werden (kann) (Brünnecke u.a. 1992, S. 22). Der von (mikro-/betriebs-/arbeits-)politischer Seite diagnostizierte Konsensbedarf wird damit weitgehend nur in den Kontexten faktischer Macht wahrgenommen und diskutiert. Diese Ausrichtung erscheint nun allerdings defizitär, da sie sich weitestgehend auf die deskriptive Ebene beschränkt (vgl. Neuberger 1995, S. 220) und sich zudem schnell im Dschungel der empirischen Kontingenz verlieren kann: Es ist nicht möglich, den beteiligten Akteuren abstrakte Empfehlungen für die richtige Strategie zu geben, weil die Spielregeln, Einzelinteressen und Macht-Konstellationen von Betrieb zu Betrieb unterschiedlich sind (Beisheim u.a. 1991, S. 137). In Anbetracht dessen erscheint die Integration der normativen Ebene, also der (diskurs-)ethischen Grundlagen gelingender Konfliktbewältigung, als in diesem Kontext erheblich weiterführende Perspektive. 11 Der postulierte Konsens wäre dann nicht einfach Derivat faktischer Machtpolitik, sondern Ergebnis rationaler Politik im Sinne vernunftorientierter Verständigungsprozesse unter den Betroffenen, würde also (idealiter) allein auf der Macht des besseren Arguments beruhen. Die Bewältigung der potentiellen Konflikte im Rahmen der Entwicklung eines Mitunternehmertums sollte demnach im Sinne eines ethikbewußten Konsensus-Managements erfolgen (vgl. Ulrich 1986, S. 431 ff.), welches den Aufbau bzw. die Verbesserung der internen Verständigungspotentiale gezielt vorantreibt, damit das gegenseitige Verständnis für die jeweiligen subjektiv-interessenbezogenen Einschätzungen des Transformationsvorhabens systematisch fördert und so einen richtigen, sprich: von allen Seiten als fair akzeptierten Konsens über die konkreten Umsetzungsvoraussetzungen und -bedingungen überhaupt erst ermöglicht. Der reinen Machtpolitik könnte auf diese Weise ein normativer Rahmen gesetzt werden, der im Sinne einer regulativen Idee nur verlangt, daß der politische Interessen- 11 Vgl. zur damit angesprochenen Diskussion verständigungsorientierten Handelns in Unternehmen grundlegend Ulrich 1986 sowie Steinmann/Schreyögg 1990.