Prozessoptimierung: Jenseits von Taylorismus und Lean Management
Ausgangsfragen Sind die Steuerungsprozesse Ihrer Zentrale effizient mit Ihren Produktionsprozessen verbunden? Sind Ihre Logistikprozesse gut mit Ihren Produktionsprozessen verzahnt? Sind fachlich gleiche Prozesse in allen Lokationen immer identisch ausgeprägt, wenn es keine Unterschiede gibt? Werden Ihre Prozesse gut von IT-Systemen unterstützt? Können Sie Ihre Prozesse für zukünftige Anforderungen schnell ändern? Problemstellung Auch wenn viele der oben gestellten Fragen mit nein beantwortet werden müssen, waren diese Prozessfragen bisher nicht drängend, da für die Fragestellungen keine Lösung mit akzeptablen Aufwänden bekannt war und die relevanten Mitbewerber mit denselben Problemen zu kämpfen hatten. Nun gibt es aber eine Lösung. Und diese wollen wir hier genauer betrachten: Kann es sein, dass Unternehmen nicht nur graduell, sondern um Klassen besser prozessual aufgestellt sind als andere? Falls ja, was ist deren Geheimnis?
Historie Der Einsatz von Dampfkraft in der Industriellen Revolution bewirkte eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Dasselbe gilt auch für die Elektrifizierung und für die Einführung von Computern. Es gab aber seit der Industriellen Revolution zusätzlich mindestens zwei interne Strukturierungsverbesserungen, die für Unternehmen elementar waren: Taylorismus und Lean Management (kurz: Lean). Taylorismus: Mit der Einführung von Standardisierung, arbeitsteiligen Prozessen und der Trennung von Planungs- und Durchführungsverantwortung, wie durch Taylor 1911 beschrieben, war ein Unternehmen den alten Manufakturen weit überlegen. Für die meisten Manufakturen, die mit tayloristisch organisierten Unternehmen im Wettbewerb standen, galt damals vereinfacht: Taylorismus übernehmen oder vom Markt verdrängt werden.
Lean Management: Die ab 1950 erstmalig bei Toyota angewendeten Lean Management Methoden Kaizen (kontinuierliche Verbesserung), Poka Joke (Total Quality Management), Muda (systematische Beseitigung von Überflüssigem) und Kanban (u.a. Pull statt Push) waren eine wesentliche Erweiterung und Verbesserung zu den tayloristischen Prinzipien. Insbesondere identifiziert Lean in den end-to-end Prozessen Kapseln, in denen dann mit Lean Werkzeugen optimiert werden kann. Für die meisten, insbesondere auch tayloristisch organisierte Unternehmen, die mit Lean Management Unternehmen im Wettbewerb standen, galt damals wieder vereinfacht: Lean Management übernehmen oder vom Markt verdrängt werden.
Unzulänglichkeiten von Taylorismus und Lean Taylorismus und Lean strukturieren und optimieren Unternehmen hauptsächlich auf Basis von Prozessen. Wichtige Themen werden aber nicht oder nur unzureichend betrachtet: Unterstützung hoher Veränderungsgeschwindigkeiten, wenn die Veränderungen nicht durch kontinuierliche Verbesserung erreicht werden können Weitgehende Überschneidungsfreiheit fachlicher und technischer Aufgabenstellungen in verschiedenen Bereichen oder Projekten Wiederverwendung von (Teil-)Prozessen Integration der Projektwelt (Durchführung von Veränderungsvorhaben) mit der Prozesswelt Projektumsetzung ohne Methodenbruch (verschiedene Strukturierungsmethoden ohne logische Überarbeitung) Ausgliederung einzelner Bereiche Gibt es Unternehmen, die diese Unzulänglichkeiten systematisch und wirkungsvoll angehen? Gibt es Unternehmen, die bereits über Taylorismus und Lean hinausgehen? Ja!
Service Oriented Enterprise Man spricht von einem SOE (= Service Oriented Enterprise), wenn ein Unternehmen intern genauso wie extern vollständig in Services untergliedert ist. Diese Gliederung der Services wird meist in einem Servicemodell oder Servicearchitektur dargestellt. Dabei ist ein Service ein Bündel von Fähigkeiten, das von einem Dienstleister (Service-Provider) angeboten wird und ein Ergebnis produziert. Services sind gekapselt und nur über definierte Schnittstellen ansprechbar. Ablaufdarstellungen werden dann nur als interne Beschreibungen von Services erstellt. Einige SOEs schaffen es zusätzlich, Services nach Domänen zu clustern und diese Domänen autark aufzubauen. Damit sind für SOEs folgende Vorteile erreichbar: Kompatible Architekturdarstellungen Jede relevante Architektur-Sicht (z.b. Produkte, Prozesse, Organisations-Einheiten, Daten, Systeme) des Unternehmens ist als Darstellung des Servicemodells ableitbar. Damit ist man in der Lage genau wie beim Hausbau ein Modell und dessen Ableitungen für das gesamte Unternehmen zu benutzen. Letztendlich ist das auch der Grund, warum die Veränderungsmaßnahmen (Projekte) ohne Methodenbruch durchführbar sind oder warum Outsourcing einzelner Funktionen mit geringem zusätzlichen Aufwand durchgeführt werden kann. Weder Taylor noch Lean kümmern sich um das Thema kompatibler Architekturdarstellungen.
