Analog-Digital-Marketing: Cross Channel-Strategien für Marketing-Zukunftsmacher Was wir in Zeiten der digitalen Transformation gelernt haben Von Alexander Schell, Institutsleiter und Geschäftsführer, Europäisches Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk), München (Kontakt: schell@eifk.de) Der Autor dieses Fachbeitrags ist Vorsitzender des project networks-strategiegipfels Marketing & Digital Marketing am 05./06. November 2014 in Berlin. Digital-analoges Marketing 2014/2015 birgt völlig neue Chancen, aber auch jede Menge Herausforderungen Um 50 Millionen Hörer bzw. Zuschauer zu finden, benötigte das Radio 38 Jahre und das Fernsehen 13 Jahre. Das Internet nützten 5 Jahre nach dem Start 50 Millionen User, der ipod brauchte dafür nur noch 3 Jahre. Es dauerte knapp 5 Monate, da zählte die weltweite Facebook-Community 50 Millionen Mitglieder. Beim itunes App Store gab es innerhalb von nur 14 Tage nach dem weltweiten Launch den 50 Millionsten Download. 2014 wurden in der DACH-Region (Deutschland, Österreich und Schweiz) mehr Tablets und Phablets als Laptops verkauft. Die Zahl der mobilen Internet- Zugänge wird noch in diesem Jahr die Zahl der stationären Einstiege über Desktops überflügeln. Der Kundenzugang, der Einkauf und der Dialog über digitale Medien und Kanäle hat das Marketing, den Vertrieb und die Kommunikation noch spannender, aber auch immer komplexer und anspruchsvoller werden lassen. Die Unternehmen stehen heute vor der nicht immer leichten Aufgabe, für individuelle und positive Markenerlebnisse an den Schnittstellen zum Kunden sowohl in den Offline- als auch in den Online-Welten zu sorgen, interessanten Content in allen, für den einzelnen Kunden relevanten klassischen und neuen Medien anzubieten und neben dieser intelligenten Content-Kaskadierung die analogen und die digitalen Kanäle effizient zu orchestrieren. Nur so kann heute und morgen eine in den Kundenzielgruppen erfolgreiche Markenführung funktionieren. Nur über crossmedial angelegtes Marketing gelingt Kundenkontakt und Kundennähe. Inzwischen befinden wir uns in einer Welt, in der die digitale Sphäre immer mehr mit der nichtdigitalen Welt verschmilzt. In einer Welt, in der das Internet immer tiefer in die Gesellschaft eindringt, und mit ihm seine Vorteile, Funktionsweisen und Schwachstellen, sei es die Fernsteuerbarkeit der Gerätelandschaft (Stichwort: Smart Home ), die Verbindung von ungefähr allem mit dem Netz zum lang angekündigten Internet der Dinge (Stichwort: Kühlschrank mit WiFi ) oder eine digital angereicherte Wahrnehmung der Realität (Stichwort: Augmented Reality hinter den Produktbildern im Katalog ).
Schlüsselherausforderung Digital Transformation Die einzelnen Segmente auf dem Medien- und Unterhaltungsmarkt haben sich 2013 sehr unterschiedlich entwickelt: Die Teilbranchen Onlinewerbung, Internetzugang, Hörfunk, Außenwerbung und Fernsehen konnten ein deutliches Umsatzwachstum erwirtschaften. Die Einnahmen in den Segmenten Buch, Musik und Film entwickelten sich stabil. Die Bereiche Zeitungen, Zeitschriften und Videospiele mussten hingegen Umsatzrückgänge hinnehmen. Die fortschreitende Digitalisierung des Medien- und Unterhaltungsmarkts bleibt ein wichtiger Wachstumsmotor für die Branche. So erfuhren die Werbeausgaben in 2013 wieder einmal ein geringes Wachstum. Der Grund: Höhere Spendings im digitalen Bereich. Insbesondere die Teilsegmente Werbung in Videospielen (Prognose: 7,7 Prozent durchschnittliches jährliches Wachstum bis 2018) und Onlinewerbung (6,4 Prozent) sorgen für kräftige Zuwächse, während die Printmedien weiterhin mit rückläufigen Werbeerlösen kämpfen. Die Mehrheit der Verbraucher im deutschsprachigen europäischen Raum ist inzwischen mit hochwertigen Endgeräten ausgestattet und viele verfügen über einen Breitbandanschluss. Das