Das Ziel bestimmt den Weg

Teil 2: So lassen sich Business-Intelligence-Vorhaben fokussieren Das Ziel bestimmt den Weg Der erste Teil dieser zweiteiligen Serie rund um verdeutlichte, dass häufig einzelne BI-Übergangslösungen viele Jahre lang unkoordiniert angewendet werden. Solche Insellösungen führen zu redundanten Analysen, Wartungsproblemen, Herrschaftswissen und technischen Abhängigkeiten, die das weitere Vorgehen erschweren. Der zweite Teil zeigt, wie sich unkoordinierte BI-Landschaften fokussieren lassen, sodass Unternehmen letztendlich von der effizienten und effektiven Informationsversorgung profitieren. Artikelserie von Ursula Besbak und Erik Purwins (BI) bietet zahlreiche Analyse- und Reporting-Möglichkeiten, durch die Entscheidungsträger verlässliche Daten erhalten, um das Unternehmen erfolgreicher zu steuern. Das ist die Theorie. In der Praxis stehen diesem Ziel jedoch mehrere Hindernisse im Weg. BI ist kein Produkt, sondern ein ganzheitlicher Ansatz im Unternehmen, der Services bietet und über mehrere BI-Werkzeuge Anwendung findet. Vieles ist dabei denkbar. Immer wieder zeigt sich allerdings, dass die Erschwernisse nicht durch die eingesetzte Technik entstehen, sondern durch fachliche, organisatorische, zwischenmenschliche, politische oder unternehmenskulturelle Befindlichkeiten. Teil 1: Warum häufig unkoordiniert ist Teil 2: Fokussierte BI-Strategien Wie im ersten Teil dieser zweiteiligen Serie dargestellt, haben sich beispielsweise im Laufe der Jahre viele unkoordinierte BI-Übergangslösungen innerhalb eines Unternehmens etabliert. Einzelne Abteilungen haben ihre eigene Insellösung zusammengebastelt, um schnell einen Report präsentieren zu können. Oder Tüftler wollten eine Anwendung wie in einem Sandkasten zunächst nur übergangsweise ausprobieren. Fatalerweise halten sich solche Quick and Dirty -Konzepte jedoch häufig über viele Jahre. Und ihre Zielführung wird selten hinterfragt. Zudem bauen sich einzelne Mitarbeiter mit solchen Übergangslösungen Herrschaftswissen auf. Durch diese Kopfmonopole werden die Weiterentwicklung und der fortlaufende Betrieb vor allem in Krankheits- und Urlaubszeiten unnötig erschwert. So kam es durchaus schon vor, dass Vertriebsmitarbeiter wegen der längeren Abwesenheit eines Experten mehrere Monate auf ihre Provisionszahlungen warten mussten. Innerhalb einer Abteilung bereiten solche Insellösungen zwar nicht immer zwingend Schwierigkeiten. Doch sobald Entscheidungsträger beginnen, die Ergebnisse verschiedener Abteilungen miteinander zu vergleichen, 12 PHP Magazin 6.2013

Methoden machen sich die Folgen einer solch unkoordinierten Vorgehensweise in den Kennzahlen bemerkbar. Das kann sogar so weit gehen, dass die eine Abteilung von 100 000 Kunden ausgeht, die andere Abteilung ihre Entscheidungen hingegen auf einen wesentlich größeren Kundenstamm ausrichtet. Informationen zusammenführen und nutzen Sinn und Zweck von BI-Anwendungen sollte es sein, analytische Informationen systematisch und bereichsübergreifend zusammenzuführen und zu nutzen. Insofern sollte die Basis der Informationsbeschaffung und -auswertung einheitlich sein. Das erfordert, mehr als in anderen Gestaltungsbereichen der IT, die Koordination und Zusammenführung divergierender Zielsetzungen und unterschiedlicher Interessengruppen im Unternehmen. Da BI-Managementtätigkeiten derzeit in der Praxis oft noch wenig strukturiert und standardisiert sind, ist diese Aufgabe wesentlich schwieriger zu erfüllen als im Bereich klassischer Transaktionssysteme. Das liegt auch daran, dass sich die