Bertelsmann SE & Co. KGaA Bilanzpressekonferenz

Bertelsmann SE & Co. KGaA Bilanzpressekonferenz Berlin, 31. März 2015 Präsentation des Vorstands Es gilt das gesprochene Wort! Sperrfrist: 31. März 2015, 10.30h (Beginn der Bilanzpressekonferenz) Seite 1 von 13

[Chart 1: Bilanzpressekonferenz 2015] 1. Einleitung Thomas Rabe Meine Damen und Herren, guten Morgen! Ich werde Sie zunächst über unsere Geschäftsentwicklung im Jahr 2014 informieren. Anschließend geben wir Ihnen gemeinsam einen Überblick über den Stand unserer Strategieumsetzung. Das Wichtigste vorab in Kürze: [Chart 2: Geschäftsjahr 2014 Starke operative Performance, deutliche Fortschritte in der Strategieumsetzung] Bertelsmann verzeichnete 2014 einen positiven Geschäftsverlauf mit einer starken operativen Performance: Sowohl unser Umsatz als auch unser Operating EBITDA erreichten den höchsten Wert seit sieben Jahren. Die Investitionen lagen mit 1,6 Milliarden Euro weiter auf einem hohen Niveau. Zudem haben wir bei der Umsetzung unserer Strategie gute Fortschritte gemacht. Wir haben unsere Digital- und Wachstumsgeschäfte ausgebaut, insbesondere unser Bildungsgeschäft. Die Transformation von Bertelsmann kommt voran: Unser Unternehmen wird schrittweise wachstumsstärker, digitaler und internationaler. [Chart 3: Entwicklung 2014] Zu den Eckwerten des zurückliegenden Geschäftsjahres im Einzelnen: 2. Eckwerte 2014 Konzern [Chart 4: Eckwerte Konzern 2014 Umsatz und Ergebnis mit höchsten Werten seit 2007] Unser Umsatz stieg 2014 um mehr als drei Prozent auf 16,7 Milliarden Euro. Zu diesem deutlichen Zuwachs haben vor allem unsere strategischen Transaktionen beigetragen: der Zusammenschluss von Penguin und Random House, der Ausbau der Finanz- und E- Commerce-Dienstleistungen bei Arvato und die vollständige Übernahme von BMG. Obwohl wir einige umsatzstarke Geschäfte abgegeben haben etwa die Gruner + Jahr-Druckerei Brown Printing in Nordamerika und die Aktivitäten von Be Printers in Italien, stand unterm Strich der höchste Konzernumsatz seit 2007. Unser Operating EBITDA erreichte ebenfalls ein Siebenjahreshoch und stieg um 63 Millionen auf knapp 2,4 Milliarden Euro. Dies ist eines der besten Ergebnisse in der Geschichte von Bertelsmann. Zum Anstieg trugen neben den erwähnten Transaktionen vor allem unsere Inhaltegeschäfte bei: die Mediengruppe RTL Deutschland mit einem weiteren Rekordjahr, Penguin Random House und BMG. Es ist uns gelungen, geringere Ergebnisbeiträge aus Frankreich, aus strukturell rückläufigen Geschäften sowie Anlaufverluste für Neugeschäfte von über 80 Millionen Euro mehr als auszugleichen. Unsere EBITDA-Marge blieb stabil bei über 14 Prozent. Lassen Sie mich kurz auf die Entwicklung unserer Unternehmensbereiche eingehen. Ich beginne mit der RTL Group. Seite 2 von 13

3. Entwicklung Unternehmensbereiche [Chart 5: RTL Group Hohe Profitabilität bei stabilem Umsatz] Die RTL Group hat ihr starkes Vorjahresergebnis übertroffen. Bei einem stabilen Umsatz von 5,8 Milliarden Euro belief sich das Operating EBITDA auf 1,33 Milliarden Euro. Die EBITDA- Marge verbesserte sich auf 23,0 Prozent. Maßgeblichen Anteil hieran hatte ein weiteres Rekordjahr der Mediengruppe RTL Deutschland. Die Kollegen in Köln verzeichneten nicht nur steigende Werbeumsätze, sondern auch wachsende Distributionsumsätze von Plattformbetreibern. Mit Geo TV ging in Kooperation mit Gruner + Jahr zudem ein neuer Sender an den Start. Und auch international haben wir unsere Senderfamilien erweitert. Wir haben das TV-Produktionsgeschäft von Fremantle durch den Erwerb von 495 Productions gestärkt. Und wir haben unsere führende Position im Online-Video-Geschäft weiter ausgebaut. [Chart 6: Penguin Random House Positive Geschäftsentwicklung, Zusammenschluss erfolgreich] Für Penguin Random House verlief das erste vollständige Geschäftsjahr seit dem Zusammenschluss sehr erfolgreich. Der Umsatz stieg nicht nur dank Portfolioeffekten auf mehr als 3,3 Milliarden Euro, sondern legte auch organisch zu. Das Operating EBITDA erhöhte sich auf 452 Millionen Euro, die EBITDA-Marge war mit 13,6 Prozent nahezu unverändert. Getragen wurde diese Entwicklung von unseren US-Verlagen, insbesondere mit Kinder- und Jugendliteratur sowie filmbegleitenden Büchern. Der Zusammenschluss von Penguin und Random House zahlt sich schon jetzt aus für unsere Autoren, für Millionen von Leser, aber auch wirtschaftlich: Unsere Buchverlage haben ihre Bestsellerquote unter dem Dach von Penguin Random House noch einmal gesteigert! Dieser erfreuliche verlegerische Erfolg ging einher mit einem