42 S C H W E R P U N K T F R A U E N I N F Ü H R U N G S P O S I T I O N E N Frauen in Führungspositionen Prototypen von Führung hinterfragen Wenn Frauen es nicht von allein bis in Chefetagen schaffen, haben sie es dann schlicht und ergreifend nicht verdient? Führen Frauen womöglich schlechter als Männer? Oder führen sie besser, ohne dass es jemand bemerkt? Die Wissenschaft hat sich umfassend mit diesen Fragen befasst und gezeigt, dass es keine einfachen Antworten darauf gibt. Das Haupthindernis für Frauen auf ihrem Weg in Führungspositionen liegt vor allem in den Köpfen aller Beteiligten, denn der mentale Prototyp der Führungskraft ist nach wie vor ein Mann. Christina Mölders Diplom-Psychologin, stellvertretende Leiterin der RespectResearch- Group, Hamburg Dr. phil. Niels Van Quaquebeke Diplom-Psychologe, Professor an der Kühne Logistics University, Hamburg, Leiter der RespectResearchGroup, Hamburg DIE AUTOREN Viele Frauen fühlen sich auf dem Weg nach oben ausgebremst. Gerade Personal entscheider sind gefordert, ihre mentalen Prototypen der idealen Führungskraft zu hinterfragen. Der Triumphmarsch von Frauen in die Vorstandsetagen des Landes habe verheerenden Schaden in der Effizienz und bei den Aktienkursen angerichtet, behauptete 2003 die britische Journalistin Elizabeth Judge. Grundlage dafür war eine Untersuchung der Cranfield School of Management zu den Unternehmensbilanzen der FTSE-100-Unternehmen. Nach Überzeugung von Elizabeth Judge hatte diese Studie ergeben: Großen Unternehmen ging es nach der Berufung von Frauen in die oberste Führungsetage schlechter als unter den männlichen Vorgängern. Allerdings zeigte eine erneute Analyse der Daten, dass die Zusammenhänge verkürzt dargestellt und interpretiert worden waren. Entscheidend für den Misserfolg der Unternehmen zum Zeitpunkt der Erhebung waren weniger die Frauen an ihrer Spitze als vielmehr die Vorgeschichte: Frauen wurden offenkundig erst dann ans Ruder gelassen, wenn es im Unternehmen wirtschaftlich bergab ging und es nicht mehr viel zu verlieren gab. Diese Frauen hatten es also endlich bis an die Unternehmensspitzen geschafft und fanden sich auf einer gläsernen Klippe wieder (Ryan / Haslam 2005; 2007). Die Existenz dieser Schleudersitz-Position wurde in Folgeuntersuchungen bestätigt. An verschiedenen Stichproben konnte gezeigt werden: Frauen werden eher für prekäre Führungspositionen ausgewählt. Für florierende Unternehmen werden Männer bevorzugt. Interessante Unterschiede finden sich dabei auch in der Bewertung der Positionen: Neue Aufgaben, die für Männer als Karrierekiller eingestuft werden, gelten für Frauen als Chance und viel weniger riskant (Haslam / Ryan 2008; Ryan / Haslam 2007). Warum werden Frauen ausgerechnet in Krisenzeiten geholt? Traut man ihnen eher zu, mit den emotionalen Besonderheiten einer Krise umzugehen? Will man nach außen ein Zeichen für Erneuerung setzen? Oder treten Männer hier nur Positionen ab, die sie selbst nicht wollten? Auch wenn die Wissenschaft bislang keine dieser Fragen klar beantworten konnte, ist nicht zwangsläufig von einer bewussten Diskriminierung im großen Stil auszugehen. Vermutlich entscheiden Akteure anhand eines impliziten Modells, was Frauen und Männer jeweils besonders gut können. SUCHE NACH UNTERSCHIEDEN Nach dem gängigen Stereotyp sind Frauen eher gemeinschafts-, Männer eher handlungsorientiert. Unter Gemeinschaftsorientierung fallen Eigenschaften wie Für-
