Beschaffungsstrategie der Stadt Zürich

Beschaffungsstrategie der Stadt Zürich

Beschaffungsstrategie Seite 2/33 Inhaltsverzeichnis 1 MANAGEMENT SUMMARY...4 2 GRUNDSÄTZE DER BESCHAFFUNGSSTRATEGIE...5 3 SITUATIONSANALYSE...5 3.1 BESCHAFFUNGSMARKT...5 3.1.1 Generelle Beschaffungsmarktsituation...5 3.1.2 Aktuelle Beschaffungsmarktsituation...6 3.1.3 Wirtschaftsdaten Beschaffungsmärkte...6 3.2 ERKENNTNISSE ÜBER DIE KOORDINIERTE BESCHAFFUNG IN GRÖSSEREN ORGANISATIONEN...7 3.3 BESCHAFFUNGSORGANISATION DER STADT ZÜRICH...7 3.3.1 Beschaffung in der Stadt Zürich...7 3.3.2 Beschaffungsvolumen...7 3.3.3 Strategische und spezifische Beschaffungsgüter...7 3.3.4 Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung...7 3.4 SWOT-ANALYSE...8 3.5 VALUE PROPOSITION...8 3.6 STRATEGISCHE LAGEBEURTEILUNG...8 4 BUSINESSMODELL BESCHAFFUNG IN DER STADT ZÜRICH...9 5 SCHLÜSSELPROBLEME UND ZIELSETZUNG... 10 5.1 SCHLÜSSELPROBLEME...10 5.2 SCHLÜSSELFAKTOREN...10 5.3 ZIELE...11 5.3.1 Strategische Ziele...11 5.3.2 Qualitative Ziele...11 5.3.3 Quantitative Ziele...12 6 STRATEGISCHE OPTIONEN... 13 6.1 ALTERNATIVE OPTIONEN...13 6.2 WAHL DER STRATEGISCHEN OPTION...13 7 STRATEGISCHE SCHLÜSSELFAKTOREN... 14 7.1 NEUE VALUE PROPOSITION...14 7.1.1 Beschreibung der neuen Value Proposition...14 7.1.2 Adaption zur Ist-Situation...14 7.2 STRATEGISCHE INITIATIVEN...14 7.3 PERSONELLE RESSOURCEN...15 7.4 RAHMENBEDINGUNGEN...15 8 IMPLEMENTIERUNG... 16 8.1 GLIEDERUNG DER GÜTER UND DIENSTLEISTUNGEN...16 8.2 DEFINITION DER GÜTER UND DIENSTLEISTUNGEN MIT BREITER VERWENDUNG...17 8.3 GREMIEN DER BESCHAFFUNGSKOORDINATION...17 8.3.1 Beschaffungskernteam...17 8.3.2 Erweitertes Beschaffungsteam...17 8.4 ORGANISATION UND FUNKTIONSWEISE DER BESCHAFFUNGSKOORDINATION...18

Beschaffungsstrategie Seite 3/33 8.4.1 Organisation der Beschaffungskoordination...18 8.4.2 Funktionsweise der Beschaffungskoordination...18 8.5 KERNAUFGABEN UND KOMPETENZEN DER VERSCHIEDENEN STELLEN...19 8.5.1 Fachstelle Beschaffungskoordination...19 8.5.2 Lead Buyer...19 8.5.3 Beschaffungsstellen der Departemente und Dienstabteilungen...20 8.5.4 Beschaffungskernteam...21 8.5.5 Erweitertes Beschaffungsteam...22 8.6 GRAFISCHE DARSTELLUNG DES ZUSAMMENSPIELS DER VERSCHIEDENEN STELLEN...22 8.7 ORGANISATION INNERHALB DER BESCHAFFUNGSKOORDINATION...23 8.8 FINANZIERUNG DER BESCHAFFUNGSKOORDINATION...23 8.9 STANDARDISIERTE BESCHAFFUNGSGRUNDLAGEN, RICHTLINIEN, METHODEN UND WERKZEUGE...23 8.10 BESCHAFFUNGSINFORMATIONSPLATTFORM (BIP)...23 8.11 PROZESS-STANDARDISIERUNG...24 8.12 SORTIMENTS- UND LIEFERANTENBÜNDELUNG...25 8.13 NACHHALTIGE BESCHAFFUNG...26 8.14 CONTROLLING UND REPORTING...27 9 AKTIVITÄTEN- UND REALISIERUNGSPLANUNG... 28 10 DETAILKONZEPTE (UMSETZUNGSKONZEPTE)... 29 11 STRATEGIEPAPIERE UND KONZEPTE... 29 12 ABBILDUNGSVERZEICHNIS... 29 13 GLOSSAR... 30