sind gute Voraussetzungen für einen flexiblen und komfortablen Medienkonsum. Die Ausgaben der Verbraucher werden deshalb kontinuierlich zulegen. Dazu tragen auch die steigende Verbreitung von Bezahl-Inhalten und die Zunahme digitaler Verkäufe bei. Besonders in den Segmenten Musik, Film und Text verbreiten sich Flatrate-Angebote rasant. Denn für den Verbraucher steht nicht mehr der Besitz von Inhalten im Vordergrund, sondern die Möglichkeit zur Nutzung! Im Jahr 2018 soll die Smartphone-Durchdringung bei 74 Prozent liegen, so berichtet PriceWaterhouse Coopers in seinem "German Entertainment and Media Outlook 2014 bis 2018". 57 Prozent der deutschen Bevölkerung sollen der Studie zufolge 2018 mit einem Tablet ausgestattet sein. Der Anteil der Erlöse aus digitalen Medien am Gesamtmarkt lag 2013 bei 33 Prozent; bis 2018 wird er auf 42 Prozent ansteigen, prophezeit PwC. Die digitale Technik hat sich also im Alltag der Menschen etabliert. Die rasante Verbreitung von Smartphones, Tablets, Smart-TVs und anderer Unterhaltungsgeräte mit Internetanbindung hat einen großen Einfluss auf die Mediennutzung unserer Kunden, hat das Rezeptionsverhalten gravierend verändert und treibt die Digitalisierung in allen Segmenten der Branche weiter voran. Die Entwicklung geht an den Unternehmen nicht spurlos vorbei, sie wirkt sich auf das Marketing, die Kommunikation und zum Teil auch auf die Geschäftsmodelle und die zukünftige Positionierung der Unternehmen aus. Digital Transformation heißt die Herausforderung, der sich die Unternehmen stellen müssen. Hier ist wieder einmal das Change Management gefragt. Seite 2
Digital-analoges Marketing 2014/2015 ist kreativ und emotional, kundenwunschbezogen, direkt und personalisiert, crossmedial und responsive, social und messbar Neue Kanäle und Medien lassen die Zahl der Botschaften in die Höhe schnellen. Doch die Strategie heißt auf keinen Fall Multi Channel Management, sondern Cross Channel Management : Es geht sicher nicht um die Lautstärke über alle möglichen Kanäle, sondern um den Nutz- und Erlebniswert des Content- Angebots in allen für den Kunden aktuell relevanten Kanälen und Medien. Erfolgreiches digital-analoges Marketing kennt das Kunden-Individuum genau und ist ganz nah an den Echtzeit-Bedürfnissen jedes einzelnen Kunden. Es sorgt für positive individuelle Kundenerlebnisse an jedem einzelnen digitalen und/oder analogen Kundenkontakt- und Kundenzugangspunkt zum Unternehmen. Um jedem einzelnen Kunden ausschließlich die gewünschten Informationen und die richtigen Angebote zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zu liefern, muss das Unternehmen in Zukunft die Möglichkeit bieten, Art und Umfang von Informationsinhalten, Kommunikationskanäle und Kontaktzeitpunkte offline wie online selbst festzulegen. Erfolgreich im digital-analogen Marketing zu sein setzt aber zwei Dinge auf jeden Fall voraus: Klare und für alle verständliche Kommunikationszielformulierungen und den brennenden Wunsch, sie auch zu erreichen. Wer nicht formuliert, was er wie erreichen will, kann auch nie sicher sein, ob er sein Ziel erreicht hat. Meist fehlt es an einem unternehmensweit einheitlichen Dialogzielverständnis, einem klaren Kundenzielgruppen-Verständnis und sogar an einer übergeordneten Online-und Offline-Marketing-Strategie, an der alle Beteiligten auch ihre digitalen und analogen Aktivitäten selbständig ausrichten können. Daher kommt es dann zwingend zu Inkonsequenzen in der Umsetzung von Marketing-Anforderungen und intern zu stark abweichenden Einschätzungen, Erwartungen und Absichten. Ohne eine konkrete und für alle nachvollziehbare Marketing-/Kommunikations- Zielformulierung ist auch keine gesicherte Erfolgsmessung im digital-analogen Marketing möglich. Oder wie soll man den Erfolg einer Maßnahme