reibungslosen Integrationsprozess und zahlreichen prestigeträchtigen Auszeichnungen für unsere Autoren. [Chart 7: Gruner + Jahr Fortsetzung Transformation, 100%-Erwerb durch Bertelsmann] Bei Gruner + Jahr sank der Umsatz im vergangenen Jahr auf 1,7 Milliarden Euro. Ausschlaggebend dafür waren der Verkauf einzelner Geschäfte zum Beispiel Brown Printing sowie sinkende Anzeigen- und Vertriebserlöse. Das Operating EBITDA war ebenfalls rückläufig und betrug 166 Millionen Euro. Lässt man die verkauften Druckaktivitäten außer Acht, erzielte das Unternehmen jedoch ein weitgehend stabiles operatives Ergebnis und dies trotz zusätzlicher Investitionen in die digitale Transformation. Die EBITDA-Marge lag mit 9,5 Prozent in etwa auf Vorjahresniveau. Die Digitalumsätze stiegen in den Kernländern um 26 Prozent und machen inzwischen 17 Prozent des Umsatzes aus mit deutlich steigender Tendenz. Die strategische Neuausrichtung von Gruner + Jahr trägt erste Früchte und Bertelsmann unterstützt diese Entwicklung seit dem 1. November als alleiniger Eigentümer noch intensiver. Die vollständige Übernahme von Gruner + Jahr stärkt nicht nur eines unserer Kerngeschäfte, sondern ist für uns zugleich ein klares Bekenntnis zum Wert journalistischer Inhalte im digitalen Zeitalter. Seite 3 von 13

[Chart 8: Arvato Ausbau E-Commerce- und Finanzdienstleistungen] Unsere Dienstleistungstochter Arvato steigerte ihren Umsatz kräftig um mehr als sechs Prozent auf 4,7 Milliarden Euro. Ein wichtiger Wachstumstreiber waren E-Commerce- Lösungen und hier vor allem die Akquisition von Netrada. Zudem haben wir unsere Marktposition im Bereich Finanzdienstleistungen weiter ausgebaut. Aufgrund von Anlaufverlusten für Neugeschäfte und Margendruck in einigen Geschäften ging das Operating EBITDA leicht auf 384 Millionen Euro zurück. Die EBITDA-Marge betrug 8,2 Prozent. [Chart 9: Be Printers Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in strukturell rückläufigen Märkten] Zu unserem Druckbereich Be Printers, der nach wie vor in einem anspruchsvollen Marktumfeld agiert: Der Tiefdruckmarkt ist gekennzeichnet von weiter rückläufigen Druckvolumina und -preisen. Strategische Prioritäten von Be Printers sind die aktive Marktbearbeitung und Kundenbetreuung, Kostenanpassungen und die Abgabe von Geschäften. Der Umsatz von Be Printers sank 2014 auf 996 Millionen, das Operating EBITDA auf 64 Millionen Euro. Die EBITDA-Marge belief sich auf 6,4 Prozent. Soweit zur operativen Performance von Gesamtkonzern und Divisionen Ich werde nun noch auf einige finanzielle Eckwerte unserer Bilanz eingehen. 4. Financials [Chart 10: Konzernergebnis 2014 Unter Vorjahr aufgrund hoher Sondereinflüsse infolge des laufenden Konzernumbaus] Das Konzernergebnis betrug 573 Millionen Euro und war von Kosten für den Konzernumbau geprägt. Wie Sie auf diesem Chart sehen beliefen sich diese auf 619 Millionen Euro. Drei Effekte waren ausschlaggebend: Erstens: Kosten in Form von Wertberichtigungen und Veräußerungsverlusten von 281 Millionen Euro für den Rückbau strukturell rückläufiger Geschäfte. Neben dem Verkauf von Druckgeschäften haben wir uns aus unseren Club- und Direktmarketinggeschäften in Spanien sowie Tschechien und der Slowakei zurückgezogen. Mit der Schließung des deutschen Clubs zum Ende dieses Jahres wird der Rückbau unserer ehemaligen Direct Group weitgehend abgeschlossen sein. Zweitens: Kosten von 161 Millionen Euro für Ergebnisverbesserungsmaßnahmen auf Konzern- und Divisionsebene. Hierunter fallen die laufende Integration von Penguin Random House, das Ihnen bekannte Transformationsprogramm von Gruner + Jahr, Profitabilitätsmaßnahmen bei Arvato und das konzernweite Operational Excellence- Programm. Die Maßnahmen haben ein Gesamtvolumen von 500 Millionen Euro. Und drittens: eine Wertberichtigung von 95 Millionen Euro auf unser Fernsehgeschäft in Ungarn. Dort war im vergangenen Sommer eine Sondersteuer auf Werbeeinnahmen eingeführt worden. Die mittlerweile geplante Anpassung des Gesetzes begrüßen wir, sie ändert nur leider nichts an der Wertberichtigung. Unser Finanzergebnis hat sich deutlich verbessert im Wesentlichen durch einen geringeren Zinsaufwand infolge der Rückzahlung von Finanzschulden. Und auch unser Steueraufwand fiel 2014 geringer aus als im Vorjahr. Dies ist in erster Linie auf periodenfremde Erträge aus laufenden und latenten Steuern zurückzuführen. Die bereinigte Steuerquote lag unverändert bei etwa 35 Prozent. Seite 4 von 13