Beschaffungsstrategie Seite 4/33 1 Management Summary Die vorliegende Beschaffungsstrategie basiert auf dem stadträtlichen Auftrag im Rahmen des Legislaturziels Gesunde Finanzen, der Weisung des Stadtrats vom 23. 8. 2006, den Zielsetzungen des Projektes Zürich kauft gut und günstig (Zkgg) und dem Beschaffungsleitbild der Stadt Zürich sowie auf den gesetzlichen Vorgaben zur Submission (SVO). Basierend auf diesen Vorgaben und der ausführlichen Situationsanalyse ergeben sich folgende Hauptstossrichtungen: Die Beschaffungsstrategie stellt die Basis für sämtliche Beschaffungstätigkeiten der Stadt Zürich dar. Die Stadt Zürich beschafft ökonomisch, ökologisch, sozial, koordiniert und fair. Die Stadt Zürich strebt einen einheitlichen Auftritt im Beschaffungsmarkt an. Die bedeutende Position der Stadt Zürich im Beschaffungsmarkt soll für eine nachhaltige Kosten-Nutzen-Optimierung genutzt werden. Alle zu beschaffenden Güter und Dienstleistungen genügen über ihren gesamten Lebenszyklus hohen ökonomischen, ökologischen und sozialen Anforderungen. Das Einsparungspotenzial wird auf 5-10% des betroffenen Einkaufsvolumens von jährlich 400 500 Mio. Franken geschätzt. Es wird keine zentrale Beschaffungsorganisation angestrebt. Strategische und spezifische Güter und Dienstleistungen der Dienstabteilungen werden durch die entsprechenden Dienstabteilungen beschafft. Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung werden zentral durch die Fachstelle Beschaffungskoordination koordiniert, jedoch operativ dezentral beschafft. Für die definierten Güter und Dienstleistungen sind Lead Buyer verantwortlich. Die Lead Buyer werden zentral durch die Fachstelle koordiniert, verbleiben organisatorisch aber in den angestammten Departementen bzw. Dienstabteilungen. Die Lead Buyer werden von ihren Departementen und Dienstabteilungen in ausreichendem Masse für die Wahrnehmung ihrer zusätzlichen Aufgaben freigestellt. Die zu koordinierenden Güter und Dienstleistungen werden durch das Beschaffungskernteam definiert. Der Bedarf an Gütern und Dienstleistungen mit breiter Verwendung wird stadtweit gebündelt, die Sortimente und der Pool der Lieferfirmen werden gestrafft. Die Einhaltung der ökologischen und sozialen Aspekte wird durch eine Selbstdeklaration der Lieferfirmen (Einsatz BSCI Verhaltenskodex ist in Abklärung) sowie der Ausrichtung der Beschaffungsprozesse an den Grundsätzen des Green Procurement (GP) und der Corporate Social Responsibility (CSR) sichergestellt. Die Beschaffungsrichtlinien, -methoden, und -werkzeuge sowie die Beschaffungsprozesse werden standardisiert. Die Beschaffungsinformationsplattform (Bip) ist das elektronische Informations- und Kommunikationsmittel der Beschaffungskoordination und dient der Verbreitung und Vertiefung des Beschaffungs-Know-hows. Die Fachstelle Beschaffungskoordination baut in Zusammenarbeit mit dem Beschaffungskernteam ein standardisiertes Beschaffungscontrolling und -reporting auf. Sämtliche Beschaffungstätigkeiten unterstehen den gültigen Rechtsgrundlagen und Verordnungen (SVO). Der Stadtrat, die Führungskräfte und die Beschaffungsstellen bekennen sich zur Einhaltung der Rahmenbedingungen gemäss 7.5. Die Kosten der Fachstelle und des Bip-Betriebs werden vom Finanzdepartement übernommen, die Kosten der Lead Buyer von den Departementen bzw. Dienstabteilungen, in welchen sie organisatorisch eingegliedert sind. Nach Genehmigung der vorliegenden Beschaffungsstrategie erstellt das Beschaffungskernteam detaillierte Umsetzungskonzepte.

Beschaffungsstrategie Seite 5/33 2 Grundsätze der Beschaffungsstrategie Die vorliegende Beschaffungsstrategie basiert auf dem stadträtlichen Auftrag im Rahmen des Legislaturziels Gesunde Finanzen, der Weisung des Stadtrats vom 23. 8. 2006 und den Zielsetzungen des Projektes Zürich kauft gut und günstig (Zkgg). Diese Strategie konkretisiert das Beschaffungsleitbild der Stadt Zürich und die darin definierten Grundsätze (Vision, Mission und Leitsätze). Hauptziel ist die sinnvolle Nutzung der bedeutenden Position der Stadt Zürich im Beschaffungsmarkt unter Berücksichtigung hoher ökonomischer, ökologischer und sozialer Anforderungen. Die Beschaffungsstrategie hat grundsätzlich für sämtliche Beschaffungstätigkeiten der Stadt Zürich und somit für sämtliche mit Beschaffungsaufgaben betrauten Mitarbeitenden Gültigkeit. 3 Situationsanalyse 3.1 Beschaffungsmarkt 3.1.1 Generelle Beschaffungsmarktsituation Der Beschaffungsmarkt ist sehr heterogen, Güter und Dienstleistungen sind grundsätzlich weltweit beschaffbar. Die Beschaffungspreise werden durch verschiedene Parameter beeinflusst: Konjunkturlage Lohnniveau des Herstellungslandes Verhältnis Materialeinsatz zu Wertschöpfung Verfügbarkeit und Preisentwicklung der Rohstoffe Verfügbarkeit des notwendigen Know-hows Bezugsmengen (Totalmenge Rahmen/Ausschreibung und Menge pro Bezug) Anspruch bezüglich Lieferqualität (Mengentreue, Termintreue, Flexibilität, Geschwindigkeit) Anspruch bezüglich Produktqualität (Ausführung, Verarbeitung, Material) Soziale und ökologische Ansprüche an Produkt und Lieferant Logistikkosten (Transportwege, Transportmittel, Distanz, Lagerkosten, Handlingkosten) Einfuhrbeschränkungen (Zölle, Kontingente, etc.) etc.

