Teil 1: Grundlagen des Controlling 1 Entscheidungsorientierte Controllingkonzeption

Inhaltsübersicht Teil 1: Grundlagen des Controlling...1 1 Entscheidungsorientierte Controllingkonzeption...1 1.1 Abgrenzung des Controlling...1 1.2 Entscheidungskoordination als Problemstellung...7 1.3 Umsetzung von Koordinationskonzepten und Sicherung der Informationsversorgung als Problemlösungsansatz... 22 2 Ausgestaltung des Controlling nach der entscheidungsorientierten Konzeption... 34 2.1 Funktionale Ausgestaltung des Controlling... 34 2.2 Institutionelle Ausgestaltung des Controlling... 71 2.3 Instrumentelle Ausgestaltung des Controlling... 91 3 Controllingkonzeptionen in der betriebswirtschaftlichen Literatur... 95 3.1 Überblick über die Controllingkonzeptionen... 95 3.2 Informationsorientierte Controllingkonzeptionen... 97 3.3 Koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen... 102 3.4 Rationalitätsorientierte Controllingkonzeption... 115 3.5 Vergleich der Controllingkonzeptionen... 117 Teil 2: Controlling bei verschiedenen Koordinationskonzepten... 119 4 Controlling bei der Koordination durch Pläne und Planung... 119 4.1 Abgrenzung der Planung... 119 4.2 Merkmale von Planungssystemen... 128 4.3 Abgrenzung der Kontrolle als Aufgabe der Steuerung... 181 4.4 Merkmale von Kontrollsystemen... 189 5 Controlling bei der Koordination durch Budgets... 195 5.1 Abgrenzung von Budget und Budgetierung... 195 5.2 Prozess der Budgeterstellung... 208 5.3 Verhaltensorientierte Budgetierung... 220 5.4 Kennzeichnung der Budgetkontrolle... 235 6 Controlling bei der Koordination durch Zielvorgaben... 253 6.1 Abgrenzung von Zielvorgaben... 253 6.2 Kennzahlensysteme zur Koordination durch Zielvorgaben... 261 6.3 Lenkpreise zur Bewertung innerbetrieblicher Leistungsbeziehungen... 285

Inhaltsverzeichnis Teil 1: Grundlagen des Controlling...1 1 Entscheidungsorientierte Controllingkonzeption...1 1.1 Abgrenzung des Controlling...1 1.1.1 Komponenten einer Controllingkonzeption...1 1.1.2 Begriff des Controlling...4 1.2 Entscheidungskoordination als Problemstellung...7 1.2.1 Abgrenzung von Primär- und Sekundärkoordination...7 1.2.1.1 Prinzipien der Primärkoordination...7 1.2.1.2 Konzepte der Primärkoordination...9 1.2.2 Ursachen des Bedarfs an Sekundärkoordination... 12 1.2.2.1 Differenzierung von Entscheidungen... 12 1.2.2.2 Dezentralisation von Entscheidungen... 13 1.2.3 Interdependenzprobleme als Folge von Differenzierung und Dezentralisation... 16 1.2.3.1 Abgrenzung der Sachinterdependenzen... 16 1.2.3.2 Merkmale von Verhaltensinterdependenzen... 20 1.3 Umsetzung von Koordinationskonzepten und Sicherung der Informationsversorgung als Problemlösungsansatz... 22 1.3.1 Abgrenzung des Problemlösungsansatzes... 22 1.3.1.1 Direkte Controllingziele... 22 1.3.1.2 Indirekte Controllingziele... 25 1.3.2 Konzepte der Entscheidungskoordination... 26 1.3.2.1 Überblick über die Koordinationskonzepte... 26 1.3.2.2 Hierarchische sachorientierte Konzepte... 27 1.3.2.3 Hierarchiefreie sachorientierte Konzepte... 30 1.3.2.4 Personenorientierte Konzepte... 31 2 Ausgestaltung des Controlling nach der entscheidungsorientierten Konzeption... 34 2.1 Funktionale Ausgestaltung des Controlling... 34 2.1.1 Überblick über die Aufgaben des Controlling... 34 2.1.2 Systemplanung und -steuerung als systemgestaltende Aufgabe... 38 2.1.2.1 Aufgaben der Systemplanung und -steuerung... 38 2.1.2.2 Planung und Steuerung von Koordinationssystemen... 42 Phasen im Planungs- und Steuerungsprozess... 42 Audit als Instrument der Überwachung... 42 2.1.2.3 Planung und Steuerung von Informationssystemen... 44 Analyse des Informationsbedarfs... 45 Analyse des Informationsangebotes... 54 Entwurf eines Informationssystems... 56 Überwachung und Anpassung des Informationssystems... 58