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44 S C H W E R P U N K T sorglichkeit, Zugewandtheit und Freundlichkeit. Handlungsorientierung umfasst Eigenschaften wie Selbstsicherheit, Aggressivität und Durchsetzungsvermögen. Aber führen Frauen auch anders als Männer? Hierzu gibt es vielfältige Ergebnisse. Insgesamt zeichnet sich die Antwort ab, dass das nicht der Fall ist. Alice Eagly (2007) begründet das so: An Führungspositionen sind bestimmte Rollenerwartungen und Anforderungen geknüpft. Und es gibt bestimmt Wege und Hürden, die gegangen und genommen werden müssen, um dorthin zu kommen. Die Organisationskultur in der Logistikbranche ist anders als bei einem sozialen Träger, die Anforderungen in einer Personalabteilung sind andere als im Einkauf. Wer es in eine Führungsposition schafft, weist die notwendigen Fähigkeiten dafür offensichtlich auf. Woher sollten dann große Unterschiede kommen? Ein zweiter Gesichtspunkt, der eine Rolle spielen könnte, ist Selbstselektion. Frauen in hochrangigen Führungspositionen haben es in einer Arbeitswelt, die männlich dominiert ist, immerhin dorthin geschafft. Das heißt, sie haben ihre männlichen Kollegen und Vorgesetzten davon überzeugt, dass sie würdig sind, eine hohe Position zu bekleiden. Die Kriterien, nach denen sie beurteilt wurden, sind folglich auch überwiegend männlich geprägt. Selbst wenn es nun einen typisch weiblichen Führungsstil gäbe, wäre anzunehmen, dass er sich bei den Frauen in Spitzenpositionen nicht findet, zumindest nicht, solange die Maßstäbe eher männlich geprägt sind. Nett zu sein, reicht nicht. Frauen müssen in die Offensive gehen, wenn sie traditionelle Strukturen aufbrechen wollen. Allerdings gibt es, so argumentiert Alice Eagly, in jeder Rolle auch Gestaltungsspielraum, innerhalb dessen sich die Akteure frei bewegen können. Dort ordnet sie die in einer Meta-Analyse gefundenen kleinen Unterschiede zwischen Männern und Frauen ein. Wenn man genau hinschaut, kann man entdecken, dass Frauen in ihrer Führung tendenziell einen stärkeren Fokus auf Unterstützung und Ermutigung legen als Männer (Eagly et al. 2003). Das sind Merkmale des transformationalen Führungsstils, der Mitarbeiter dazu motiviert, Höchstleistungen zu zeigen, kreativ Probleme zu lösen und sich stetig weiterzuentwickeln, all das basierend auf einem Vertrauens- und Respektsverhältnis. Diese Art der Führung hat sich als sehr erfolgreich erwiesen und wird daher zurzeit auch als der Goldstandard der Führung gehandelt. GRENZEN DER OBJEKTIVITÄT Wenn Frauen also transformationaler führen, führen sie dann auch effektiver? An eine solche Frage schließt sich unmittelbar eine zweite an: Wie definiert man denn Erfolg? Die oben erwähnte Studie, nach der
45 Frauen ihre Unternehmen angeblich in den Abgrund führen, erinnert daran, dass auch vermeintlich harte Zahlen Interpretationsspielraum offenlassen. Zudem drängt sich unmittelbar die Frage der Vergleichbarkeit auf: Wie will man zwei Führungskräfte zu zwei Zeitpunkten oder zwei Führungskräfte aus verschiedenen Branchen miteinander vergleichen, wenn doch die äußeren Umstände sich möglicherweise stark unterscheiden? Sind überhaupt zwei Unternehmen miteinander vergleichbar, da jedes seine eigene Kultur, Struktur und seine spezifischen Stakeholder hat? In Unternehmen, in denen es Frauen an die Spitze schaffen können, herrscht möglicherweise ein offeneres Klima vor, das die Leistung des gesamten Unternehmens vorantreibt. Zudem ist zu vermuten, dass nur extrem gute Frauen es wirklich bis nach oben schaffen. Weil sie verhältnismäßig mehr Energie und Überzeugungsarbeit leisten mussten, sind sie ihren männlichen Kollegen