Beschaffungsstrategie Seite 6/33 3.1.2 Aktuelle Beschaffungsmarktsituation Der Konjunkturaufschwung führt vermehrt zu vollen Auftragsbüchern bei den Lieferfirmen. Preise und Lieferfristen werden durch diese Entwicklung negativ beeinflusst, d.h. die Preise tendieren zu merkbaren, teilweise sogar erheblichen Erhöhungen, die Lieferfristen verlängern sich. Die Situation auf dem Rohstoffmarkt und der zurzeit tiefe Franken-Kurs verstärken diese Tendenz zusätzlich. Einige Kennzahlen (Januar 2006 bis Oktober 2007): Ø Preisentwicklung Metalle: + 60% Preisentwicklung Edelstahl: + 95% Ø Preisentwicklung Kunststoffe: + 17% Preisentwicklung Naturfasern: Tendenz steigend Baumwolle + 35% Preisentwicklung Rohöl: + 53% Entwicklung zu CHF + 9% Laut Einschätzung von Fachleuten wird sich die Preissituation auf dem Rohstoffmarkt etwas entspannen, ausser bei den Naturfasern. Im Metallmarkt wird allgemein eine Stabilisierung bis ein leichter Rückgang der Preise auf hohem Niveau erwartet, auf der Energie- und Kunststoffseite wird hingegen weiterhin mit leichten Preiserhöhungen gerechnet. Aufgrund der klar wachsenden Nachfrage wird bei den Naturfasern, nach einer längeren Phase von stabilen Preisen, eine steigende Tendenz erwartet. Es zeichnet sich in letzter Zeit eine Rohstoffwende ab. Erste Länder schreiben den Einsatz von Naturfasern, z.b. Jute für Verpackungssäcke bei Lebensmitteln, durch gesetzliche Vorschriften vor. Aktualisierte Daten werden durch die Fachstelle Beschaffungskoordination, im Rahmen einer periodischen Beschaffungsmarktinformation, zur Verfügung gestellt. 3.1.3 Wirtschaftsdaten Beschaffungsmärkte Einkommen und BSP pro Kopf in 60000 50000 40000 30000 20000 10000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 Einkommen/Kopf BSP/Kopf Einkommen/Kopf EU BSP/Kopf EU Einkommen/Kopf USA BSP/Kopf USA Einkommen/Kopf CH BSP/Kopf CH 0 LUX DK GB D A F B NL IRL S FIN I SP GR PT SL CZ HU PL SK EST LIT LET CHI 0 Abbildung 1: Wirtschaftsdaten Beschaffungsmärkte

Beschaffungsstrategie Seite 7/33 3.2 Erkenntnisse über die koordinierte Beschaffung in grösseren Organisationen Viele Projekte im Supply Management von Industrieunternehmen, Handelsketten und öffentlich-rechtlichen Institutionen sowie entsprechende Best Practice- Erfahrungsberichte weisen auf markante qualitative und quantitative bzw. Kosten sparende Effekte der strategisch ausgerichteten und gut koordinierten Beschaffung grösserer Organisationen hin. Die übereinstimmenden Erkenntnisse belegen ein beachtliches Potenzial zur Kostenreduktion und Ergebnisverbesserung, auch wenn die Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung in der Regel deutlich unter 50% des gesamten Beschaffungsvolumens liegen. Im spezifischen Fall der Stadt Zürich beträgt das geschätzte, beeinflussbare Beschaffungsvolumen zwischen 20 und 25%. Die vollständig dezentralisierte Beschaffung führt nachweislich zu höheren Prozesskosten (mehrfacher Evaluationsaufwand, parallele Verhandlungen mit verschiedenen, zum Teil sogar gleichen Lieferfirmen für gleiche oder ähnliche Artikel). 3.3 Beschaffungsorganisation der Stadt Zürich 3.3.1 Beschaffung in der Stadt Zürich Grundsätzlich kennt die Beschaffungsorganisation der Stadt Zürich zwei Arten von Gütern und Dienstleistungen: Strategische und spezifische Güter und Dienstleistungen: Es handelt sich hierbei um Güter und Dienstleistungen, die strategischen Charakter haben und/oder dienstabteilungsspezifisch sind. Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung: Es handelt sich hier um Güter und Dienstleistungen, die von mehreren Departementen und/oder Dienstabteilungen wiederkehrend eingekauft werden. 3.3.2 Beschaffungsvolumen Gesamtbeschaffungsvolumen Stadt Zürich: CHF 1.9 Mrd./Jahr Beschaffungsvolumen beeinflussbar (koordinierbar): CHF 400-500 Mio./Jahr 3.3.3 Strategische und spezifische Beschaffungsgüter Strategische und spezifische Beschaffungsgüter der Dienstabteilungen werden durch die spezifischen Dienstabteilungen beschafft. 3.3.4 Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung Vergleichbare Güter und Dienstleistungen mit übergreifender Verwendung in den Departementen und/oder Dienstabteilungen (Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung) werden von den zahlreichen Beschaffungsstellen in der Stadt Zürich selbständig und ohne angemessene stadtweite Koordination beschafft. Ausnahmen bilden die koordinierte Beschaffung von Informatikmitteln sowie von Schul- und Bürobedarf, die koordinierte Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen der Immobilienbewirtschaftung, die koordinierte Beschaffung des GUD, die Fahrzeugbeschaffung im Rahmen der Fahrzeugkommission und die Energiebeschaffung, wobei auch bei diesen Gütern und Dienstleistungen nicht alle Departemente und Dienststellen aktiv an der koordinierten Beschaffung teilnehmen.