Bevor wir auf unsere Strategie eingehen, abschließend ein Blick auf unsere Finanzlage. [Chart 11: Finanzlage 2014 Investitionen weiterhin auf hohem Niveau, zinssatzbedingter Anstieg der Pensionsrückstellungen] Bertelsmann hat 2014 mehr als 1,6 Milliarden Euro investiert, mehr als die Hälfte davon entfiel auf Kaufpreiszahlungen für Digital- und Wachstumsgeschäfte. Unsere Nettofinanzschulden beliefen sich zum 31.12.2014 auf 1,7 Milliarden Euro, die wirtschaftlichen Schulden auf etwa sechs Milliarden Euro. Neben unseren Investitionen schlugen sich hier in erster Linie höhere Pensionsrückstellungen als im Vorjahr nieder. Diese resultieren aus einer erneuten Reduzierung der Zinsen, von der Bertelsmann genauso betroffen ist wie viele andere Unternehmen in Deutschland. Zwar stieg vor diesem Hintergrund unser Leverage Factor zum Ende des Jahres auf 2,7; unser operativer Ertrag steht aber weiterhin in einem guten Verhältnis zu unseren Nettofinanzschulden. 5. Strategie 5.1 Einleitung/Überblick [Chart 12: Strategie] Damit zur Strategie. [Chart 13: Konzernstrategie Fortsetzung der Umsetzung der Transformations- und Wachstumsstrategie entlang vier strategischer Stoßrichtungen] Wie Sie wissen haben wir uns 2012 vorgenommen, Bertelsmann wachstumsstärker, digitaler und internationaler zu machen. Zu diesem Zweck haben wir eine Transformations- und Wachstumsstrategie formuliert mit vier strategischen Stoßrichtungen: Stärkung der Kerngeschäfte, digitale Transformation, Auf- und Ausbau von Wachstumsplattformen sowie die Expansion in Wachstumsregionen. Diese Strategie zeigt Wirkung wie wir gleich zeigen werden. Den Anfang macht Markus Dohle mit einem Update zur Stärkung eines unserer Kerngeschäfte. 5.2 Stärkung Kerngeschäfte Markus Dohle [Chart 14: Stärkung der Kerngeschäfte Kreativität und Reichweite] Seit 180 Jahren gehört das Bücher-Verlegen zum Kerngeschäft von Bertelsmann. Mit Penguin Random House haben wir im Juli 2013 die mit Abstand weltgrößte Publikumsverlagsgruppe geschaffen. Und im ersten vollen Geschäftsjahr nach dem Zusammenschluss mitten in der wichtigsten Phase der Integration hat dieses Geschäft, auf dem Bertelsmann quasi aufgebaut wurde, eine ganz starke Performance gezeigt. Die Idee hinter Penguin Random House ist die Synthese aus unseren weltweit 250 inhaltlich und unternehmerisch unabhängigen Verlagen und den Skaleneffekten, Innovations- und Investitionsmöglichkeiten eines globalen Marktführers. Seite 5 von 13

Der Zusammenschluss baut auf den entscheidenden Erfolgsfaktoren unseres Geschäftes mit hochwertigen Buch-Inhalten auf: die Verschmelzung von individueller Kreativität mit maximaler Reichweite. Genau diesen Kern wollen wir mit Penguin Random House stärken. [Chart 15: Stärkung der Kerngeschäfte Kreativität als Grundlage verlegerischen Erfolgs] Auf der Kreativseite hatten wir ein sehr erfolgreiches Jahr: Nicht weniger als 502 Titel platzierte Penguin Random House in den USA im vergangenen Jahr auf der Bestsellerliste der New York Times, 64 davon auf Platz Eins. John Greens The Fault in Our Stars war mit mehr als acht Millionen verkauften Exemplaren allein in den USA das mit Abstand erfolgreichste Buch des Jahres. Zahlreiche Verfilmungen von Penguin Random House-Büchern kamen 2014 in die Kinos darunter Unbroken, Wild und natürlich Gone Girl von Gillian Flynn. Dazu wie Sie sicher alle wissen am Valentinstag dieses Jahres Fifty Shades of Grey. Die entsprechenden Filmeditionen unserer Bücher verkauften sich mehrere Millionen Male. Im Januar hatten wir den seit langem erfolgreichsten Debutroman, The Girl on the Train von Paula Hawkins verlegt, der sich allein in den USA schon mehr als eine Million Mal verkauft hat. The Girl on the Train erscheint im Juli in Deutschland bei Blanvalet. Diese Beispiele zeigen, dass das Herz unseres Geschäfts in unseren 250 Verlagen schlägt. Dort werden die Talente der Zukunft entdeckt. Dort werden die Bestseller gemacht. Und dort wird der Inhalt perfektioniert, das beste Buch kreiert, bevor wir es auf den Markt bringen. Unsere kreative Performance in 2014 beweist auch, dass wir uns durch die Post-Merger- Integration nicht von der kreativen Verlagsarbeit haben ablenken lassen! [Chart 16: Stärkung der Kerngeschäfte Ausbau Reichweite in den Kernmärkten] Die zweite Kernaufgabe des Verlagsgeschäftes, die wir mit dem Zusammenschluss von Penguin und Random House stärken, ist die Maximierung der Reichweite unserer Autoren und Inhalte. In den USA betrug unser Marktanteil knapp 30%, im Bestsellerbereich kommen wir in einigen Wochen und Formaten auf 50% und mehr. In Großbritannien und Deutschland sind wir ebenfalls mit einigem Abstand Marktführer. Zudem