möglicherweise leistungsmäßig überlegen. Dementsprechend können einige Studien tatsächlich zeigen, dass Unternehmen mit einer höheren Beteiligung von Frauen in Führungspositionen finanziell erfolgreicher sind (z. B. Krishnan / Park 2005; Ryan / Haslam 2005). Dennoch sind solche Zahlen aus den genannten Gründen mit Vorsicht zu genießen. Eine Alternative zur Erhebung von objektiven Daten ist es, die Mitarbeiter nach der Effektivität ihrer Führungskraft zu fragen. Ergebnisse stehen und fallen hier mit dem Design der Untersuchung: Wonach fragt man? Nach welcher Dimension von Verhalten, nach welcher Art von Bewertung? In einer Meta-Analyse stellen Eagly, Karau und Makhijani (1995) fest, dass sich insgesamt keine Unterschiede in der Effektivitätseinschätzung für männliche und weibliche Führungskräfte zeigen. Bei genauerem Hinsehen jedoch zeichnen sich auch hier Unterschiede ab: In Branchen, die eher traditionell weiblich besetzt sind Erziehung, soziale Dienstleistungen, Behörden werden Frauen tendenziell als erfolgreicher eingeschätzt als Männer. In klassisch männlichen Domänen (z. B. Militär oder Sport) halten die Unterstellten Männer für weitaus effektiver. Angesichts der Unterschiedlichkeit der Branchen und der dort gestellten Anforderungen an Führungsrollen ist eine pauschale Aussage über die Effektivität von Frauen und Männern in Führungspositionen offenbar sinnfrei. KARRIERE MIT HINDERNISSEN Anhand von verlässlichen Daten lässt sich also nicht rechtfertigen, dass bis heute so wenige Frauen in den Chefetagen vorzufinden sind. Dennoch sind diesbezügliche Zahlen nach wie vor eindeutig. In den 200 größten deutschen Unternehmen sitzen laut Deutschem Institut für Wirtschaftsforschung derzeit rund zehn Prozent Frauen in den Aufsichtsräten und etwa drei Prozent in den Vorständen. Insgesamt stagniert der Anteil der Frauen in Führungspositionen in der Privatwirtschaft auf allen Managementebenen seit mehreren Jahren bei 27 Prozent. Für die Barriere, die Frauen daran hindert, in die Chefetagen vorzudringen, hat sich seit den 80er-Jahren das Bild der gläsernen Decke eingebürgert. Die Hindernisse, die Frauen den letzten Karrieresprung verwehren, sind vielfältig: Es können eingeschliffene männliche Rituale sein, etablierte Entscheidungsregeln oder unausgesprochene (oder ausgesprochene) Vorurteile gegenüber der Leistungsfähigkeit von Frauen. Alice Eagly und Linda Carli (2007) halten dieses Bild der gläsernen Decke allerdings für zu einfach. Ihrer Ansicht nach trifft es nicht zu, dass Frauen sich ungestört ihren Weg nach oben bahnen können und erst an einer bestimmten Stelle der Karriereleiter nicht mehr weiterkommen. Schon der Aufstieg ins untere und mittlere Management sei nicht ohne Weiteres zu bewerkstelligen. In Deutschland sind auf der unteren Führungsebene mittlerweile immerhin 39 Prozent Frauen angekommen, nach oben nehmen diese Zahlen stetig ab. Andererseits schaffen es ja zumindest einige wenige Frauen bis in Toppositionen. Das Bild der gläsernen Decke, die fest vor den Vorstandspositionen eingezogen ist, passt für Eagly und Carli demnach nicht. Frauen scheitern nicht erst an bestimmten Punkten der Karriereleiter, sondern bereits an vielen verschiedenen Stellen auf dem Weg dorthin. Und die Mechanismen, die sie scheitern lassen, sind auch nicht immer gläsern, also subtil. Das Bild, das sie statt der gläsernen Decke vorschlagen, ist das eines Labyrinths: Frauen müssen sich auf ihrem Weg nach oben einer Vielzahl von Hindernissen, größeren und kleineren, stellen. Das Ziel ist