Beschaffungsstrategie Seite 8/33 3.4 SWOT-Analyse Stärken (Strenghts) Schwächen (Weaknesses) Beschaffungsvolumen Heterogene Sortiments- und Dienstleistungsstruktur Bedeutung im Beschaffungsmarkt Know-how der Beschaffungsstellen Heterogenes Portefeuille von Lieferfirmen Image Stadt Zürich im Beschaffungsmarkt Uneinheitlicher Auftritt auf dem Beschaffungsmarkt Dezentrale Beschaffungsorganisation Fachstelle zur stadtweiten Beschaffungskoordination Dezentrale Beschaffungsorganisation von Gütern und Dienstleis- tungen mit breiter Verwendung Unkoordinierte Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen mit breiter Verwendung Commitment zur nachhaltigen Beschaffung Zielwiderspruch Nachhaltigkeit (Wirtschaftlichkeit Klare Vorgaben durch SVO - Ökologie/Soziales) Faire Lieferantenbeziehungen Z.T. fehlendes Beschaffungs-Know-how Vorbildfunktion und Referenzstatus der Uneinheitliche Prozesse Stadt Zürich Fehlendes Beschaffungscontrolling Chancen (Opportunities) Potenzial eines einheitlicher Auftritt im Beschaffungsmarkt Bündelungspotenzial Koordinationspotenzial Potenzial konsequente Umsetzung SVO Image Stadt Zürich als Kunde Allgemeiner Trend zur Nachhaltigkeit Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten des Beschaffungscontrollings Potenzial ökologische Beschaffung bei Gesamtkostenbetrachtung (TCO) Gefahren (Threats) Entwicklung Rohstoffpreise Folgen des Konjunkturaufschwungs auf Beschaffungspreise und Lieferfähigkeit Kosten der hohen ökologischen und sozialen Anforderungen Zu hohe Standardisierung -> Flexibilitätsverlust Kein echtes Commitment aller Beschaffungsstellen zur Beschaffungskoordination 3.5 Value Proposition Es besteht keine einheitliche Value Proposition für die Beschaffungsstellen der Stadt Zürich. Ansätze sind in der Koordination und bei den Ausschreibungen zu erkennen. 3.6 Strategische Lagebeurteilung Tendenziell steigende Preise - aufgrund der wirtschaftlichen Marktlage und der Beschaffungsmarktsituation - bedingen die Koordination aller Güter und Dienstleistungen mit breiter departements-/dienstabteilungsübergreifenden Verwendung. Um künftig erfolgreich am Beschaffungsmarkt agieren zu können, müssen die Sortimente straffer und weniger komplex und die Lieferfirmenvielfalt reduziert werden. Der generelle Markt-Trend zu mehr nachhaltigen Produkten (Megatrend Biologisierung) muss genutzt werden, um das Engagement der Stadt Zürich für die Nachhaltigkeit gezielt umzusetzen.

Beschaffungsstrategie Seite 9/33 Um mittelfristig die Beschaffungskosten zu reduzieren, müssen die Prozesskosten nachhaltig reduziert werden. Dies bedingt die koordinierte Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen mit breiter Verwendung sowie die Standardisierung der Beschaffungsprozesse und der Beschaffungsrichtlinien, -methoden und werkzeuge. Eine zentrale Beschaffungsorganisation ist nicht anzustreben. Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung werden zentral koordiniert, jedoch dezentral beschafft. Für strategische und spezifische Güter sind die jeweiligen Dienstabteilungen verantwortlich. 4 Businessmodell Beschaffung in der Stadt Zürich Abbildung 2: Businessmodell Beschaffung in der Stadt Zürich ZIEL, ZWECK und WERTE der Institution Stadt Zürich LEGISLATUR ZIEL GESUNDE FINANZEN Leitbild der Stadt Zürich Zürich kauft gut und günstig (Zkgg) Günstige Preise & Nachhaltige Beschaffung Leitbild Strategie Einheitliche Prozesse Bip Mgmt Support Innovative und wertgenerierende Lösungen Zufriedene Departemente und Dienstabteilungen Zufriedene Beschaffungsstellen Zufriedene Partner / Lieferfirmen GÜNSTIGE EK-PREISE NACHHALTIGE GÜTER UND DIENST- LEISTUNGEN ökonomisch ökologisch sozialverträglich Controlling & Reporting Umwelt-Einflüsse von Gesellschaft Politik Wirtschaft Ökologie Soziale Aspekte Die Stadt Zürich beschafft: ökonomisch ökologisch sozial verträglich koordiniert fair Die potenzierende Wirkung (hoch 5 ) entsteht durch die gleichzeitige Anwendung der 5 Kriterien. Der Kreis zu der im Leitbild definierten Mission schliesst sich somit.

Beschaffungsstrategie Seite 10/33 5 Schlüsselprobleme und Zielsetzung 5.1 Schlüsselprobleme Die Beschaffung der Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung erfolgt, mit Ausnahmen, unkoordiniert (-> bedeutendes Optimierungspotenzial). Die bedeutende Position der Stadt Zürich im Beschaffungsmarkt wird nicht optimal ausgeschöpft. Eine nachhaltige Beschaffung wurde bis anhin nur teilweise umgesetzt. Das Potenzial der öffentlichen Ausschreibungen (SVO) wird nicht voll ausgeschöpft. 5.2 Schlüsselfaktoren Commitment des Stadtrates, der Führungskräfte und der Beschaffungsstellen zur institutionalisierten Beschaffungskoordination. Ausbau der Beschaffung auf Basis von öffentlichen Ausschreibungen nach SVO. Bereitschaft zur Straffung der Sortiments- und Lieferfirmenvielfalt. Entwicklung der Beschaffungsmarkt- und Rohstoffsituation. Technologische und konjunkturelle Entwicklung. Technische und logistische Abhängigkeit von den bestehenden Lieferfirmen.