haben wir unser Commitment zu internationalem Wachstum mit der Übernahme der spanisch- und portugiesischsprachigen Verlagsgeschäfte von Santillana genau ein Jahr nach dem Start von Penguin Random House unterstrichen. Durch diesen Schritt haben wir unsere Präsenz in Lateinamerika deutlich ausgebaut und sind in dieser für Bertelsmann strategisch wichtigen Wachstumsregion zur Nummer eins im spanischsprachigen Literaturmarkt aufgestiegen. Gleichzeitig haben wir kontinuierlich in die Effizienz und Stabilisierung unseres Printgeschäftes und den Ausbau unseres Digitalgeschäftes investiert. Weltweit verkaufen wir zwei Millionen Bücher in print und digital am Tag! Die weit fortgeschrittene Integration der beiden Unternehmen verbessert zusätzlich nicht nur unsere Kostenposition, sondern ermöglicht auch die Optimierung unserer Systeme und Prozesse sowie die Skalierung von Innovation und Best Practice. Dadurch werden wir schneller, effizienter und vor allem innovativer. Diese Vorteile gilt es in den kommenden Jahren in Wachstum und Marktanteilsgewinne zu übersetzen. [Chart 17: Stärkung der Kerngeschäfte Leidenschaft für unsere Autoren und Bücher als wichtigster Erfolgsfaktor] Seite 6 von 13

Meine Damen und Herren, ob digital oder print, ob in unseren Kernmärkten oder Emerging Markets gerade in diesen Zeiten des digitalen Wandels ist es mir wichtig zu betonen, dass der entscheidende Erfolgsfaktor unseres Geschäftes der Gleiche bleibt: die Stärkung unserer Kreativität in Kombination mit dem Ausbau unserer Reichweite. Wir sind überzeugt, dass wir mit Penguin Random House genau diese Synthese aus individueller kreativer Heimat und globaler Vermarktung und Distribution geschaffen haben. Dabei waren wir von Anfang an überzeugt, dass die digitale Transformation letztendlich zu einer gesunden Koexistenz zwischen digitalem und traditionellem Geschäft führen wird. 5.3 Digitale Transformation Anke Schäferkordt [Chart 18: Digitale Transformation Bewegtbild als Kern der RTL-Group-Digitalstrategie] 2014 war ein wichtiges Jahr für die RTL Group. Wir haben einen operativen Gewinn auf Rekordniveau erzielt und konnten zugleich unsere bereits führende Position im Bereich Onlinevideo weiter ausbauen. Bewegtbild-Inhalte stehen im Mittelpunkt unserer Digitalstrategie. Das Ziel der RTL Group ist es, in allen Bereichen des Onlinevideo-Markts eine starke Präsenz einzunehmen. Unsere Senderfamilien stellen ganze Episoden unserer Sendungen in ihren Catch-Up-Services etwa RTL Now für sieben Tage kostenfrei zur Verfügung. In einem nächsten Schritt haben wir vor allem in den vergangenen zwei Jahren unsere Präsenz im Bereich Shortform ausgebaut also bei kurzen Clips wie Sie sie von Youtube, Clipfish oder Dailymotion kennen. Dank gezielter Investitionen haben wir unsere Online-Videoabrufe massiv gesteigert: von sieben Milliarden im Jahr 2012 auf jetzt über 36 Milliarden. Das entspricht einer Verfünffachung innerhalb von 24 Monaten. Und auch im Jahr 2015 wird sich der starke Wachstumstrend fortsetzen. So generieren wir aktuell bereits 5,3 Milliarden Onlinevideo- Views pro Monat. Damit ist die RTL Group nicht mehr nur der führende europäische Unterhaltungskonzern, wenn es um das klassische, lineare Fernsehen geht, sondern auch das führende europäische Medienunternehmen im Bereich Onlinevideo. Weltweit sind wir inzwischen der viertgrößte Anbieter von Onlinevideo und das vor bekannten Marken wie Yahoo oder Hulu, und direkt hinter Google, Facebook und AOL. [Chart 19: Digitale Transformation Beschleunigte digitale Transformation des TV- Geschäfts] Wie genau haben wir diesen schnellen Aufstieg realisiert? Wir haben vor allem stark in sogenannte Multichannel-Netzwerke, kurz MCNs, investiert. Dabei spiegeln wir praktisch die Kernkompetenzen unserer TV-Sender als Aggregator und Vermarkter von Inhalten eins zu eins im Netz. Die RTL Group besitzt nunmehr Mehrheitsbeteiligungen am weltweit drittgrößten MCN, BroadbandTV, am größten europäischen MCN, Divimove, und an StyleHaul. Mit über einer Milliarde Videoabrufen monatlich ist StyleHaul das führende MCN für Mode-, Beauty- und Lifestyle-Themen auf Youtube. Darüber hinaus ist StyleHaul ein Vorreiter in Sachen Branded Content also der gezielten Einbindung von Produkten in Shortform-Inhalte. Nicht zuletzt aufgrund dieser klaren Ausrichtung ist StyleHaul besonders attraktiv für große Werbekunden wie L Oréal oder Seite 7 von 13