X Inhaltsverzeichnis 2.1.3 Projektmanagement als systemgestaltende Aufgabe... 59 2.1.3.1 Systemgestaltung als Projekt... 59 2.1.3.2 Aufgaben des Projektmanagements... 59 2.1.3.3 Kontrolle der Projektkosten... 64 2.1.4 Prozessunterstützende Aufgaben des Controlling... 68 2.1.4.1 Management von Koordinationsprozessen... 68 2.1.4.2 Problemspezifische Informationsversorgung... 70 2.2 Institutionelle Ausgestaltung des Controlling... 71 2.2.1 Organisation des Controlling als Gestaltungsproblem... 71 2.2.1.1 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation... 71 2.2.1.2 Effektivitätsindikatoren der Controllingorganisation... 72 2.2.2 Zuordnung von Controllingaufgaben zu Aufgabenträgern... 75 2.2.3 Organisation des Controllingbereichs... 77 2.2.3.1 Gliederung des Controllingbereichs... 77 2.2.3.2 Dezentralisation des Controlling... 79 2.2.3.3 Unterstellung des dezentralen Bereichscontrolling... 83 2.2.4 Einordnung des Controlling in die Unternehmungsorganisation... 85 2.2.4.1 Hierarchische Einordnung der Controllingstellen... 85 2.2.4.2 Kompetenzen des Controlling... 89 2.3 Instrumentelle Ausgestaltung des Controlling... 91 3 Controllingkonzeptionen in der betriebswirtschaftlichen Literatur... 95 3.1 Überblick über die Controllingkonzeptionen... 95 3.2 Informationsorientierte Controllingkonzeptionen... 97 3.2.1 Kennzeichnung der Konzeptionen... 97 3.2.2 Vergleich der informationsorientierten Konzeptionen... 100 3.3 Koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen... 102 3.3.1 Grundgedanken koordinationsorientierter Controllingkonzeptionen... 102 3.3.2 Planungs- und kontrollsystemorientierte Controllingkonzeption... 104 3.3.3 Führungssystemorientierte Controllingkonzeption... 108 3.3.4 Metaführungsorientierte Controllingkonzeption... 112 3.3.5 Grenzen der koordinationsorientierten Controllingkonzeptionen... 113 3.4 Rationalitätsorientierte Controllingkonzeption... 115 3.5 Vergleich der Controllingkonzeptionen... 117 Teil 2: Controlling bei verschiedenen Koordinationskonzepten... 119 4 Controlling bei der Koordination durch Pläne und Planung... 119 4.1 Abgrenzung der Planung... 119 4.1.1 Begriff und Arten der Planung... 119 4.1.2 Funktionen der Planung... 121 4.1.2.1 Überblick über die Funktionen der Planung... 121 4.1.2.2 Koordinationsfunktion der Planung... 122 4.1.3 Prozess der Planung... 123

Inhaltsverzeichnis XI 4.2 Merkmale von Planungssystemen... 128 4.2.1 Elemente von Planungssystemen... 128 4.2.2 Inhaltliche Merkmale von Planungssystemen... 130 4.2.2.1 Umfang und Detailliertheit der Planung... 130 4.2.2.2 Differenzierung in Teilpläne... 131 4.2.2.3 Formen der Planungssequenz... 137 4.2.2.4 Verkettung und Integration von Teilplänen... 139 4.2.2.5 Ansätze zur Flexibilisierung der Planung... 142 Notwendigkeit einer Flexibilisierung der Planung... 142 Laufende Anpassung der Pläne... 143 Vorwegnahme möglicher Anpassungsnotwendigkeiten... 146 4.2.3 Organisatorische Merkmale von Planungssystemen... 155 4.2.3.1 Abgrenzung von Aufbau- und Ablauforganisation... 155 4.2.3.2 Zentralisationsgrad der Planung... 158 Zentrale Planung... 158 Partizipation... 158 Dezentrale Planung... 160 4.2.3.3 Reihenfolge der Teilpläne... 162 Entwicklungsfolge sachlich-horizontal differenzierter Teilpläne... 162 Entwicklungsfolge zeitlich-vertikal differenzierter Teilpläne... 163 4.2.3.4 Hierarchiedynamik... 