Beschaffungsstrategie Seite 11/33 5.3 Ziele 5.3.1 Strategische Ziele Die Stadt Zürich strebt einen einheitlichen Auftritt im Beschaffungsmarkt an. Die bedeutende Position der Stadt Zürich im Beschaffungsmarkt soll für eine nachhaltige Kosten-Nutzen-Optimierung genutzt werden. Es wird keine zentrale Beschaffungsorganisation angestrebt. Strategische und spezifische Beschaffungsgüter der Dienstabteilungen werden durch die entsprechenden Dienstabteilungen beschafft. Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung, d.h. auf Güter und Dienstleistungen, die von mehreren Departementen und/oder Dienstabteilungen wiederkehrend eingekauft werden, werden departements- und/oder dienstabteilungsübergreifend koordiniert. 5.3.2 Qualitative Ziele Das bedeutende Optimierungspotenzial der Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung soll nachhaltig ausgeschöpft werden. Die Beschaffungsrichtlinien, -methoden und -werkzeuge sowie die Beschaffungsprozesse sind zu vereinheitlichen einheitlicher Auftritt im Beschaffungsmarkt. Sämtliche Beschaffungsinformationen (Güter, Dienstleistungen, Bedarfe, Beschaffungsvolumen, Sortiments- und Lieferfirmenstrukturen, etc.), Beschaffungsmarktinformationen, Beschaffungsrichtlinien, -methoden und -werkzeuge sind zentral zu führen und allen Beschaffungsstellen elektronisch zugänglich zu machen. Aufbau eines standardisierten Beschaffungscontrollings und -reportings. Die zu beschaffenden Güter und Dienstleistungen genügen über ihren gesamten Lebenszyklus (Planungs-, Herstellungs-, Transport-, Nutzungs-, Entsorgungs- und Recyclingphase) hohen ökologischen, ökonomischen und sozialen Anforderungen. Eine dauerhafte Reduktion der Umweltbelastung wird durch die Beschaffung von umweltfreundlichen Gütern und Dienstleistungen sichergestellt. Die Auswahl der Lieferfirmen und die Beziehungspflege folgen dem Grundsatz der Gleichbehandlung unter Einhaltung der gültigen Gesetze und Verordnungen sowie unter Wahrung einer angemessenen Wettbewerbssituation. Die Organe mit bereits etablierten, koordinierten Aufgaben (OIZ, SBMV, IMMO, GUD, Fahrzeugkommission und Energiebeschaffung) werden in die Beschaffungskoordination eingebunden.

Beschaffungsstrategie Seite 12/33 5.3.3 Quantitative Ziele Die Koordinationsmassnahmen, insbesondere für Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung, sowie die Bündelung der Bedarfe, Sortimente und Lieferfirmen führen zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Beschaffungspreise und -konditionen. Die Vereinheitlichung der Beschaffungsinstrumente und -prozesse bewirkt eine nachhaltige Senkung der Prozesskosten. Durch Optimierung des Kosten-Leistungs-Verhältnisses wird ausserdem eine Reduktion der Betriebs- und Unterhaltskosten herbeigeführt. Den Kosten der institutionalisierten Beschaffungskoordination steht ein überproportionaler quantitativer (und qualitativer) Nutzen gegenüber. Nachgewiesene Einsparungseffekte vergleichbarer Vorhaben liegen bei Gütern und Dienstleistungen mit breiter Verwendung im Bereich von Ø 5 bis 10%. Das beeinflussbare jährliche Beschaffungsvolumen der Stadt Zürich wird auf 400 bis 500 Mio. Franken pro Jahr geschätzt. Somit ist bei konsequenter Handhabung der koordinierten Beschaffung ein mittel- bis langfristiges Einsparungspotenzial (Beschaffungskostenindex bereinigt) in der Grössenordnung von 20 bis 50 Mio. Franken realistisch. Einsparungspotential 2007-2013 (kumuliert) (Beschaffungs-, Rohstoff- und Materialkosten Stand 06/07) in Mio CHF 40.00 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00-5.00 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Einsparungen 0.00 4.50 9.00 15.75 27.00 31.50 33.75 Aufw and 0.18 1.16 2.19 3.34 4.43 5.66 6.89 Erf olg -0.18 3.34 6.81 12.41 22.57 25.84 26.86 EK-Volumen 450 450 450 450 450 450 450 Aufw and: Stundenansätze gem. STR-Beschluss 1249 / Lead Buyer:Anzahl 5-15; Beanspruchung 30-15% 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 in Mio CHF Abbildung 3: Einsparungspotenzial 2007-2013