Maybelline. Insgesamt bündelt die RTL Group mit ihren MCNs und FremantleMedia mehr als 32.000 Youtube-Kanäle weltweit und ist, basierend auf der Anzahl der Videoabrufe, bereits der zweitgrößte Akteur auf Youtube. Der logische nächste Schritt in unserer Strategie ist der Ausbau unserer Fähigkeiten bei der Monetarisierung von Onlinevideo nicht zuletzt durch den Erwerb innovativer daten- und technologiebasierter Kompetenzen bei der Werbevermarktung. Daher haben wir uns im Juli 2014 an einer der weltweit größten Technologieplattformen zur automatisierten Vermarktung von Onlinevideo-Werbung beteiligt, SpotXchange. Jeden Tag werden über die SpotXchange- Plattform mehr als drei Milliarden Auktionen für Abrufe von Onlinevideo-Werbung abgewickelt. Derzeit bauen wir die Präsenz von SpotXchange in Europa aus: In Deutschland arbeitet SpotXchange mit unserem Vermarkter IP Deutschland zusammen, und vor wenigen Wochen wurde gemeinsam mit RTL Nederland eine Benelux-Niederlassung in Amsterdam gegründet. Zusammengefasst: Allein im Jahr 2014 haben wir mehr als 240 Millionen Euro in das schnell wachsende Digitalgeschäft investiert. Im vergangenen Jahr sind die Digitalumsätze der RTL Group um 26 Prozent gestiegen und lagen bei fast 300 Millionen Euro. Dabei ist zu beachten, dass SpotXchange in dieser Zahl nur vier Monate konsolidiert wurde, StyleHaul nur einen Monat. Auf dieser Basis und mit zusätzlichen Investitionen wollen wir unsere Digitalgeschäfte innerhalb der nächsten 24 Monate so entwickeln, dass sie zu einem der Wachstumsmotoren der RTL Group werden. Mit einem klaren Fokus hat die RTL Group ihre Expansion in allen Bereichen von Onlinevideo Shortform, Longform und Monetarisierung signifikant beschleunigt. Diesen Weg werden wir konsequent fortsetzen. 5.4 Wachstumsplattformen I: E-Commerce-Services & Financial Solutions Achim Berg [Chart 20: Wachstumsplattformen Wachstum durch innovative Dienstleistungen und gezielte Akquisitionen] In den nächsten Minuten freue ich mich sehr, Ihnen einen kurzen Überblick über die Fortschritte geben zu dürfen, die wir im vergangenen Jahr beim Ausbau unserer Wachstumsplattformen E-Commerce und Financial Solutions realisiert haben. Vor Jahresfrist habe ich ihnen an dieser Stelle berichtet, dass wir Anfang 2014 den E- Commerce-Dienstleister Netrada gekauft haben. Mit dieser Übernahme sind wir im Bereich Fashion-E-Commerce zum Marktführer in Europa aufgestiegen. Die Integration von Netrada in die bereits vorhandenen E-Commerce-Aktivitäten von Arvato ist im vergangenen Geschäftsjahr erfolgreich verlaufen. Stand heute haben wir sämtliche E- Commerce-Services innerhalb des Geschäftsbereichs Supply-Chain-Management gebündelt. Unsere Dienstleistungen reichen von Front- und Backendservices über CRM- Lösungen bis hin zu Logistik sowie Financial Solutions. Durch die Bündelung sämtlicher Services in einer Einheit sind wir zu einem starken Partner geworden, wenn es um Multi- Channel-Lösungen im Bereich E-Commerce geht. Lassen Sie mich diese Aussage mit ein paar Zahlen untermauern: Arvato beschäftigt allein im Bereich E-Commerce-Services mehr als 3.000 Mitarbeiter, die über 70 Online-Shops für verschiedene Marken betreuen. Unsere Versandkapazität beläuft sich aktuell auf mehr 60 Millionen Sendungen pro Jahr. Weltweit haben wir ein Netz von annähernd 100 Distributionszentren etabliert. Eines der größten und modernsten Zentren, mit allein 110.000 Quadratmetern Arbeitsfläche, haben wir im vergangenen Geschäftsjahr in Hannover gebaut. Nach dem Umzug, der bis Ende 2015 Seite 8 von 13

abgeschlossen sein wird, werden wir dort die komplette E-Commerce-Logistik für unseren Kunden Esprit abwickeln. Darüber hinaus haben wir im vergangenen Geschäftsjahr erste E-Commerce-Aktivitäten in der Türkei gestartet. Dort arbeiten wir unter anderem für ein großes schwedisches Möbelhaus. In diesem Jahr planen wir, unsere Aktivitäten in diesem attraktiven Wachstumsfeld weiter zu internationalisieren. [Chart 21: Wachstumsplattformen Verstärkter Ausbau der Aktivitäten im Segment Financial Solutions] Die zweite Wachstumsplattform in meinem Verantwortungsbereich ist das Geschäftsfeld Financial Solutions. Ein Markt, der sich nach wie vor weltweit sehr dynamisch entwickelt. In 2014 ist es uns bei Arvato gelungen, die Internationalisierung der Finanzdienstleistungsgeschäfte weiter voranzutreiben und unsere Position als einer der führenden Anbieter in Europa zu festigen. Vor allem die im Zuge der Übernahme der Gothia Financial Group hinzugekommenen Aktivitäten in Nordeuropa wurden ausgebaut und Marktanteile hinzugewonnen. Die Integration von Gothia ist heute, knapp zwei Jahre nach Abschluss der Transaktion, so gut wie vollendet systemisch und auch kulturell. Darüber hinaus haben wir Anfang 2014 mit dem Erwerb des niederländischen Finanzdienstleisters AfterPay unser Dienstleistungsportfolio im Bereich Payment-Lösungen gezielt erweitert. Dank dieser Akquisition versetzen wir unsere Auftraggeber in die Lage, ihren Kunden europaweit die beliebte Zahlart Kauf auf Rechnung anzubieten Zahlungsgarantie inklusive. Auch in diesem Jahr werden wir unsere Finanzdienstleistungsgeschäfte durch innovative Lösungen weiter ergänzen. So arbeiten wir derzeit beispielsweise an einer Lösung zur Betrugserkennung für digitale Geschäftsmodelle. Und auch das Thema internationales Wachstum steht weiter im Fokus. 