messen, wenn man nicht weiß, was man eigentlich mit dieser Maßnahme erreichen will? Und was man nicht messen kann, kann man auch nicht lenken. - Die Kundenansprache und der Kundendialog 2014/2015 sind ganz nah am Kunden und beziehen die Social Media selbstverständlich bei der Kundenwelt- Recherche und bei der Kunden-Interaktion mit ein. Im Zuge einer Vervielfachung der Internet-Zugangsmöglichkeiten (z.b. über Desktop, Laptop/Notebook, Netbook, Smartphone oder über Tablet, aber auch über Navigations-, Unterhaltungs- und Haushaltsgeräte) werden Responsive Web, adaptives Webdesign und dynamische Websites und Apps immer wichtiger. Je nach Branche werden in Deutschland schon heute bis zu 70 Prozent aller Websites auf mobilen Endgeräten eingelesen. Sind diese in responsivem Design formatiert, wird das End- Seite 3
gerät, auf dem die Inhalte gelesen werden, der Browser, die Bildschirmgröße und die User-Hoch- oder Querformat-Betrachtung automatisch erkannt und die Inhalte im Sinne der Lesefreundlichkeit entsprechend angepasst dargestellt. Tipps für Marketing-Zukunftsmacher und Erfolgsvoraussetzungen für das digital-analoge Marketing-Management in Ihrem Betrieb: Doch wie setzt man die mit dem digital-analogen Marketing zusammenhängenden interessanten Potentiale und Chancen um und wie bewältigt man den Kundenverhaltenswandel und den damit zusammenhängenden Paradigmenwechsel im eigenen Markt um? Das Europäischen Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk) hat ein paar interessante Vorschläge zusammengestellt, die dem modernen Cross Channel-Marketing auch in Ihrem Unternehmen eine Zukunft geben können und die geplagten Managern und Projektverantwortlichen aufzeigen sollen, wie sie aus der Rolle des Late Adaptors herauskommen und zu offensiven Zukunftsgestaltern werden. Geben Sie sich ein Ruck und lernen Sie die Lektionen, die uns das Umfeld und der Kunde vorschreiben. Dauerhafte Gesundung in verwirrenden Zeiten kann ja nur aus dem Unternehmen selbst kommen. Sie und Ihre Kollegen sind also gefordert! Lektion 1: Wir brauchen eine rigorose Verhaltensänderung im Beziehungsgeflecht unserer Unternehmen. Die Zeit des Wir-Gefühls ist angebrochen. Wir sind aufeinander angewiesen. Die Anbieter auf die Kunden, die Unternehmen auf die Mitarbeiter, die Händler auf die Konsumenten und umgekehrt. Da hilft keine Sozialromantik, sondern eher ein klares Bekenntnis zum Networking. Auch ein Agreeement To Disagree kann hilfreich sein, neue Wege im Beziehungsmanagement hinsichtlich aller relevanter Bezugsgruppen zu begehen. Denn erst über die Kooperation, über das Miteinander sind wir alle privat wie beruflich überlebensfähig. Nur wenn wir auf die veränderten Wünsche und Bedürfnisse unserer Bezugsgruppen eingehen können und Kundennähe realisieren wollen, schaffen wir in diesen gewandelten Zeiten noch nachhaltige und stabile Werte. Henry Ford wird gerne mit dem Satz Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ein Fortschritt, Zusammenarbeit führt zum Erfolg! zitiert. Denn Wirtschaft funktioniert nur miteinander, nie gegeneinander. Ein Interessensausgleich zwischen Mitarbeitern und dem Management, zwischen Shareholder und Stakeholder, zwischen dem Unternehmen und seinen Partnern, Lieferanten, Distributoren und Endkunden ist wichtiger denn je. Unternehmen mit einem starken Partnerschafts- und Kooperationsgedanken kommen mit der Seite 4