164 Formen der Hierarchiedynamik... 164 Verfahren bei sequentieller Planung... 165 Verfahren bei paralleler Planung... 168 4.2.3.5 Weitere ablauforganisatorische Merkmale... 169 4.2.4 Methodische Merkmale von Planungssystemen... 170 4.2.4.1 Koordinationsinstrumente der Planung... 170 4.2.4.2 Bestimmung von Opportunitätskosten... 171 4.2.4.3 Struktur der hierarchischen Planung... 174 4.3 Abgrenzung der Kontrolle als Aufgabe der Steuerung... 181 4.3.1 Kontrolle im Prozess der Steuerung... 181 4.3.1.1 Prozess der Steuerung... 181 4.3.1.2 Formen der Kontrolle... 183 4.3.1.3 Strategische, taktische und operative Kontrolle... 185 4.3.2 Funktionen der Kontrolle... 186 4.3.3 Prozess der Kontrolle... 187 4.4 Merkmale von Kontrollsystemen... 189 4.4.1 Elemente von Kontrollsystemen... 189 4.4.2 Inhaltliche Merkmale von Kontrollsystemen... 190 4.4.3 Organisatorische Merkmale von Kontrollsystemen... 191 4.4.4 Methodische Merkmale von Kontrollsystemen... 194

XII Inhaltsverzeichnis 5 Controlling bei der Koordination durch Budgets... 195 5.1 Abgrenzung von Budget und Budgetierung... 195 5.1.1 Begriff und Arten von Budgets... 195 5.1.2 Funktionen von Budgets... 198 5.1.3 Struktur des Master Budgets... 200 5.1.4 Budgetierung als Prozess der Budgeterstellung und -steuerung... 206 5.2 Prozess der Budgeterstellung... 208 5.2.1 Prinzipien der Budgeterstellung... 208 5.2.2 Phasen im Prozess der Budgeterstellung... 211 5.2.3 Verfahren der Budgeterstellung... 212 5.2.3.1 Klassifikation der Verfahren der Budgeterstellung... 212 5.2.3.2 Anwendungsbereich der Verfahren der Budgeterstellung... 215 5.2.3.3 Überblick über die Verfahren der Budgeterstellung... 218 5.3 Verhaltensorientierte Budgetierung... 220 5.3.1 Motivierung zu zielorientiertem Verhalten... 220 5.3.2 Erklärung der Verhaltenswirkungen von Budgets... 222 5.3.2.1 Überblick über Motivationstheorien... 222 5.3.2.2 Anspruchsniveautheorie... 223 5.3.2.3 Zielsetzungstheorie... 225 5.3.2.4 Erwartungs-Valenz-Theorien... 227 VIE-Theorie nach Vroom... 227 Erwartungs-Wert-Modell nach Porter/Lawler... 229 5.3.3 Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für die Budgetierung... 233 5.4 Kennzeichnung der Budgetkontrolle... 235 5.4.1 Abgrenzung der Budgetkontrolle... 235 5.4.2 Analyse von Kostenabweichungen... 237 5.4.2.1 Grundlagen der Analyse von Kostenabweichungen... 237 5.4.2.2 Spaltung von Kostenabweichungen höherer Ordnung... 240 5.4.3 Analyse von Erlösabweichungen... 246 5.4.3.1 Problembereiche der Analyse von Erlösabweichungen... 246 5.4.3.2 Ursachenanalyse von Erlösabweichungen... 249 6 Controlling bei der Koordination durch Zielvorgaben... 253 6.1 Abgrenzung von Zielvorgaben... 253 6.1.1 Begriff der Zielvorgabe... 253 6.1.2 Prozess der Zielplanung und -steuerung... 254 6.1.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Bestandteil eines Zielplanungs- und -steuerungssystems... 256 6.1.3.1 Struktur und Funktion von Kennzahlensystemen... 256 6.1.3.2 Anforderungen an Kennzahlen zur Koordination durch Zielvorgaben... 259 6.2 Kennzahlensysteme zur Koordination durch Zielvorgaben... 261 6.2.1 Überblick über Kennzahlensysteme... 261