5.5 Wachstumsplattformen II: BMG Thomas Rabe [Chart 22: Wachstumsplattformen Weiterer Ausbau von BMG, kreative Erfolge, führender Musikverlag in Deutschland] Ich möchte zunächst auf das umsatzstärkste Geschäft unserer Corporate Investments eingehen: BMG. BMG ist 2014 sowohl organisch als auch durch Akquisitionen gewachsen. Unter anderem haben wir die Musikverlage Talpa und Union Square sowie die Rechtekataloge von Montana und Hal David übernommen. Zu den Künstlern, die im vergangenen Jahr neu zu BMG gestoßen sind, zählen Kraftklub, M.I.A., Simply Red, Dave Stewart und The Strokes. BMG vertritt mittlerweile mehr als 70.000 Musiker und Songwriter, besitzt respektive verwaltet über zweieinhalb Millionen Songrechte und ist in zehn Ländern direkt vertreten. BMG war 2014 der erfolgreichste Musikverlag in Deutschland und erhielt bei den Grammys 53 Nominierungen. 5.6 Wachstumsplattformen III: Bildung [Chart 23: Wachstumsplattformen Drei Zielsegmente zum Aufbau des Bildungsgeschäfts] Seite 9 von 13

Von der Musik zum Thema Bildung. Hier sind wir in den vergangenen Monaten gut vorangekommen. Und wir können ganz aktuell einen weiteren Schritt vermelden hierzu gleich mehr. Zunächst ein paar Worte zu unserem strategischen Ansatz. Der weltweite Bildungsmarkt hat ein Volumen von mehr als fünf Billionen US-Dollar. Knapp ein Fünftel davon entfällt auf private Anbieter, Tendenz steigend. Überall auf der Welt besteht großer Bedarf an hochwertigen Bildungsangeboten. Und durch die Digitalisierung wird Bildung verfügbarer, bezahlbarer und individueller. Wir haben den Bildungsmarkt eingehend analysiert und für uns drei besonders attraktive Zielsegmente identifiziert: Erstens: E-Learning hier geht es um Weiterbildung für Unternehmen und Endkunden. Zweitens: Hochschulen mit den Schwerpunkten Medizin und Humanwissenschaften. Und drittens: Dienstleistungen für den Bildungssektor mit einem Schwerpunkt im Hochschulbereich. All diese Segmente weisen hohe Wachstumsraten auf. Sie sind zudem fragmentiert mit zahlreichen kleinen und mittelgroßen Unternehmen, die den nächsten Schritt machen wollen und dafür einen internationalen, finanzstarken und langfristig ausgerichteten Partner wie Bertelsmann suchen. [Chart 24: Wachstumsplattformen Erste Direktinvestitionen, Umsatzziel 1 Mrd. ] In den vergangenen sechs Monaten haben wir in allen drei Segmenten investiert: Ende Oktober haben wir Relias Learning übernommen, unsere größte Akquisition in den USA seit dem Erwerb von Random House im Jahr 1998. Relias ist ein führender amerikanischer E- Learning-Anbieter mit mehr als 4.000 B2B-Kunden. 2014 haben mehr als zwei Millionen Endnutzer 25 Millionen Onlinekurse absolviert. Relias hat beträchtliches Wachstumspotenzial, weil es von fünf globalen Megatrends getragen wird: Bildung und hier insbesondere die berufliche Weiterbildung, Gesundheit, Regulierung, Outsourcing und Digitalisierung. Im Februar dieses Jahres haben wir Sie über ein erstes Investment im Hochschulsegment informiert, wo wir unter dem Dach von Arist ein weltweites Hochschulnetzwerk für Medizin und Humanwissenschaften aufbauen. In einem ersten Schritt haben wir die renommierte Alliant International University erworben. Alliant zählt zu den führenden US-Hochschulen im Fachbereich Psychologie mit 3.700 Studenten an 10 Standorten. Es freut mich sehr, dass wir Sie heute über ein erstes Investment im Dienstleistungssegment unterrichten können. Bertelsmann wird seinen Anteil an Synergis Education deutlich erhöhen. Synergis ist ein führender US-Bildungsdienstleister, der 2012 von unserem Partner University Ventures gegründet wurde und rasant wächst. Das Unternehmen unterstützt Hochschulen unter anderem bei der Einrichtung von Online-Studiengängen. Schon heute zählen acht universitäre Partner zum Kundenkreis. In allen drei Segmenten haben wir mit erstklassigen Management-Teams die Voraussetzung für organisches Wachstum und weitere Akquisitionen geschaffen. Langfristig streben wir im Bildungsgeschäft einen Umsatz von einer Milliarde Euro an. Seite 10 von 13