Beschaffungsstrategie Seite 13/33 6 Strategische Optionen 6.1 Alternative Optionen Grundsätzlicher Beschaffungsansatz Dezentrale, unkoordinierte Beschaffung aller Güter und Dienstleistungen Zentrale Beschaffungsorganisation Dezentrale, unkoordinierte Beschaffung der strategischen und dienstabteilungsspezifischen Güter und Dienstleistungen Zentrale Beschaffungskoordination für Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung. Zentrales Lead Buyer Konzept, zentrale operative Beschaffung Zentrales Lead Buyer Konzept, dezentrale operative Beschaffung Dezentrales Lead Buyer Konzept, dezentrale operative Beschaffung Beschaffungsmarkt Öffentliche Ausschreibungen gemäss SVO-Richtlinien sind obligatorisch Freihändige Vergaben, Vergaben mit Einladungsverfahren Uneingeschränkt (Preis-Optimierung, Tendenziell höheres Risiko, Nachhaltigkeit schwierig sicherzustellen) Präferenz Lieferfirmennähe (Stadt, Region, Schweiz) Lieferfirmen Öffentliche Ausschreibungen gemäss SVO-Richtlinien sind obligatorisch Freihändige Vergaben, Vergaben mit Einladungsverfahren Ansatz strategische Lieferfirmen Ansatz Cherry-Picking 6.2 Wahl der strategischen Option Aufgrund des Beschaffungsleitbildes, der Analyse und der Zielsetzungen drängt sich die Wahl folgender strategischer Option auf: Dienstabteilungsspezifische und strategische Güter und Dienstleistungen werden in den betreffenden Dienstabteilungen beschafft und sind nicht Gegenstand der Beschaffungskoordination. Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung werden zentral durch eine Fachstelle koordiniert, jedoch operativ dezentral beschafft. Für die strategischen Beschaffungsaufgaben wird ein dezentrales Lead Buyer Konzept gewählt. D.h. die Lead Buyer werden zentral durch eine Fachstelle vernetzt und koordiniert, bleiben organisatorisch jedoch in den angestammten Departementen und Dienstabteilungen eingegliedert. Die operative Beschaffung erfolgt dezentral in den Beschaffungsstellen der Departemente und Dienstabteilungen. Die Vorschriften des öffentlichen Beschaffungswesen und die darin vorgesehenen Vergabeverfahren bestimmen die Beschaffungsprozesse und letztendlich die Wahl der Lieferfirmen. Die Volumenbündelung führt tendenziell zu grösseren Auftragsvolumen und somit vermehrt zu öffentlichen Ausschreibungen. Die Wahl von Auftragnehmenden fällt tendenziell zugunsten von strategischen Lieferfirmen aus und führt somit zu einer Reduktion auf der Angebotsseite. Der Erfüllung hoher ökonomischer, ökologischer und sozialer Anforderungen wird bei der Wahl der Lieferfirmen Rechnung getragen.

Beschaffungsstrategie Seite 14/33 7 Strategische Schlüsselfaktoren 7.1 Neue Value Proposition 7.1.1 Beschreibung der neuen Value Proposition Die Beschaffungsorganisation der Stadt Zürich unterstützt die nachhaltige Erreichung der Hauptzielsetzung ( sinnvolle Nutzung der bedeutenden Position der Stadt Zürich im Beschaffungsmarkt unter Berücksichtigung hoher ökonomischer, ökologischer und sozialer Anforderungen ) durch konsequente Umsetzung der gewählten strategischen Option. 7.1.2 Adaption zur Ist-Situation Die neue Value Proposition wird stadtweit einheitlich umgesetzt. Sie weist eine hohe Zielkongruenz auf: Einheitlicher Auftritt im Beschaffungsmarkt Optimierung des Preis-leistungs- und des Kosten-Nutzen-Verhältnisses Nachhaltigkeit der Beschaffungsprozesse 7.2 Strategische Initiativen Die stadtweite Koordination der Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung wird durch die Fachstelle Beschaffungskoordination wahrgenommen. Für die Sicherstellung der strategische Beschaffungsaufgaben für Guter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung werden Lead Buyer nominiert. Um einen einheitlichen Beschaffungsmarktauftritt zu gewährleisten, werden standardisierte Beschaffungsgrundlagen, Richtlinien, Methoden und Werkzeuge eingesetzt Um die Beschaffungsmarktinformationen und die Beschaffungsgrundlagen sowie die Richtlinien, Methoden und Werkzeuge allen Beschaffungsstellen zugänglich zu machen, wird die elektronische Beschaffungsinformationsplattform (Bip) eingesetzt, Die Beschaffungsprozesse werden übergreifend standardisiert, Der Bedarf an Gütern und Dienstleistungen mit breiter Verwendung wird stadtweit gebündelt, die Sortimente und Lieferfirmen werden gestrafft, Die gültigen Gesetze und Verordnungen, im Speziellen die SVO, werden konsequent eingehalten. Die Einhaltung der ökologischen und sozialen Aspekte wird durch eine Selbstdeklaration der Lieferfirmen (Einsatz BSCI-Verhaltenskodex ist in Abklärung) und eine Ausrichtung der Beschaffungsprozesse an den Grundsätzen des Green Procurement und der Corporate Social Responsibility (CSR) sichergestellt. Die Fachstelle Beschaffungskoordination baut in Zusammenarbeit mit dem Beschaffungskernteam ein standardisiertes Beschaffungscontrolling und -reporting auf.