Inhaltsverzeichnis XIII 6.2.2 Erfolgsorientierte Kennzahlensysteme... 262 6.2.2.1 Kennzahlensysteme für Profit Center... 262 6.2.2.2 Kennzahlensysteme für Investment Center... 266 6.2.2.3 Grenzen erfolgsorientierter Kennzahlensysteme... 271 6.2.2.4 Wertorientierte Kennzahlensysteme... 272 Discounted Cash Flow (DCF)... 273 Economic Value Added (EVA)... 277 Cash Flow Return on Investment (CFROI)... 279 6.2.3 Balanced Scorecard als mehrdimensionales Kennzahlensystem... 280 6.2.3.1 Zwecke und Elemente einer Balanced Scorecard... 280 6.2.3.2 Aufbauprinzipien der Balanced Scorecard... 281 6.3 Lenkpreise zur Bewertung innerbetrieblicher Leistungsbeziehungen... 285 6.3.1 Kennzeichnung von Lenkpreisen... 285 6.3.1.1 Abgrenzung von Lenkpreisen... 285 6.3.1.2 Funktionen von Lenkpreisen... 287 6.3.2 Überblick über die Verfahren zur Bestimmung von Lenkpreisen... 290 6.3.3 Marktpreisorientierte Lenkpreise... 292 6.3.3.1 Marktpreisorientierte Lenkpreise ohne Verbundeffekte... 292 6.3.3.2 Marktpreisorientierte Lenkpreise bei Verbundeffekten... 295 6.3.4 Grenzkosten- und opportunitätskostenorientierte Lenkpreise... 298 6.3.4.1 Grenzkostenorientierte Lenkpreise bei ausreichenden Kapazitäten... 298 6.3.4.2 Opportunitätskostenorientierte Lenkpreise bei Engpässen... 305 6.3.5 Ansätze zur Überwindung des Dilemmas der Lenkpreissysteme... 311 6.3.5.1 Inhalt des Dilemmas der Lenkpreissysteme... 311 6.3.5.2 Kostenorientierte Lenkpreise... 312 Vollkostenorientierte Lenkpreise... 312 Cost-plus-Lenkpreise... 316 6.3.5.3 Kombinierte Lenkpreise... 316 Zweistufige Lenkpreise... 316 Profit Sharing... 321 Duale Lenkpreise... 322 6.3.6 Festlegung von Lenkpreisen durch Vorgabe oder Verhandlungen... 325 7 Controlling bei der Koordination durch Anreizsysteme... 328 7.1 Grundlagen von Anreizsystemen... 328 7.1.1 Notwendigkeit von Anreizsystemen... 328 7.1.2 Funktionen von Anreizsystemen... 330 7.2 Gestaltung von Anreizsystemen... 331 7.2.1 Basiselemente von Anreizsystemen... 331 7.2.1.1 Anforderungen an die Basiselemente... 331 7.2.1.2 Belohnungen... 332 7.2.1.3 Bemessungsgrundlagen... 333 7.2.1.4 Belohnungsregeln... 337 7.2.1.5 Ausschüttungsregeln... 338

XIV Inhaltsverzeichnis 7.2.2 Theoretische Fundierung von Anreizsystemen... 338 7.2.2.1 Betrachtete Entscheidungssituation... 338 7.2.2.2 Grundmodell der Agency Theorie für Hidden Action- Situationen... 340 7.3 Anreizsysteme für die wahrheitsgemäße Berichterstattung... 343 7.3.1 Überblick über die Anreizsysteme... 343 7.3.2 Berichterstattung für die Verteilung knapper Ressourcen... 344 7.3.2.1 Groves-Schema... 344 7.3.2.2 Profit-Sharing-Schema... 346 7.3.3 Berichterstattung für die Planung von Vorgaben... 348 7.3.3.1 Weitzman-Schema... 348 7.3.3.2 Anreizsystem nach Osband und Reichelstein... 351 Literaturverzeichnis... 355 Stichwortverzeichnis...375

1.2 Entscheidungskoordination als Problemstellung 7 1.2 Entscheidungskoordination als Problemstellung lung 1.2.1 Abgrenzung von Primär- und Sekundärkoordination dination 1.2.1.1 Prinzipien der Primärkoordination Die spezifische Problemstellung des Controlling wird in der entscheidungsorientierten Konzeption in der Koordination der Entscheidungen von Instanzen gesehen. Zur Abgrenzung dieser Problemstellung sind nach dem abzustimmenden Objekt zunächst die beiden folgenden Formen der Koordination zu unterscheiden: die Primärkoordination und die Sekundärkoordination. Die Primärkoordination, die als originäre oder spezifische Führungsaufgabe angesehen wird (vgl. Bleicher/Meyer [Führung] 48 ff.), umfasst die Abstimmung oder Ausrichtung sich arbeitsteilig vollziehender Ausführungshandlungen hinsichtlich eines übergeordneten Zieles (in Anlehnung an Horváth [Controlling] 129). Zu den Ausführungshandlungen zählen die Aktivitäten der Leistungserstellung und -verwertung (Beschaffung, Produktion, Absatz) sowie der Aufnahme, Anlage und Bereitstellung finanzieller Mittel. Die Primärkoordination zielt z. B. darauf, dass die Terminierung der Teilefertigung den Abschluss der Montage bis zu dem vom Kunden