Krise besser zurecht, denn sie erweitern ihr Handlungsspektrum, senken ihre Kosten und erhöhen ihre Rentabilität. Wir alle dürfen nur noch am Herzen unserer Bezugsgruppen leben, wenn es uns gelingt, Bedürfnisse und Wünsche unserer Schlüssel-Zielgruppen fortlaufend zu erheben, zu bewerten, zu hinterfragen, glaubwürdig zu transportieren und in Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen umzusetzen. Im Privaten wie im Geschäftlichen gilt: Wer Beziehungen aufbauen will, muss zuallererst den Menschen, seine Welt und seine Bedürfnisse verstehen und ernst nehmen. Neue Lebensstile und völlig veränderte Lebenswelten haben die Kundenmärkte radikal verändert. Wenn wir uns auf den nächsten Aufschwung vorbereiten wollen, müssen wir die neuen Kundenbedürfnisstrukturen kennen. Ein Verbraucher will heute nicht mehr kaufen, sondern er verlangt immaterielle Werte und Güter vom Anbieter: Mehr Zeit und mehr Organisation, mehr Lebensqualität und mehr Unterstützung beim Selbstmanagement, mehr Hilfe für seinen beruflichen und privaten Alltag, mehr Identifikationsmöglichkeiten und mehr emotionale Zuwendung, mehr Orientierung und mehr Sicherheit, mehr Spaß und mehr Freude, mehr Sinn und mehr Wert. Das deutsche Zukunftsinstitut spricht in seinen Trendanalysen inzwischen von sogenannten Sinnmärkten. Weg vom Produkt hin zur Glaubwürdigkeits- und Werte-Dienstleistung. Das Vertrauen, das Greifbare, das Authentische, das Bekannte und das Persönliche spielen wieder eine Rolle in den Entscheidungsprozessen der Kunden. Und wie kommt man an die aktuellsten Informationen über die Trends in seinen Märkten? Wie erfährt man, wie die Zielpersonen online wie offline ticken? Wie verbessert man sein Image, seinen Gewinn, seine Wertschöpfung einen besseren den Umgang mit den Kunden? Wie erfährt man, wie das Sortiment gestaltet sein muss? Was weiß man auf einmal, was Service für den Kunden bedeutet? Wie erhebt man die Erwartungen von Kunden auf einer Corporate Website oder die Voraussetzungen für die Aufmerksamkeit von Lesern in einem Kundenmagazin? Guter Rat muss hier nicht teuer sein, wenn man ihn direkt beim Kunden holt. Lassen Sie Ihre Kunden doch einfach mitreden. Ob im Kundenbeirat, in Internet- Foren, über Leserbriefe, in Umfragen oder anderen Dialogangeboten, kurz: über eine ständige Kontaktaufnahme und eine ununterbrochene Kommunikation mit den richtigen und wichtigen Kunden offline wie online. Der moderne Kunde will seine Kontakte und Verbindungen zum Unternehmen selbst in die Hand nehmen und aktiv mitgestalten. Der Kunde möchte täglich einen Beziehungsnutzen erkennen und individuelle Vorteile erleben. Dazu muss das Unternehmen Macht an den Kunden abgeben können, damit der Kunde Einfluss nehmen kann. Einfluss auf den gesamten Marketing-Mix - auf die Produktgestaltung und die Angebotserstellung, auf den Service und die Konditionen, auf den Vertrieb und die Kommunikation und vor allem auf das Angebot an Kanä- Seite 5
len, Touch Points und Kundenzugänge zum Unternehmen. Der Kundenprozess (sprich: das Kundenverhalten) wird auf einmal zum zentralen Geschäftsprozess. Veränderungsbereitschaft ist also die Bedingung für Kundentreue. Die Ansichten und Wünsche des einzelnen Kunden zählen und nicht die veraltete Ablauforganisation des Anbieters. Kunden sollen sagen dürfen, was ihnen wichtig erscheint. Die Möglichkeit die Beziehung zu steuern bereichert nämlich das Leben des Kunden. Lektion 2: Wir brauchen neue Ideen für unsere Kunden und müssen relevante Innovationen auch intern wie extern um- und durchsetzen können. Gerade in unstetigen Zeiten ist die Rettung bestimmt nicht aus dem Controlling und dem Einkauf zu erwarten, sondern vor allem über eine konsequente Unternehmens- und Innovationsentwicklung. Innovationsforscher raten heute dazu, keine grundlegenden Neuheiten zu entwickeln, sondern existierende erfolgreiche Ideen abzuwandeln. Nicht der Pionier ist der Erfolgreiche, sondern derjenige, der es versteht, eine gute Kreation markttauglich zu adaptieren. Dabei stört oft die einseitige Konzentration auf das Kerngeschäft, denn das Business in den Nischen daneben ist oft die richtige Lösung. Heute sind dies vor allem die sog. Cross-Innovationen : Ideen, die aus