Beschaffungsstrategie Seite 15/33 Strategische Initiativen Priorität Definition der Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung 1 Etablieren der Beschaffungskoordination 1 Definition und Nominierung der Lead Buyer 1 Aufbau und Einsatz von standardisierten Beschaffungsgrundlagen, Richtlinien, 2 Methoden und Werkzeugen Aktualisierung der Beschaffungsinformationsplattform 2 Standardisieren der Beschaffungsprozesse 2 Bedarfsbündelung und Straffung von Sortimenten und Lieferfirmen 2 Umsetzung der SVO Richtlinien für die Vergabeverfahren 1 Aufbau eines Selbstdeklarations-Tools für die Lieferfirmen 3 Aufbau eines standardisierten Beschaffungscontrollings und -reportings 2 7.3 Personelle Ressourcen Um die Beschaffung der Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung optimal koordinieren und die strategischen Initiativen prioritätsgerecht umsetzen zu können, sind in der Startphase, vom heutigen Standpunkt aus gesehen, folgende personelle Ressourcen notwendig: Fachstelle Beschaffungskoordination 1 FachstellenleiterIn 1 AssistentIn Lead Buyer Organisation 10-15 Lead Buyer 7.4 Rahmenbedingungen Die nachhaltige Wirkung der Beschaffungskoordination (Fachstelle und Lead Buyer) entfaltet sich innerhalb der folgenden Rahmenbedingungen: Der Stadtrat und die Führungskräfte bekennen sich zur institutionalisierten Beschaffungskoordination. Die Beschaffungsstellen tragen die koordinierte Beschaffung mit. Die Beschaffungsstellen können bei der Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen mit breiter Verwendung in ihrer Autonomie eingeschränkt werden (Richtlinien, Vorgaben, Standardsortimente, vorgegebene Lieferfirmen). Die Beschaffungskoordination wird mit angemessenen Ressourcen ausgestattet, und die Lead Buyer werden für die Wahrnehmung ihrer zusätzlichen Aufgaben in ausreichendem Mass freigestellt. Die Beschaffungskoordination ist legitimiert, bei Abweichungen von den in dieser Strategie verankerten Spiel- und Verhaltensregeln zu intervenieren.

Beschaffungsstrategie Seite 16/33 8 Implementierung 8.1 Gliederung der Güter und Dienstleistungen

Beschaffungsstrategie Seite 17/33 8.2 Definition der Güter und Dienstleistungen mit breiter Verwendung Die Beschaffungskoordination befasst sich in erster Linie mit Gütern und Dienstleistungen mit breiter Verwendung. Die Fachstelle Beschaffungskoordination führt eine Liste Koordinierte Güter und Dienstleistungen. Diese weist detailliert alle koordinierten Güter und Dienstleistungen sowie die verantwortlichen Lead Buyer aus. Zu koordinierende Güter und Dienstleistungen können von allen Beschaffungsstellen an die Fachstelle Beschaffungskoordination gemeldet werden. Die Definition der zu koordinierenden Güter und Dienstleistungen erfolgt durch das Beschaffungskernteam und den Antragsteller sowie - produkt- und dienstleistungsbezogen - durch ad-hoc zugezogene Personen. Nach erfolgtem Entscheid werden die Güter und Dienstleistungen einem bestehenden oder neu zu definierenden Lead Buyer zugeordnet. In der Anfangsphase, d.h. bis die Kontaktpersonen bekannt und ernannt sind, erfolgen die Informationsanfragen bezüglich Beschaffungsverantwortlichkeiten, Bedarfe, Beschaffungsvolumen, etc. bei den Departementen und Dienstabteilungen über die Departementssekretärinnen und -sekretäre. 8.3 Gremien der Beschaffungskoordination 8.3.1 Beschaffungskernteam Das Beschaffungskernteam unterstützt und berät die Fachstelle Beschaffungskoordination. Zusammen mit der Fachstelle bildet es den engeren Kern für die Ausrichtung der Beschaffungspolitik der Stadt Zürich. Das Beschaffungskernteam besteht aus: dem Leiter / dem Leiter der Fachstelle Beschaffungskoordination; der Assistentin / dem Assistenten der Fachstelle Beschaffungskoordination; allen Lead Buyer (inkl. Organe mit bereits etablierten, koordinierten Beschaffungsaufgaben wie OIZ, GUD, SBMV, IMMO, Fahrzeugkommission, Energiebeschaffung); einer Vertretung der UGZ für ökologische und soziale Aspekte 8.3.2 Erweitertes Beschaffungsteam Das erweiterte Beschaffungsteam besteht aus: dem Beschaffungskernteam; den Beschaffungsverantwortlichen der Departemente und Dienstabteilungen.

Beschaffungsstrategie Seite 18/33 8.4 Organisation und Funktionsweise der Beschaffungskoordination 8.4.1 Organisation der Beschaffungskoordination Stadtrat DepartementsvorsteherIn Finanzdepartement Beschaffungs- Kernteam Fachstelle 2 Stellen LB.. LB.. 10-15 Lead Buyer LB... 1 UGZ LB... LB... UGZ D D D D DA DA DA DA Erweitertes Beschaffungsteam DA DA Delegation der Lead Buyer Koordinierte Beschaffung Abbildung 4: Organisation der Beschaffungskoordination 8.4.2 Funktionsweise der Beschaffungskoordination Die Lead Buyer werden von ihren Departementen bzw. Dienstabteilungen in ausreichendem Masse für die Wahrnehmung ihrer zusätzlichen Aufgaben freigestellt Beim Start ist mit einer höheren Beanspruchung von Ø 20-30 % zu rechnen; mittelfristig wird sich die Beanspruchung reduzieren. Der/die LeiterIn der Fachstelle übernimmt die Führung der Lead Buyer in fachspezifischen Belangen der städtischen Beschaffungskoordination; die hierarchische Einbindung in den Departementen bzw. Dienstabteilungen bleibt für die Lead Buyer jederzeit gewahrt.