5.7 Wachstumsregionen [Chart 25: Wachstumsregionen Hohes Potenzial durch bestehende Geschäfte, digitale Geschäftsmodelle und Bildung, Umsatzziel 1 Mrd. ] Schließlich zu unserer vierten strategischen Stoßrichtung, dem Ausbau unserer Geschäfte in den Wachstumsregionen China, Indien und Brasilien. Auch hier sind wir 2014 gut vorangekommen: Unser Fonds Bertelsmann Asia Investments ist in China elf neue Beteiligungen eingegangen so viele wie noch nie in einem Jahr. Insgesamt hat BAI seit seiner Gründung mehr als 40 Investments getätigt. Darunter befinden sich Unternehmen wie Mogujie, Chinas größte Shopping Community für Frauen, oder auch iclick, ein führender Anbieter für Online- Performance-Marketing. Indirekt ist BAI auch am Smartphone-Hersteller Xiaomi beteiligt, einem der innovativsten Unternehmen Chinas. BAI ist heute einer der führenden Fonds des Landes und hat im Laufe der Jahre eine Wertsteigerung von mehreren hundert Millionen Euro erzielt. Zu den erfolgreichen Exits von BAI zählt der Verkauf unserer Anteile an Bit Auto, Chinas größtem Online-Marktplatz für Autos. Auch unsere Inhaltegeschäfte sind in den Wachstumsregionen zunehmend präsent: Die Angebote der RTL Group sind Dauergast auf Bildschirmen in aller Welt nicht nur dank Hit- Formaten wie Idol, Got Talent und X-Factor, sondern auch im nicht-linearen Fernsehen. Penguin Random House ist der größte englischsprachige Verlag in Indien und ist im vergangenen Jahr zur Nummer 1 in Lateinamerika geworden. Und gestern hat Sie BMG über einen Distributionsvertrag mit Alibaba informiert, mit dem wir das große Potenzial des chinesischen Musikmarktes künftig besser erschließen werden. Im Februar haben wir uns bei einer Konferenz in Neu-Delhi auf das Ziel verständigt, mittelfristig eine Milliarde Euro in den Wachstumsregionen zu erwirtschaften. Dazu sollen vier Bereiche beitragen: erstens globale und lokale mediale Inhalte, insbesondere von Fremantle Media, Penguin Random House und BMG; zweitens Dienstleistungen von Arvato; drittens Bildung und viertens Digitalgeschäfte, darunter beispielweise digitale Marktplätze oder E- Commerce-Angebote. Hierbei setzen wir in allen Ländern auf lokale Management-Teams, die ein tiefes Verständnis für ihre Märkte und Kunden mitbringen und unserem Unternehmen seit Jahren eng verbunden sind. Dieses Beispiel und viele andere zeigen, dass gute Personalarbeit für die Umsetzung unserer Strategie entscheidend ist. Dem hat Bertelsmann zum 1. Januar 2015 mit einem neuen Vorstandsressort für Personal Rechnung getragen. 5.8 Personal-Themen Immanuel Hermreck [Chart 26: Personalstrategie Wesentliche Grundlage zur Umsetzung der Konzernstrategie] Eine systematische Personalarbeit ist für ein Kreativunternehmen wie Bertelsmann ein wichtiger Eckpfeiler der Strategie. Viele unserer Produkte werden Tag für Tag neu erfunden. Sie leben von der Kreativität unserer mehr als 112.000 Mitarbeiter weltweit. Seite 11 von 13

Und wir werden umso erfolgreicher sein, je größer die Vielfalt unserer Angebote ist. Deshalb ist eine möglichst große Vielfalt an kreativen Talenten von zentraler Bedeutung. Hierfür wollen wir die optimalen Rahmenbedingungen schaffen. Das heißt, die besten Talente für unser Unternehmen zu gewinnen und zwar weltweit. Mithilfe unserer Initiative Create Your Own Career arbeiten wir seit sieben Jahren intensiv daran, unsere Arbeitgeberattraktivität zu verbessern mit Erfolg. Auf dem Chart sehen Sie übrigens Motive unserer aktuellen Kampagne. Create Your Own Career hat seither viele renommierte Preise gewonnen. Vor allem aber hat uns die Initiative die Ansprache junger Talente in den sozialen Netzwerken ermöglicht. Unsere Karriereveranstaltung Talent Meets Bertelsmann hat so Bewerber aus mehr als 60 Ländern angezogen. Für knapp einhundert von ihnen war Talent Meets Bertelsmann bereits die Eintrittskarte für einen Berufseinstieg in unserem Unternehmen. Derzeit läuft die Bewerbungsphase für unseren Event Ende Juni. Wir wollen aber nicht nur die besten Talente für Bertelsmann gewinnen wir wollen all unseren Mitarbeitern auch die besten Möglichkeiten für ihre Weiterentwicklung bieten. Die Digitalisierung verändert unsere Geschäftsmodelle und revolutioniert unsere Arbeitswelt. Sie erfordert und sie schafft neue Fähigkeiten und Kompetenzen. Dem wollen wir nicht nur mit Rekrutierung begegnen sondern auch mit gezielter Förderung und Entwicklung unserer Mitarbeiter. Bertelsmann