der Perspektive des Kunden heraus erdacht worden sind und die sich aus der Vernetzung verschiedener attraktiver und relevanter Produkt- und Service-Aspekte heraus ergeben. Das überzeugt den Kunden heute weitaus mehr als die gigantischen Anstrengungen so manchen Konzerns, die längst eingeführten bekannten Produkte immer wieder zu adaptieren und zu optimieren. Doch mit jeder Veränderung, mit jeder Neueinführung und mit jedem Wandel im Unternehmen ist auch eine Menge an internen Erwartungen verbunden. Oft genug verknüpfen die unterschiedlichsten Stakeholder im Unternehmen auch die verschiedensten Wünsche mit den einzelnen Vorhaben. Die Vorstellungen zum Zweck und Ziel der einzelnen Maßnahme und die Anforderungen der Fachverantwortlichen, des Managements, der sonstigen Abteilungen und des Außendienstes einerseits und die des externen Adressatenkreises, also der Handelspartner, der Geschäftskunden und der Konsumenten andererseits, an das neue Angebot oder die neue Leistung unterscheiden sich jedoch oft erheblich. Während der Kunde heute ganz egoistisch nur an die Relevanz und den Nutzen für sein eigenes berufliches und privates Leben denkt, möchten die einen Entscheider, Promotoren oder Macher über die Innovation das Unternehmensimage polieren, die anderen mehr Bekanntheit fürs Sortiment oder mehr Beliebtheit für die Marke erreichen, wieder andere denken nur an die tolle Produktwerbung und den Vertrieb und noch einmal andere schielen nur auf den erhofften Umsatz-Mehrerlös. Seite 6
Doch ein Konsens ist unabdinglich. Jeder im Unternehmen muss wissen, dass Marketing und Kommunikation immer kreativere und radikalere Lösungen jenseits des klassischen Mainstreams erfordern. Der Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen und Marken aller Größenordnungen ihre Zielgruppen auf alternativen Wegen und mit ungewöhnlichen Methoden anzusprechen. Marketing und Kommunikation müssen dabei nicht zwingend mehr kosten, um effektiver und effizienter zu sein. Lektion 3: Wir müssen uns mehr um die Kommunikation mit unseren internen und externen Kunden kümmern und gerade in Zeiten des digitalen Wandels Präsenz zeigen und Transparenz beweisen. Massenkommunikation über Massenmedien wird schon lange nicht mehr ernsthaft wahrgenommen. Die Werbepausen im Fernsehen z.b. werden für alles genutzt, nur nicht zum aufmerksamen Anschauen der Spots. Der Anteil der nicht werberelevanten Zielgruppe der über 50jährigen ist beim ZDF in Deutschland laut FORSA bereits auf 78,6% gestiegen. Das Zuschauer-Durchschnittsalter bei der Sendung mit der Maus liegt laut FORSA inzwischen bei 45 Jahren. Auch Zeitungen und Zeitschriften sind bei jüngeren Zielgruppen zum Auslaufmodell avanciert. Tag für Tag verlassen Millionen anonymer Werbemails offline wie online die Lettershops dieser Welt. Als Werbeaussendung leicht erkennbar, portooptimiert konfektioniert, oberflächlich adressiert, ohne relevanten Betreff, gefüllt mit heißer Luft, ohne persönliche Ansprache des Empfängers wandern solche Briefe regelmäßig ungeöffnet und damit ungelesen in den Papierkorb oder werden als emails bereits vom Spam-Filter abgefangen. Nicht ohne den Empfänger auch noch damit zu ärgern, dass er für die Entsorgung und das Management des Werbemülls selbst aufkommen muss. Eine riesige Marketingbudget-Vernichtung, obwohl man inzwischen weiß, dass nur noch kundenindividuelle Dialoge Aussicht auf direkten Zugang in das Reich des Kunden haben. Aber die Vorbereitung persönlich betreffender und bewegender Kommunikation verlangt ja ein Mehr an Vorbereitung, Kundenwissen und Interaktions-Knowhow. Das Kommunikationsinstrumentarium der Zukunft ist zwingend relevant, direkt und persönlich. Mehr Nähe zur Kundenwelt ist also unumgänglich, denn Kaufvertrauen entsteht nur noch über die direkte Begegnung mit