Beschaffungsstrategie Seite 19/33 8.5 Kernaufgaben und Kompetenzen der verschiedenen Stellen Die ausführlichen Aufgaben, die Kompetenzen und Verantwortungsbereiche der verschiedenen Stellen, welche die Beschaffungskoordination bilden, sind im Konzept Beschaffungskoordination in der Stadt Zürich dokumentiert. Nachstehend wird eine Übersicht der wichtigsten Themen aufgeführt. 8.5.1 Fachstelle Beschaffungskoordination 8.5.1.1 Kernaufgaben der Fachstelle Koordination des städtischen Beschaffungswesens Aufbau, Koordination und Unterstützung eines dezentralen Netzes von Lead Buyer Entwicklung der Beschaffungsstrategie Aufbau des Beschaffungscontrollings Unterstützung der Departemente und Dienstabteilungen in Beschaffungsfragen Erarbeitung standardisierter Beschaffungsverfahren, -methoden und -werkzeuge Definition spezifischer Normen und Leistungsstandards Vernetzung und Schulung der Einkaufenden (Wissensaustausch) Bündelung kleiner Beschaffungsvolumen Weiterentwicklung und Aktualisierung der Beschaffungsinformationsplattform (Bip) 8.5.1.2 Kompetenzen der Fachstelle Die Fachstelle hat klar definierte Kompetenzen und Weisungsbefugnisse im Rahmen der vom Stadtrat bzw. von der vorgesetzten Instanz beschlossenen Weisungen, Konzepte und Massnahmen zur Umsetzung der koordinierten Beschaffung. Die Weisungsbefugnisse gegenüber den Lead Buyer beziehen sich auf die fachtechnisch-methodische Erbringung von Dienstleistungen und die Erfüllung der Supportaufgaben zugunsten der Departemente und Dienstabteilungen. Die Fachstelle ist befugt, bei Abweichungen von den Richtlinien und Standards bei den Departementen und Dienstabteilungen zu intervenieren und die Einhaltung der Richtlinien und Standards zu erwirken. 8.5.2 Lead Buyer 8.5.2.1 Kernaufgaben der Lead Buyer Koordination der Bündelungsaktivitäten für die ihnen zugeordneten Güter und Dienstleistungen Dokumentation der Sortimente auf der Beschaffungsplattform Pflege der Standardsortimente und Beantragung von Sortimentsänderungen Initiierung und Durchführung von Ausschreibungen Führen von Verhandlungen mit Lieferfirmen zwecks Preis- und Konditionenvereinbarung, Abschluss von Rahmenverträgen.

Beschaffungsstrategie Seite 20/33 8.5.2.2 Kompetenzen der Lead Buyer Die Kompetenzen und Weisungsbefugnisse der Lead Buyer beziehen sich in erster Linie auf die Produkt- und Lieferfirmenbündelung für die zugeordneten Güter und Dienstleistungen, die Durchführung/Koordination von Ausschreibungen und das Führen von Verhandlungen mit Lieferfirmen zwecks Preis- und Konditionenvereinbarung sowie den Abschluss und die laufende Sicherstellung von Rahmenverträgen. Den Lead Buyer steht die Kompetenz zu, diese Aktivitäten in eigener Verantwortung unter Einbindung der Bedarfsstellen mit einem grossen Volumenanteil und der Fachstelle für Beschaffungskoordination sowie im Rahmen der städtischen Finanzkompetenzen zu vollziehen und in die operative, breit abgestützte Nutzung zu überführen. 8.5.2.3 Nominierung der Lead Buyer Es ist für den Erfolg der Beschaffungskoordination von entscheidender Wichtigkeit, dass die koordinierten Güter und Dienstleistungen durch fachkundige Lead Buyer betreut werden. Optimal ist, wenn jene Beschaffungsstelle den Lead Buyer stellt, welche das grösste Beschaffungsvolumen bei den definierten Gütern und Dienstleistungen ausweist und somit auch über das grösste spezifische Know-how (Produkte und Lieferfirmen) verfügt, wobei es durchaus denkbar ist das eine andere Beschaffungsstelle den Lead Buyer stellt. Entscheidend für die Nominierung der Lead Buyer ist die Qualifikation. Ein Lead Buyer kann auch mehrere Sortimente betreuen. Prozess für die Nominierung der Lead Buyer: Vor der Benennung des 1. Lead Buyer müssen alle Departemente und Dienststellen ü- ber die Beschaffungsstrategie und über den Prozess zur Benennung der Lead Buyer informiert werden. Der eigentliche Benennungs-Prozess läuft wie folgt ab: 1. Definition der zu koordinierenden Güter und Dienstleistungen 2. Evaluation des geeigneten Lead Buyer 3. Klärung der Verfügbarkeit des Lead Buyer 4. Antrag zur Benennung über den Dienstweg Die Evaluation der Lead Buyer erfolgt anhand einer Checkliste. Diese basiert auf dem bestehenden Anforderungsprofil. 8.5.3 Beschaffungsstellen der Departemente und Dienstabteilungen 8.5.3.1 Kernaufgaben der Beschaffungsstellen mit grossem Volumenanteil Mitwirkung bei der Definition der Anforderungen an die Produkte und Lieferfirmen Unterstützung der Lead Buyer bei der Definition und Straffung der Standardsortimente und Lieferfirmen Ausrichtung der laufenden Beschaffungsaktivitäten auf die Zielsetzungen und Rahmenbedingungen der koordinierten Beschaffungsstrategie Unterstützung der Lead Buyer bei der Vorbereitung und Durchführung von Ausschreibungen im Bereich der Standardsortimente Antragstellung zur Sortimentsbereinigung sowie neu zu koordinierender Güter und Dienstleistungen an die Fachstelle