Zielsetzungen der Anspruchsgruppen im BI-Kontext stark voneinander unterscheiden. Hinzu kommt, dass BI-Projekte überproportional zum Infrastrukturaufbau beitragen müssen. Nur gibt es bei BI zunächst wesentlich weniger Strukturierungen und Standardisierungen als etwa in Administrations- und Dispositionssystemen. Genau diese Herausforderung gilt es zu überwinden und zu lösen, wenn ein Unternehmen BI fokussiert und erfolgreich betreiben will. BI ist anders Dass der Nutzen von BI erst durch die Nutzung entsteht, unterscheidet BI grundlegend von den meisten klassischen Transaktionssystemen. Die Nutzung eines BI-Systems ist für den Anwender ein optionales Angebot, im Gegensatz etwa zur obligatorischen Anlage eines Neukunden im Partnerverwaltungssystem. Wenn Mitarbeiter das BI-Angebot ignorieren, entsteht dadurch keine Gefahr für andere Prozesse oder das Unternehmen insgesamt. Der Nutzen einer BI-Anwendung liegt meist allein in der Qualitätssteigerung, um schneller bessere Entscheidungen treffen zu können. Und dieser Nutzen entsteht nur durch die konsequente und zielgerichtete Anwendung von BI. Es fällt auch schwer, daraus direkt herleitende Erfolge festzumachen. Denn oft erscheint der Informationsnutzen nicht an dem gleichen Ort, an dem die Daten und damit auch der Aufwand entstehen. Er wirkt sich eher in der Strategieanalyse und Entscheidungsfindung des Topmanagements aus. Die Kostenzurechnung ist ebenfalls problematisch, da eine BI-Infrastruktur im Wesentlichen als fixe Gemein- Anzeige Jetzt reinschauen! PHP Magazin 6.2013 13 Wissen, wie s geht.

zur ganzheitlichen Umsetzung einer fokussierten BI begonnen werden. Grundvoraussetzungen für eine effektive und effiziente Informationsbeschaffung durch BI sind eine Standortbestimmung, die Definition von Zielen mit einer dazugehörigen Strategie und das Aufstellen einer BI-Governance (Abb. 1). Der darauffolgende Schritt wäre, die benötigten Informationen in die betroffenen Geschäftsprozesse einzubetten und den zugehörigen Informationssystemen zur Verfügung zu stellen. Letztendlich werden diese Informationen dann für Geschäftsentscheidungen verbindlich herangezogen. Abb. 1: In diesen sechs Schritten lässt sich eine fokussierte BI realisieren kosten zu Buche schlägt und nicht einem konkreten Projekt zugeordnet werden kann. BI als strategischen Vermögenswert betrachten Damit BI seine Aufgaben erfolgreich erfüllen kann, sollte die effiziente und effektive Informationsversorgung als strategischer Vermögenswert betrachtet werden. BI ist zwar in nahezu jedem Unternehmen in mehr oder weniger koordinierter Form bereits vorhanden. Doch nur wenn das Wertebewusstsein bei allen Mitarbeitern, insbesondere im Topmanagement, etabliert ist, kann eine fokussierte BI ihren Beitrag für das Unternehmen optimal leisten. Und auch erst dann sollte mit konkreten Schritten Standort bestimmen und Ziel festlegen Den Start auf dem Weg zu einer fokussierten BI bildet die Standortbestimmung. Das Unternehmen und die einzelnen Abteilungen müssen sich darüber klar werden, wo sie gerade stehen. Zudem sollten Ideen für den Sollzustand entwickelt werden. Wichtig ist, den Sollzustand unternehmensspezifisch und individuell festzulegen. Aus dieser Zielvorstellung werden schließlich die Maßnahmen zur Verbesserung des Istzustands abgeleitet. Reifegradmodelle hel fen, den jeweiligen Istzustand in typische Entwicklungszustände einzuordnen. Beratungshäuser und die Wissenschaft bieten hierfür zahlreiche Beispiele. Denn für den Weg vom Unkoordinierten zum Fokussierten sind unterschiedliche Ausprägungen