klar, nicht aber der Weg dorthin. Dennoch kann es mit Geduld und Zähigkeit erreicht werden. Damit, so die Autorinnen, werde das Bild des Labyrinths der Komplexität und der Vielfältigkeit der Stolpersteine, die Frauen auf ihrem Weg nach oben vorfinden, besser gerecht. Die Hindernisse lassen sich zwei Ebenen ansiedeln: der des Verhaltens und der Wahrnehmung. Auf der Verhaltensebene liegt zum Beispiel die Diskriminierung von Frauen aufgrund von Fragen der Familiengründung. Ebenfalls auf der Verhaltensebene begegnen Frauen die teils mehr, teils weniger offenkundigen typisch männlichen Rituale. Auf der Wahrnehmungsebene findet sich die weitverbreitete Überzeugung, die ideale Führungskraft sei männlich. Familie als Stolperstein Nur halb so viele Frauen wie Männer in Führungspositionen haben Kinder. Karriere und Familie sind für Frauen offenbar kaum vereinbar weder aus ihrer eigenen Sicht noch aus Sicht der Personalverantwortlichen. Dass Frauen Kinder bekommen und für die Folgezeit ausfallen oder anschließend womöglich in Teilzeit wieder einsteigen könnten, wird nach wie vor als Argument gegen die Auswahl von Frauen für Füh-
46 S C H W E R P U N K T F R A U E N I N F Ü H R U N G S P O S I T I O N E N rungspositionen genutzt. Mit Kindern, die auf Betreuung warten, werden lange Arbeitszeiten erst einmal zur Ausnahme, und generell verschieben sich die Prioritäten wahrscheinlich in Richtung Familie, sobald Kinder da sind. Solche Probleme werden bei männlichen Kandidaten für Führungsverantwortung nicht vermutet. Die Statistik spricht hier eine klare Sprache: Frauen in Führungspositionen arbeiten tatsächlich weniger Stunden als ihre männlichen Kollegen. Dabei ist nach Eagly (2007) interessant, dass den Frauen, die früher nach Hause gehen wollen oder müssen, vor allem Zeit für das Netzwerken fehlt, nicht für das Operative. Dadurch mangelt es ihnen an Fürsprechern, wenn es um Beförderungen geht, und an Präsenz. Allein unter Männern In Männerdomänen haben es aber auch Frauen, die ihre Abende im Büro fristen, schwerer mit dem Netzwerken. Sind Führungskreise überwiegend oder rein männlich besetzt, können sich männliche Rituale einschleifen. Die Klage von Ex-Angestellten gegen die US- Investmentbank Goldman-Sachs (Spiegel Online 2010) im letzten Jahr ließ diesbezüglich tief blicken: Dort reichte laut Klägerinnen die Spannbreite männlicher Rituale von Armdrücken über Ausflüge in Striplokale bis hin zu Auftritten von leicht bekleideten Tänzerinnen bei Weihnachtsfeiern. Da Fuß zu fassen und sich als Gleiche unter Gleichen zu fühlen, ist für Frauen schwierig bis unmöglich. Es gibt auch weniger offensichtliche Rituale auf der sprachlichen und der zwischenmenschlichen Ebene, mit denen Frauen sich schwertun. Zotige Sprüche auszuteilen, Ideen mit breiter Brust als das Nonplusultra zu präsentieren, die eigene Leistung lautstark zu würdigen all das sind tendenziell eher männliche Verhaltensweisen. Frauen entschuldigen sich häufiger, formulieren Ideen gern einmal als Frage, finden spielerische Wortgefechte überflüssig. Auch durch solche scheinbaren Kleinigkeiten sinkt ihre Sichtbarkeit, wenn es um die Besetzung von Führungspositionen geht, denn der rote Faden dieser Beispiele ist entscheidend: Der Prototyp der Führungskraft, das mental verankerte Schema, wie eine Führungskraft zu sein hat, ist männlich (Van Quaquebeke et al. 2009). STOP THINKING MALE Fragt man in Schweden nach typischen Eigenschaften einer Führungskraft, so hört man, diese sei teamorientiert, motivierend, baue auf Intuition und strebe nach