geforderten Liefertermin erlaubt oder die geometrischen Maße, der in verschiedenen Produktionsbereichen produzierten Teile, die Montage zu einem funktionsfähigen Produkt zulassen. Umfang und Inhalt des Bedarfs an Primärkoordination werden durch die Art und die Tiefe der Arbeitsteilung determiniert. Es haben sich mehrere Formen der Primärkoordination herausgebildet, die sich in den verschiedenen Konzepten der Primärkoordination widerspiegeln. Unter einem Koordinationskonzept ist eine Kombination genereller Prinzipien zur Abstimmung oder Ausrichtung arbeitsteilig ausgeführter Aktivitäten hinsichtlich eines übergeordneten Zieles zu verstehen. Mit jedem Prinzip der Primärkoordination wird ein Merkmal der Koordination von Ausführungshandlungen festgelegt. Sie betreffen die Träger, die Richtung, den Geltungsbereich sowie die Art der Koordination. Eine Zusammenstellung dieser Koordinationsprinzipien zeigt Abb. 1.3.

8 Teil 1: 1 Entscheidungsorientierte Controllingkonzeption Merkmale der Einwirkung Prinzipien der Primärkoordination Träger Eigenkoordination Fremdkoordination Richtung Hierarchische Koordination Hierarchiefreie Koordination Geltungsbereich Art Koordination durch Regelung des Einzelfalles Koordination durch befristete Regelungen Sachorientierte Koordination Verfügungsmöglichkeiten über Ressourcen Abb. 1.3: Prinzipien der Primärkoordination Verhaltensnormen explizite implizite Koordination durch unbefristete Regelungen starr konditional verzweigt Personenorientierte Koordination Verbesserung des Informationsstandes Motivierung Der Träger der Koordination, d. h. die Einheit, der diese Aufgabe obliegt, ist entscheidend für die Abgrenzung zwischen Fremdkoordination und Eigenkoordination. Von Eigenkoordination wird gesprochen, wenn die Abstimmung der Ausführungshandlungen durch die Träger dieser Handlungen selbst wahrgenommen wird. Wird die Abstimmung der Ausführungshandlungen an Dritte übertragen, liegt Fremdkoordination vor (in Anlehnung an Frese [Organisation] 17, 402). Nach der Richtung der Koordination wird zwischen der hierarchischen und der hierarchiefreien Koordination unterschieden. Bei der hierarchischen Koordination vollzieht sich die zielorientierte Abstimmung von Ausführungshandlungen über Vorgaben der Instanz. Ist keine übergeordnete Instanz beteiligt, liegt eine hierarchiefreie Koordination vor. Die Träger der abzustimmenden Ausführungshandlungen treffen bei der hierarchiefreien Koordination Absprachen, sind jedoch an keine Vorgaben gebunden (vgl. Laux/Liermann [Organisation] 100 ff.; Brockhoff/Hauschildt [Schnittstellen-Management] 400). Es liegt allenfalls eine Selbstverpflichtung zur Einhaltung der Absprachen vor. Wird der Geltungsbereich betrachtet, können die Koordination durch Regelung des Einzelfalles, die Koordination durch befristete Regelungen und die Koordination durch unbefristete Regelungen

1.2 Entscheidungskoordination als Problemstellung 9 unterschieden werden (in Anlehnung an Poensgen [Koordination] 1132). Nach der Flexibilität können starre und konditional verzweigte unbefristete Regelungen abgegrenzt werden. Konditional verzweigte Regelungen setzen sich aus Anweisungen zusammen, die jeweils nur für bestimmte Bedingungen gelten (vgl. hierzu auch Kieser/Kubicek [Organisation] 110). Die Art der Koordination führt zur Unterscheidung zwischen der sachorientierten und der personenorientierten Koordination Bei der sachorientierten Koordination wird der Handlungsspielraum der Träger abzustimmender Ausführungshandlungen durch die Vorgabe bzw. Vereinbarung von Verhaltensnormen