möglich. Ein anschauliches BI-Reifegradmodell liefert beispielsweise die Hochschule St. Gallen (Abb. 2). Für ei ne ganzheitliche Stand ortbestimmung ist es zudem entscheidend, den Ist- und Sollzustand aus mehreren Perspektiven zu betrachten: aus der Perspektive der Fachlichkeit, der Organisation und der Technik. Mit Strategie zum Ziel Ist der Standort bestimmt und das Ziel festgelegt, geht der Weg zur fokussierten BI weiter mit der Definition der BI-Strategie. Diese zukunftsorientierte Gesamtplanung von BI-Initiative und BI-Projekten wird aus der Geschäftsstrategie des Unter nehmens abgeleitet. Laut Alan Lafley, Geschäftsführer des US-amerikanischen Konsumgüterriesen Procter & Gamble, und seinem Strategieberater Roger Martin ist Strategie die koordinierte und integrierte Zusammensetzung fünferlei Möglichkeiten: Abb. 2: BI-Reifegradmodell der Hochschule St. Gallen zeigt die Stufen, die BI in einem Unternehmen erreichen kann Welchen Erfolgsantrieb hat das Unternehmen? Auf welchen Spielfeldern will das Unternehmen erfolgreich sein? 14 PHP Magazin 6.2013

Ordnung muss sein Als Strukturierungshilfe für die Bestimmung des aktuellen Istzustands und das Festlegen der unternehmensspezifischen BI-Ziele kann ein Ordnungsrahmen dienen. An ihm können sich die BI-Verantwortlichen orientieren, um relevante Themen passend zuzuordnen, um sie dann im Zuge der Strategie-, Governance- und Architekturentwicklung mit weiterem Inhalt zu füllen. Bei BI gibt es zwar konkrete Referenzarchitekturen, wie zum Beispiel die Hub-and-Spoke-Architektur nach Inmon (Abb. 3). BI-Experten sind mittlerweile jedoch stark davon abgekommen, vorzuschreiben, wie eine BI-Architektur aussehen soll. Hier hat sich die Einsicht breit gemacht, dass unternehmensspezifische Situationen zu unterschiedlich, Anforderungen zu heterogen und benötigte Daten zu vielfältig sind, um ein gültiges architektonisches Idealbild zu propagieren. Aber es gibt idealtypische Ebenen, anhand derer ein Unternehmen sich Abb. 3: Idealtypische BI-Referenzarchitektur mit einem zentralen DWH als Single Point of Truth (Hub-and-Spoke nach Inmon) Abb. 4: PPI-BI-Ordnungsrahmen: Eine idealtypische BI-Referenzarchitektur berücksichtigt alle relevanten Ebenen der Informationssammlung, -bereitstellung und -nutzung orientieren sollte. Das abstrakte Schichtenmodell (Abb. 4) zeigt alle relevanten Elemente eines BI-Systems. Vom Ziel auf zuliefernde Ebenen zugreifen Da bei BI das Ziel den Weg bestimmt, sollte ein Schichtenmodell von oben nach unten betrachtet werden (Abb. 4). Auf der obersten Ebene, der Informationsnutzung, greift der Anwender auf die Information zu, die er für seinen spezifischen Informationsbedarf benötigt. Hierfür stehen ihm unterschiedliche Zugangsoptionen, wie Browser oder E-Mail, und verschiedene Funktionalitäten zur Verfügung, die von einfachen Dashboards bis zu anspruchsvollen Prognosen reichen. Auf der darunterliegenden Datenbereitstellungs- beziehungsweise Datenhaltungsebene sind strukturierte Daten abgelegt unter anderem in einem Core Data Warehouse, Operational Data Store oder Data Mart. Im Data Warehouse beispielsweise liegen die Daten aus den Quellsystemen vereinheitlicht und historisiert. Im Operational Data Store hingegen sind ausschließlich Daten untergebracht, die schnell, also in Echtzeit oder beinahe Echtzeit benötigt werden, um beispielsweise Lagerbestände zu überprüfen und Waren nachzubestellen. Quellsysteme werden immer vielfältiger Beliefert wird die Datenbereitstellungsebene durch Daten, die in unterschiedlichen Quellsystemen generiert