Konsens. In Deutschland, das zeigte 2007 eine Umfrage des geva-instituts, werden stattdessen Entschlusskraft, Souveränität und Durchsetzungskraft genannt typisch männliche Attribute. Fragt man zudem Arbeitnehmer, ob sie sich einen Mann oder eine Frau als Führungskraft wünschen, ist das etwa der Hälfte egal. Rund 40 Prozent würden explizit einen Mann bevorzugen, zehn Prozent eine Frau, wie die Gesellschaft für Konsumforschung herausfand. Fazit: Denken Menschen an eine Führungskraft, denken sie an einen Mann, ein Effekt, der in den USA bereits seit Ende der 80er-Jahre mit dem Ausdruck Think manager think male bezeichnet wird. Genau das macht es für Frauen schwierig, überhaupt für eine Führungsposition in Betracht gezogen zu werden. Schaffen Frauen es dennoch in Führungsverantwortung, stellt sie der gleiche Sachverhalt vor ein Akzeptanzproblem. An eine Führungskraft werden bevorzugt Rollenerwartungen gestellt, die mit männlichen Eigenschaften zu tun haben. Dazu kommen Erwartungen an die Person, die die Rolle innehat eine Frau hat sich als Frau typisch weiblich zu verhalten (Eagly 2007). Beides zusammen ergibt die klassische Zwickmühle. Füllt eine Frau ihre Position unterstützend, konsensorientiert und partizipativ aus, entspricht sie zwar den an sie gestellten Rollenerwartungen als Frau, aber nicht denen als Führungskraft. Tritt sie entschlossen und durchsetzungsstark auf, verhält sie sich den Erwartungen an eine Führungskraft entsprechend, aber nicht denen an eine Frau. So ist es nicht verwunderlich, dass dasselbe Verhalten, das einmal von einem Mann und einmal von einer Frau an den Tag gelegt wird, zu unterschiedlichen Bewertungen führt (Eagly et al. 1992). Verhält sich eine Frau dominant, lautstark oder trägt ihre Leistung selbstbewusst nach außen, gilt sie als herrisch oder arrogant. Ein Mann dagegen wird als leidenschaftlich und selbstbewusst wahrgenommen. Verhält sich ein Mann hingegen teamorientiert und fürsorglich, handelt er sich damit keinen Schaden ein. Frauen können offensichtlich genauso gut führen wie Männer. Aber sie werden anders wahrgenommen von Vorgesetzten, die Personalentscheidungen treffen, und auch von Mitarbeitern. Deshalb beschäftigen die Wissenschaft immer mehr die Mechanismen in den Köpfen der Menschen, die wirksam werden, wenn es um den Aufstieg von Frauen geht. Die bisherigen Erkenntnisse legen folgenden Schluss nahe: Damit mehr Frauen in Führungspositionen kommen und sich dort behaupten können, muss sich das Bild der typischen Führungskraft ändern. QUADRATUR DES KREISES Die Antwort auf die Frage, wie das gelingen könnte, klingt nach einer Quadratur des Kreises: mit mehr Frauen in Führungspositionen. Ein Experiment konnte zeigen, dass Versuchspersonen allein durch die kurzzeitige Beschäftigung mit Bildern von Chefinnen schon die Kategorien Frauen und Führung besser zusammenbringen konnten (Van Quaquebeke / Schmerling 2010). Dasgupta und Asgari (2004) legten passend dazu dar: Studierende, die häufiger mit Professorinnen konfrontiert wurden, hatten deutlich weniger Probleme damit, Frauen Führungspositionen zuzuordnen. Lebende Beispiele können dabei nicht nur bestehende Vorurteile abbauen,