oder die Begrenzung der Verfügungsmöglichkeit über Ressourcen begrenzt. Explizite Verhaltensnormen legen fest, welche Maßnahmen von den Trägern der abzustimmenden Ausführungshandlungen zu ergreifen sind. Implizite Verhaltensnormen geben zu erreichende Ziele vor. Die Aktivitäten, die zur Erreichung impliziter Verhaltensnormen ergriffen werden sollen, werden dabei von den Trägern der Ausführungshandlungen selbst festgelegt (vgl. Hax [Koordination] 74). Die personenorientierte Koordination zielt auf die Beeinflussung des Verhaltens der Träger abzustimmender Ausführungshandlungen. Sie sollen motiviert werden, die Verhaltensnormen bzw. die ressourcenorientierten Restriktionen zu berücksichtigen. Zur personenorientierten Koordination zählen die Verbesserung der Informationen über Verhaltensnormen, ressourcenorientierte Restriktionen und Umweltzustände einerseits sowie die Motivierung durch Belohnungen oder die Partizipation der Träger abzustimmender Ausführungshandlungen an der Festlegung von Verhaltensnormen bzw. ressourcenorientierten Restriktionen andererseits (vgl. Laux/Liermann [Organisation] 153 ff.). 1.2.1.2 Konzepte der Primärkoordination on Konzepte der sachorientierten Primärkoordination sind (vgl. Thompson [Action] 56; Kieser/Kubicek [Organisation] 103 ff.; Laux/Liermann [Organisation] 99 ff.; Mintzberg [Mintzberg-Struktur] 19 ff.): die Koordination durch Selbstabstimmung, die Koordination durch Gruppenabstimmung, die Koordination durch persönliche Weisungen, die Koordination durch Programme sowie die Koordination durch Pläne.

10 Teil 1: 1 Entscheidungsorientierte Controllingkonzeption Unter Selbstabstimmung wird die unmittelbare Interaktion durch informale Kommunikation zwischen den Trägern zu koordinierender Ausführungsaktivitäten verstanden. Es handelt sich bei der Selbstabstimmung um eine hierarchiefreie Eigenkoordination. Die Selbstabstimmung vollzieht sich parallel zur Leistungserstellung (vgl. Thompson [Action] 56; Schäffer [Gruppen] 76), d. h. vereinbart werden vorzugsweise Regelungen für den Einzelfall, die Verhaltensnormen (vgl. Weber [Controlling 6 ] 38) oder ressourcenorientierte Restriktionen zum Inhalt haben können. Die Selbstabstimmung kann im Ermessen der Träger von Ausführungshandlungen liegen oder für bestimmte Problembereiche zur Pflicht erhoben werden (vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 107). Selbstabstimmung liegt z. B. vor, wenn der Disponent in der Produktion dem Sachbearbeiter in der Beschaffung den Materialbedarf für einen Auftrag meldet. Koordination durch Gruppenabstimmung ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die Träger abzustimmender Ausführungshandlungen in Gruppen auf eine abgestimmte Vorgehensweise einigen und jedes Gruppenmitglied den Gruppenbeschluss zu befolgen hat, auch wenn es überstimmt worden ist (vgl. hierzu Kieser/Kubicek [Organisation] 108 f.; Laux [Koordination] 2313). Die Gruppenabstimmung kann als hierarchische Eigenkoordination durch Regelungen des Einzelfalles definiert werden und verlangt die Einrichtung von Koordinationsorganen (z. B. Ausschüsse, Arbeitskreise), die mit bestimmten Entscheidungskompetenzen ausgestattet sind. Als Beispiel für die Gruppenabstimmung können die teilautonomen Arbeitsgruppen in der Fertigung genannt werden, in der alle Entscheidungen im Zusammenhang mit der Realisation einer vorgegebenen Arbeitsaufgabe (z. B. Arbeitsverteilung, Arbeitsplatzwechsel) von der Gruppe getroffen werden (vgl. Kaluza [Inselfertigung] 614). Persönliche Weisungen sind explizite Verhaltensnormen, die eine Instanz dem