werden. Diese Quellsysteme bilden die Basis eines Schichtenmodells. Klassischerweise gehören zu ihr Administrationsund Dispositionssysteme wie zum Beispiel Bestands- oder Partnerverwaltungssysteme beziehungsweise Beschaffungs- oder Lagerhaltungssysteme. Quellen sind aber auch externe Daten, die ein Unternehmen gelegentlich dazu kauft, beispielsweise aus der Marktforschung oder aus Potenzialanalysen. Typisch sind Aussagen zum Kreditpotenzial eines Darlehensantragstellers. Auch Maschinen und Sensoren liefern Daten für BI-Systeme. Ein aktuelles Beispiel sind Sensordaten von Windkraftmaschinen, die erkennen lassen, wie viel Wind in einer bestimmten Region tagtäglich weht und wie stark sich die Windräder drehen. An Bedeutung gewinnen darüber hinaus Social-Media-Daten, zum Beispiel aus Twitter. Sie sind ebenso polystrukturiert wie Daten aus Dokumenten- beziehungsweise Content-Management-Systemen. Auffällig ist darüber hinaus, dass die Grenze zwischen Quellsystemen und Datenhaltungsschicht durch die zunehmende Einbindung von BI in operative Geschäftsprozesse fließender wird. Beispielsweise kann mithilfe von In- Memory-Technologien inzwischen direkt auf Quelldaten zugegriffen werden. 16 PHP Magazin 6.2013

Methoden Wie will das Unternehmen dort gewinnen? Welche Kernfähigkeiten benötigt das Unternehmen dafür? Welche unterstützende Systeme sind dafür erforderlich? Alle fünf Fragen sollten jeweils abgeleitet aus der Unternehmensstrategie unter Berücksichtigung der drei bereits be kannten Aspekte Fachlichkeit, Organisation und Technik für BI beantwortet werden (Abb. 5). Die fachliche und organisatorische BI-Strategie Bei der fachlichen und organisatorischen BI-Strategie reicht es allerdings nicht, einfach nur eine Vision zu haben. Vielmehr sollte die Stoßrichtung die Erhöhung der Geschäftseffektivität sein. Die BI-Aktivitäten sollten dabei in die Aufbau- und Ablauforganisation integriert sein, sich an der Unternehmenskultur ausrichten und von fachlich-funktionalen Zielen abgeleitet werden. Wichtige Fragen wären: Was will das Unternehmen mit BI fachlich und organisatorisch leisten? Wie unterstützt BI damit auch die Unternehmensziele beziehungsweise das Geschäftsmodell? Welche Themenfelder sind besonders wichtig? Welche Funktionalitäten, Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Daten werden dafür benötigt? Folglich müssen die Strukturen und auch das Verhalten an die Unternehmensziele geknüpft werden. Die Technik soll dem Inhalt dienen Bei der technischen BI-Strategie steht hingegen die Erhöhung der IT-Effizienz im Vordergrund. Die IT-Ziele sowie die technische Architektur und Infrastruktur sollten ebenfalls an den Unternehmenszielen ausgerichtet werden. Eine wichtige Frage wäre demnach: Welche technische Architektur und Infrastruktur, Hardware, Software und BI-Tools sind für die Unternehmensziele notwendig? Dabei darf nicht vergessen werden, dass BI immer fachlich getrieben sein sollte. Organisation und Technik sind lediglich unterstützende Teilaspekte. Alle drei Komponenten dürfen also nicht isoliert betrachtet, sondern müssen aufeinander abgestimmt werden. Leider ist das graue Theorie. Die Realität sieht anders aus. Im kollektiven Bewusstsein wird BI noch immer als technisches Thema gesehen. Das zeigt auch die diesjährige Studie in Versicherungsunternehmen. Hierzu wurde im Januar im Auftrag der PPI AG in Kooperation mit dem IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung eine Onlinebefragung Abb. 5: Eine ganzheitliche BI-Strategie erfasst alle fachlichen, organisatorischen und