47 ohne Quote bis nach oben geschafft haben. Das Dasein als Quotenfrau könnte das zusätzlich verschärfen. Auch hier gilt also: Einfache Antworten gibt es nicht. Literatur Wie durchbricht frau die unsichtbare Glass Ceiling, die gläserne Decke, die so viele auf dem Weg nach oben ausbremst? Beide Geschlechter müssen Rollenbilder infrage stellen und neu definieren. sondern auch Frauen als Rollenvorbild dienen. Mentoren-Tandems zum Beispiel sind wesentlich erfolgreicher, wenn sie gleichgeschlechtlich sind (Blickle 2000). Gezielte Frauenförderungsmaßnahmen können damit einen Ansatzpunkt bieten, um mehr Frauen zum Aufstieg zu ermutigen. Wichtig ist dafür auch, dass unternehmensintern Aufstiegsmöglichkeiten für Frauen kommuniziert und weibliche Führungskräfte im Unternehmen vorgestellt und präsent gemacht werden. Ausgezeichneten Kandidatinnen keine Führungsverantwortung zu übertragen, gleicht einer Verschwendung von Ressourcen. Damit rückt die Frage nach der Quote wieder in den Mittelpunkt: Sie könnte das Labyrinth auflösen und es Frauen ermöglichen, ihren eigenen Stil zu entwickeln, ohne sich an männliche Spielregeln binden und sich übermäßig beweisen zu müssen. Sie würde möglicherweise sogar neue Ergebnisse im Hinblick auf unterschiedliche Führung von Männern und Frauen bringen: Wie führen Frauen, die sich nicht erst in einer Männerdomäne durchkämpfen mussten und lange Zeit zwischen den Stühlen von Weiblichkeit und Führungskraft saßen? Eine Quote würde die Entwicklung beschleunigen, dass Haushalt und Kinderbetreuung gleichberechtigter unter den Geschlechtern aufgeteilt und Kinderbetreuungsmöglichkeiten in den Unternehmen geschaffen werden. Andererseits könnten die Akzeptanzprobleme und die Vorurteile, denen sich Frauen ausgesetzt sehen, durch eine Quote zunächst noch steigen. Ihre Kompetenz wird schon weniger wahrgenommen und wertgeschätzt, wenn sie es Blickle, G. (2000): Mentor-Protegé-Beziehungen in Organisationen, in: Zeitschrift für Arbeitsund Organisationspsychologie, 44 (4), 168 178 Dasgupta, N. / Asgari, S. (2004): Seeing is believing: Exposure to counterstereotypic women leaders and its effect on the malleability of automatic gender stereotyping, in: Journal of Experimental Social Psychology, 40 (5), 642 658 Eagly, A. H. (2007): Female leadership advantage and disadvantage, in: Psychology of Women Quarterly, 31 (1), 1 12 Eagly, A. H. / Carli, L. L. (2007): Women and the labyrinth of leadership, in: Harvard Business Review, 85 (9), 63 71 Eagly, A. H. / Johannesen-Schmidt, M. C. / van Engen, M. L. (2003): Transformational, transactional and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men, in: Psychological Bulletin, 129 (4), 569 591 Eagly, A. H. / Karau, S. J. / Makhijani, M. G. (1995): Gender and the effectiveness of leaders: A meta-analysis, in: Psychological Bulletin, 117 (1), 125 145 Eagly, A. H. / Makhijani, M. G. / Klonsky, B. G. (1992): Gender and the evaluation of leaders: A meta-analysis, in: Psychological Bulletin, 111 (1), 3 22 Haslam, S. A. / Ryan, M. K. (2008): The road to the glass cliff, in: The Leadership Quarterly, 19 (5), 530 546 Krishnan, H. A. / Park, D. (2005): A few good women on top management teams, in: Journal of Business Research, 58 (12), 1712 1720. Ryan, M. K. / Haslam, S. A. (2005): The glass cliff: Evidence that women are overrepresented in precarious leadership positions, in: British Journal of Management, 16 (2), 81 90 Ryan, M. K. / Haslam, S. A. (2007): The glass cliff: Exploring the dynamics surrounding the appointment of women to precarious leadership positions, in: Academy of Management Review, 32 (2), 549 572 Van Quaquebeke, N. / Eckloff, T. / Zenker, S. / Giessner, S. R. (2009): Leadership is in the eye of the beholder, in Personalführung, 42 (1), 34 41 Van Quaquebeke, N. / Schmerling, A. (2010): Kognitive Gleichstellung, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 54 (3), 91 104