Aufgabenträger für einen Einzelfall vorgibt. Die Koordination durch persönliche Weisungen kann als hierarchische Fremdkoordination über die Regelung von Einzelfällen durch Vorgabe von Verhaltensnormen umschrieben werden (vgl. Mintzberg [Mintzberg-Struktur] 21; Weber [Controlling 6 ] 38). Ein Beispiel für dieses Koordinationskonzept ist die Anweisung eines Betriebsleiters an einen Sachbearbeiter in der Beschaffung, für einen Zusatzauftrag Material in der vorgegebenen Menge bei einem bestimmten Lieferanten zu beschaffen. Programme sind explizite Verhaltensnormen einer Instanz in der Form genereller Handlungsvorschriften, die angeben, wie ein Aufgabenträger in verschiedenen Situationen zu handeln hat. Die koordinierende Wirkung wird durch die Abstimmung der Programme für die verschiedenen Aufgabenträger durch die Instanz herbeigeführt. Für die Koordination eig-

1.2 Entscheidungskoordination als Problemstellung 11 nen sich Programme nur bei statischer Umwelt (vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 113). Beschrieben werden kann die Koordination durch Programme als hierarchische Fremdkoordination durch unbefristete, konditional verzweigte Regelungen, die explizite Verhaltensnormen zum Inhalt haben. Ein Beispiel für solche Programme, die einem Sachbearbeiter in der Beschaffung vorgegeben werden können, sind die heuristischen Lagerhaltungspolitiken. So gibt z. B. die s,x-politik vor, bei welchem Lagerbestand s eine Bestellung in Höhe von x auszulösen ist. Bei der Koordination durch Pläne werden periodenbezogene, d. h. zeitlich begrenzte Verhaltensnormen vereinbart bzw. vorgegeben, die Ziele und teilweise auch Aktivitäten oder ressourcenorientierte Restriktionen (Ziel-, Maßnahmen-, Ressourcenpläne) zum Inhalt haben (vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 103 ff.). Pläne sind stets befristete Regelungen, d. h., sie werden periodenbezogen formuliert und sind damit flexibler als Programme. Sie können auch bei einer weniger statischen Umwelt zur Koordination herangezogen werden. Ausgestaltet werden kann die Koordination durch Pläne als hierarchiefreie Eigenkoordination (in Anlehnung an Poensgen [Koordination] 1133), hierarchische Eigenkoordination oder hierarchische Fremdkoordination. Als Beispiel für die Koordination durch Pläne kann die Vorgabe des Beschaffungsprogramms der Periode durch den Betriebsleiter an den Sachbearbeiter in der Beschaffung genannt werden. Festgeschrieben sind im Beschaffungsprogramm die Bestellmengen und -zeitpunkte zur Deckung des gesamten Periodenbedarfs. Bei allen Formen der hierarchischen Fremdkoordination vollzieht sich die Primärkoordination über Vorgaben der Instanzen an Träger von Ausführungshandlungen, um deren Handlungsspielraum zu begrenzen. Die Vorgaben setzen Entscheidungen der Instanzen über Ziele, Maßnahmen oder die Verteilung von Ressourcen voraus. Wie die Beispiele zu den verschiedenen Formen der Primärkoordination zeigen, hängen die Objekte dieser Entscheidungen von der Art der Vorgaben ab, über die sich die Primärkoordination vollzieht. Sie können Einzelmaßnahmen, Maßnahmenprogramme, Zielvorgaben oder die Verteilung von Ressourcen zum Inhalt haben. Die Entscheidungen der Instanzen bilden den Gegenstand der Sekundärkoordination. Sie umfasst die Abstimmung oder Ausrichtung differenzierter oder dezentralisierter Entscheidungen der Instanzen hinsichtlich eines übergeordneten Zieles als Grundlage für die Primärkoordination (vgl. Horváth [Controlling] 129; Küpper [Controlling] 13 ff.; Troßmann [Koordinationsprinzipien] 465; Weber [Abgrenzung] 20 ff.).