war Vorreiter im Bereich Corporate Universities und das erste Unternehmen in Deutschland, das ein Duales Studium angeboten hat. Initiativen wie diese werden wir ausweiten. Dabei können wir uns die Vielfalt unseres Unternehmens zunutze machen. Bei Bertelsmann gibt es Karriereoptionen in den Bereichen Medien, Dienstleistungen und Bildung und das in über 50 Ländern. Wir werden in Zukunft systematisch Karrierewege fördern über die Grenzen von Divisionen, Regionen und Funktionen hinweg. Unsere Konzernstrategie wird durch unsere Führungskräfte und Mitarbeiter umgesetzt. Daher wollen wir ihnen helfen, die dafür notwendigen Erfahrungen zu sammeln und Kompetenzen aufzubauen. Das wird uns umso besser gelingen, je mehr Zeit wir ihnen für den eigentlichen Kern ihrer Aufgaben geben. Deshalb wollen wir unsere Personalarbeit in den kommenden Jahren wo sinnvoll harmonisieren und standardisieren ohne die Unterschiedlichkeit unserer Geschäfte in Frage zu stellen. Zum Beispiel führen wir gerade eine konzernweite IT- Plattform ein, die unseren Mitarbeitern eine große Bandbreite an Angeboten verschafft und unsere Führungskräfte in ihrer Führungsarbeit unterstützt. Dieses Beispiel zeigt, wie unmittelbar die Digitalisierung meinen Aufgabenbereich betrifft. Die Transformation von Bertelsmann verlangt viel von unseren Mitarbeitern. Wir werden sie nur dann erfolgreich meistern, wenn wir unsere Kolleginnen und Kollegen auf diesem Weg mitnehmen. Einen Kompass hierfür bietet unsere partnerschaftliche Unternehmenskultur. Sie zu stärken, sehe ich als eine meiner wichtigsten Aufgaben als Personalvorstand an. Deshalb werde ich in dieser Rolle künftig auch zentraler Ansprechpartner unserer Mitarbeitervertreter sein. Uns ist es wichtig, einen intensiven Austausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sicherzustellen und unsere Unternehmenskultur noch stärker im Tagesgeschäft zu verankern. Ein gelebtes und etabliertes Prinzip unserer Unternehmenskultur ist es, unsere Mitarbeiter finanziell am Erfolg von Bertelsmann teilhaben zu lassen. Wir werden ihr Engagement in diesem Jahr mit Gewinn- und Erfolgsbeteiligungen von insgesamt 85 Millionen Euro honorieren. Seite 12 von 13

6. Building a New Bertelsmann/Schluss Thomas Rabe [Chart 27: Konzernstrategie Kontinuierlicher Ausbau der Wachstumsgeschäfte und aktiver Rückbau strukturell rückläufiger Geschäfte] Meinen Damen und Herren, wir haben seit 2012 große Fortschritte bei der Umsetzung unserer Strategie gemacht und Ihnen heute einige der wichtigsten Maßnahmen und Projekte erläutert. In Zahlen ausgedrückt bedeutet dies folgendes: Der Umsatzanteil der strukturell rückläufigen Geschäfte lag 2011 bei 15 Prozent, 2014 bei unter 10 Prozent und er wird in den nächsten Jahren weiter sinken. Der Umsatzanteil der wachsenden Geschäfte lag 2011 bei 22 Prozent, 2014 bereits bei 27 Prozent diesen Wert werden wir durch Investitionen und organisches Wachstum in den nächsten Jahren auf 40 Prozent ausbauen. [Chart 28: Konzernstrategie Investitionen von mehr als 2 Mrd. in Wachstumsgeschäfte] Insgesamt haben wir in den vergangenen drei Jahren mehr als zwei Milliarden Euro für Digital- und Wachstumsgeschäfte aufgewendet und ihren Umsatz um 1,2 Milliarden Euro erhöht: von drei auf 4,2 Milliarden Euro. Die Geschäfte, die Sie hier sehen, sind allesamt Teil des neuen Bertelsmann. Nicht umsonst haben wir unsern neuen Geschäftsbericht unter das Motto Building a New Bertelsmann gestellt. [Chart 29: Konzernstrategie 20 Mrd. Umsatz bei >15% EBITDA-Marge als Ziel] Ich komme damit zum Ausblick. Insgesamt rechnen wir für 2015 mit einem weiter steigenden Umsatz und einem erneuten Anstieg beim Operating EBITDA. Deutlich verbessern wird sich im laufenden Geschäftsjahr unser Konzernergebnis. Mittelfristig peilen wir hier einen Wert von einer Milliarde Euro an. Unverändert bleibt unser Ziel, den Umsatz schrittweise auf 20 Milliarden Euro zu erhöhen, organisch und durch Akquisitionen und dies in bestehenden Geschäften, im neuen Bildungsgeschäft sowie in den Wachstumsregionen. Unsere EBITDA-Marge soll ein Niveau von mehr als 15 Prozent erreichen. Meine Damen und Herren, Bertelsmann hat ein erfolgreiches Geschäftsjahr hinter sich mit einem Umsatz und einem operativen Ergebnis, die so hoch ausgefallen sind wie seit sieben Jahren nicht. Und wir blicken mit einiger Zuversicht auf die kommenden Jahre. Es bleibt spannend bei Bertelsmann. Wir würden uns sehr freuen, wenn Sie uns weiterhin mit so hohem Interesse begleiten und nun sind wir gespannt auf Ihre Fragen. Vielen Dank! Seite 13 von 13