technischen Aspekte durchgeführt. An diesem Panel beteiligten sich 110 BI- Verantwortliche aus den IT-Abteilungen und BI-Anwender aus den Fachbereichen deutscher Versicherungen. Im Alltag ist die Technik der Treiber Die Studienergebnisse belegen, dass IT, Geschäftsführung und Vertrieb als wichtigste Treiber für neue BI-Projekte angesehen werden (Abb. 6). Wenn sich Unternehmen zwischen den verschiedenen Treibern entscheiden müssten, ist für ein Drittel der Befragten die IT-Abteilung der Hauptinitiator. Fragt man die BI- Verantwortlichen, so ist für nahezu zwei Drittel von denen aus der IT die eigene IT-Abteilung der Hauptinitiator für BI-Projekte. Hinzu kommt, dass sich bei einer technischen BI-Strategie der Erfolg besser messen lässt als bei der fachlichen und organisatorischen BI-Strategie. Das Nutzenpotenzial eines fachlich getriebenen BI-Projekts lässt sich selten an konkreten Umsatzzahlen festmachen. Dennoch kann es sehr hoch sein. Das zeigen unter anderem die vielen Compliance-Auflagen, die erfüllt werden müssen. In so einem Fall ist die Aufsichtsbehörde der fachliche Treiber für die BI-Strategie. Solche fachlich getriebenen Maßnahmen sind jedoch nur sinnvoll, wenn auch das Topmanagement dahinter steht. Verweigert das Topmanagement seine Unterstützung, sollten ihre Mitglieder zuerst von dem Nutzen fachlicher Treiber überzeugt werden. BI-Governance stellt Leitplanken auf Ist das Verständnis für eine fachlich getriebene BI im Unternehmen gegeben, von den Topentscheidern be- PHP Magazin 6.2013 17

Abb. 6: Die wichtigsten Treiber für neue BI-Projekte sind IT, Geschäftsführung und Vertrieb willigt und die BI-Strategie festgelegt, kann die BI- Governance aufgesetzt werden. Mit ihrer Hilfe wird die Strategiekonformität von im Tagesgeschäft gesichert. Die entsprechenden Mittel sind Richtlinien, Standards, Organisationsstrukturen, Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie aus der Strategie abgeleitete Zielbilder, wie zum Beispiel ein fachlicher Bebauungsplan. Die Strategie gibt das Ziel vor und steckt den Handlungsrahmen für BI in einem Unternehmen ab. Die Governance kümmert sich um die Konkretisierung und Operationalisierung des Handlungsrahmens. Sinnbildlich gesprochen baut die Governance die Leitplanken, damit die Verantwortlichen und Anwender auf dem Weg zum Ziel nicht vom vorgegebenen Weg abkommen. Wer diese Leitplanken ignoriert, läuft Gefahr, das Ziel zu verfehlen oder es nur zufällig über viele Umwege zu erreichen. Deshalb muss die BI-Governance versuchen, alle BI-relevanten Aufgaben und Prozesse im Sinne einer Straßenverkehrsordnung zu regeln. Nur so können der effektive und effiziente Einsatz aller BI-Ressourcen im Unternehmen sichergestellt werden. Wunsch und Wirklichkeit liegen weit auseinander In der Praxis beurteilt jedoch nur jedes fünfte Versicherungsunternehmen seine Leitplanken, also die Etablierung von Prozessen zur Sicherstellung der Strategiekonformität seines BI-Systems, als sehr gut. So lauten weitere Ergebnisse der Studie. Allerdings geben 35 Prozent auch an, dass ihnen Leitplanken sehr wichtig sind. Es besteht also großer Handlungsbedarf. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Ausrichtung der BI-Aktivitäten auf die Unternehmensstrategie: 38 Prozent der Befragten finden diesen Aspekt zwar sehr wichtig, aber nur 26 Prozent sind der Meinung, dass dies in ihrem Unternehmen sehr gut umgesetzt ist. Bei der Erhebung der PPI AG handelt es sich zwar um Versicherungen. Es ist dennoch zu vermuten, dass sich diese Ergebnisse auch auf andere Branchen übertragen lassen. Überzeugen statt kontrollieren Eine BI-Strategie per se ist allerdings wertlos, wenn sie nicht umgesetzt wird. Um die Mitarbeiter von den Vorteilen einer BI-Architektur, -Strategie und -Governance zu überzeugen, empfiehlt es sich, BI-Verantwortliche zu bestimmen, die BI im Sinne der Unternehmensziele implementieren lassen und für eine kontinuierliche BI- Nutzung werben. Eine Möglichkeit hierfür wäre die Einrichtung eines BI Competence Centers (BICC). Diese funktionsübergreifende Einheit innerhalb der Unternehmensorganisation koordiniert sämtliche BI-Aktivitäten über die Abteilungsgrenzen hinweg. Wichtig ist, dass die Verantwortlichkeiten dabei von einem interdisziplinären Team wahrgenommen werden. Das heißt jedoch nicht, dass sämtliche BI-Maßnahmen für alle Abteilungen gleichermaßen durchgeführt 18 PHP Magazin 6.2013

Methoden werden müssen. BI kann auch in einem kleinen Bereich angefangen werden. Ein anschauliches Praxisbeispiel liefert das Reporting: In vielen Finanzunternehmen werden Abteilungsleiter mit ihrem Reporting allein gelassen. Doch wer alles selbst steuern kann, sorgt gerne dafür, dass die eigenen Daten nach außen gut aussehen, auch wenn dies nicht den Tatsachen entspricht. Ein anderes Darstellungsbeispiel erwies sich bei einem Beratungshaus als trügerisch. Hier hatten die Vertriebsmitarbeiter zwar viele Kilometer mit den Firmenwagen zurückgelegt und wollten damit den Anschein erwecken, besonders fleißig zu sein. Doch in Wirklichkeit sagten diese Zahlen lediglich aus, wie viel Zeit die Mitarbeiter in den Autos verbracht hatten und nichts über ihren Vertriebserfolg. Entscheidend ist somit, dass Kennzahlen festgelegt werden, die relevant und für alle verbindlich sind. Ein Gestaltungselement einer BI-Governance kann es demnach sein, Richtlinien für solche Reports vorzugeben. Ein Teilbereich dieser BI-Governance ist in diesem Fall die Data Governance, die unter anderem die Definition der Kennzahlen regelt. Intransparente Kennzahlen, bei denen jeder für sich selbst definieren kann, was darunter zu verstehen ist, laden hingegen zur Willkür ein. Die Folge wäre, dass die Abteilungen keine verlässlichen Aussagen liefern, auf deren Grundlage förderliche Unternehmensentscheidungen getroffen werden können. Fazit Wettbewerbsfähige Unternehmen brauchen BI. Denn eine fokussierte BI schafft interne Transparenz, erfüllt regulatorische Anforderungen und gewinnt Erkenntnisse für eine erfolgreiche Positionierung am Markt. Sie bringt jedoch nur Nutzen, wenn sie dauerhaft im Sinne der Unternehmensziele betrieben wird. Und die effiziente und effektive Informationsversorgung eines Unternehmens durch BI funktioniert nur, wenn sie ganzheitlich betrachtet und konsequent an den fachlichen Bedürfnissen des Unternehmens ausgerichtet wird. Unternehmen, die diesen Weg verfolgen, können künftigen Herausforderungen optimistisch begegnen. Ursula Besbak ist Managementberaterin und Studienleiterin bei der PPI AG mit dem thematischen Schwerpunkt auf. Sie verfügt über langjährige Projekterfahrung als Beraterin sowie als Fach- und Führungskraft in einem namhaften Versicherungskonzern. Folglich kennt sie insbesondere die Bedürfnisse der Kunden der Finanzdienstleistungsbranche sehr gut. Erik Purwins ist Unit Manager bei der PPI AG und Mitglied im Vorstand der Cognos User Group e.v., einer führenden und unabhängigen Anwendergruppe des Softwareanbieters IBM Cognos Deutschland. Erik Purwins berät und schult seit über zwanzig Jahren Unternehmen im Bereich Business Intelligence. Anzeige PHP Magazin 6.2013 19