Auftragsorientierung Request Deliver Per Definition implizieren Services Auftragsorientierung (Führen mit Aufträgen). Untersuchungen haben eine Überlegenheit von Auftragsorientierung gegenüber der Ablauforientierung (Führen durch Vorgabe der Abläufe) bei verschiedenen Unternehmenstypen, insbesondere bei Unternehmen mit hoher Komplexität, gezeigt. Die Erklärung ist eine höhere Motivation und Verantwortungsübernahmebereitschaft der Mitarbeiter. Das führt u.a. zu einer größeren Stabilität der Servicelieferung beim Auftreten von Fehlern. Taylorismus ist ablauforientiert, Lean ein Mittelweg zwischen Auftrag und Ablauf. SOEs sind vollständig auftragsorientiert. Messen und Aggregieren von Ergebnissen Die Dauer von einzelnen Tätigkeiten ist leicht zu messen. Messen und Aggregieren von Ergebnissen ist aber etwas anderes. Messpunkte und -größen sind in tayloristische Unternehmen eher schwer einbaubar - üblicherweise über kostenorientierte KPIs, in Lean-Unternehmen sind diese schon wesentlich leichter einbaubar. Eine Aggregation dieser Messergebnisse muss aber auf Sinnhaftigkeit und Vollständigkeit geprüft werden. Ein SOE ist auf Servicebene vollständig messbar und diese Ergebnisse sind aggregierbar. Das heißt, alle erwünschten Messergebnisse können den Services mitgegeben, zu Produkten oder ORG-Einheiten aggregiert und ausgewertet werden.
Unabhängigkeit von Services / Servicerepository Durch Kapselung und definierte Schnittstellen sind Services im hohen Maß voneinander unabhängig. Damit sind Services in mehr als einem Produkt einsetzbar / wiederverwendbar zu einer verbesserten Produktkomposition oder zu neuen Produkten kombinierbar einzeln optimierbar zur Ausgliederung geeignet Wenn diese Services in einem Repository verwaltet werden, hat man damit die gesamten Fähigkeiten eines Unternehmens strukturiert vorliegen und kann nach bestimmten Fähigkeiten gezielt suchen und darauf zugreifen - weder Taylor noch Lean haben diesen Vorteil. SOE? Gibt s schon! Folgende Unternehmen bezeichnen sich selbst als SOE (oder mit einem äquivalenten Begriff): Amazon Google Facebook Folgende deutsche Unternehmen haben bereits Elemente eines SOE für sich entdeckt und umgesetzt: dm-drogerie markt Teekampagne allsafe Jungfalk
Die Lösung: finius hat mit finius servicedesign eine Methode erarbeitet, um ein Unternehmen oder einen klar umrissenen Unternehmensteil stufenweise zu einem SOE zu überführen. Im Rahmen der Methode werden in Workshops immer mehr Bereiche in die Architektur integriert. Gleichzeitig werden Maßnahmen mit dem Kunden besprochen, vereinbart und gemeinsam umgesetzt, die auf Basis des Servicemodells die Vorteile der Serviceorientierung für das Unternehmen heben. Unser Angebot Testen Sie Sie können in einem Pilotprojekt die Vorteile eines SOE erleben. finius zeigt, wie ein Projekt oder ein Bereich mit finius servicedesign nach Services strukturiert wird und welche Vorteile damit realisierbar werden. Optimieren Sie in Ihrem Projektumfeld finius unterstützt Sie gerne bei einem Projekt, das Sie auf Basis von Services erarbeiten und umsetzen wollen. Optimieren Sie Ihr Unternehmen finius unterstützt Sie gerne bei Ihrem Weg zu einem Service-orientierten Bereich oder zu einem Serviceorientierten Unternehmen.
Ihr Kontakt bei Erwin Kaliski Geschäftsführer E-Mail: erwin.kaliski@finius.de Mobil: +49 170 4223945 finius GmbH Limburger Straße 22 61462 Königstein/Taunus Telefon: +49 6174 20390-0 www.finius.de