dem Anbieter und das persönliche Erleben. Die meisten Anbieter scheuen jedoch immer noch den persönlichen Kontakt zu ihren Kunden. Lieber ein Massen-Mailing finanzieren, als dafür zu sorgen, dass Kundenanfragen auch zeitnah beantwortet werden. Lieber eine weitere Anzeige im falschen Werbeumfeld schalten, als dafür zu sorgen, dass man auch außerhalb der Geschäftszeit erreichbar bleibt. Für Spielereien auf der Homepage gibt es Geld, für einen weiteren persönlichen Kundenberater nicht. So wird mit einer bemerkenswerten Ruhe und Gelassenheit ignoriert, dass der Kunde inzwischen Seite 7
eher mobil als stationär erreichbar ist, dass über 90% der Kaufentscheidungsprozesse im Internet ihren Anfang nehmen, dass über 90% der Kaufabschlüsse emotional bedingt sind. Der Marketing- und Kommunikations-Mix erfolgreich agierender Unternehmen hat sich schon heute verstärkt weg von protzigen Hochglanz-Werbeanzeigen und sündteuren TV-Spots in Richtung direkte, persönliche, ungewöhnliche und innovative digitale Online-Marketing-Kommunikation verschoben, um die gewünschten Ziel- und Stilgruppen überhaupt noch erreichen, begeistern und nachhaltig binden zu können. Diese Verschiebung geht zu Lasten klassischer Hörfunk-/TV-Kampagnen, klassischer Print-, Anzeigen- und Plakat-Kampagnen, der herkömmlichen Verkaufsförder- und Promotions-Aktionen und des klassischen Direktmarketings (v.a. des mehrstufigen Mailings). Doch die Anstrengung, sich den neuen Interaktionsformen der Kunden- Communities im virtuellen und reellen Raum aufgeschlossen zu stellen, wollen viele Unternehmen nicht aufbringen, weil es einfach als zu aufwändig gilt oder weil die Grundlagen im Unternehmen fehlen. Außerdem kann man kundenindividuelle Kundenansprache nicht so leicht auf externe Agenturen delegieren. Dann lieber weitermachen mit den üblichen Banalitäten. Gute Kommunikation, die Schlüssel-Kontakte erreicht und pflegt, rückt in diesen Zeiten in den Vordergrund. Sie kann dazu beitragen, neue Kundenkontakte aufzubauen und Bestandskunden besser an das Unternehmen zu binden. Wer seinen wichtigsten Zielgruppen über Kundenmedien, denen man vertraut, verständliche, authentische und spannende Geschichten liefert, die das Leben des Kunden schreibt und die dem Kunden zu mehr Qualität und Erfolg im beruflichen und privaten Alltag verhilft, der verliert im kommunikativen Über- Wettbewerb seine Abnehmer nicht so schnell an die Billigkonkurrenz. Gerade heute wollen unsere Kunden, dass wir Ihnen die Welt erklären und durchschaubar halten. Sie wollen Orientierung und Halt. Sie brauchen jemanden, dem man vertrauen kann. Lektion 4: Wir brauchen klare und verständliche Marketing- und Kommunikationsziele. Für die moderne Erfolgsmessung sind weiche Faktoren unverzichtbar. Harte Finanzzahlen allein bringen uns in Zeiten, in denen die ständige Veränderung zum Normalzustand geworden ist, nicht mehr weiter. Die Unternehmen verschwenden Jahr für Jahr wertvolle Ressourcen. Zielloser Aktionismus sorgt weder für Umsatz noch für Gewinn. Effizientes Kundenmarketing und effektive Kundenkommunikation bleiben ein Lippenbekenntnis: Das Gros der im Unternehmen vorhandenen Mittel und Reserven werden weder geschont noch gezielt eingesetzt. Der Grund: Fehlende konkrete, messbare Zielsetzungen und mangelnde Ausrichtung an messbaren Kriterien. Seite 8
Unter Berufung auf falsch verstandene strategische Ansätze werden hierzulande Budget-Millionenwerte und wertvolle Ressourcen der Unternehmens durch mangelnde Systematik beim Kundenwissensaufbau, durch Fehlplanungen im strategischen Marketing und durch eine unüberlegte Fokussierung der Unternehmens- und Kundenkommunikation auf die falschen Zielgruppen unwiderruflich vernichtet. Immer wieder schweben die Begriffe Nutzen und Gewinn (Was bringt uns das?), Wirkung und Effizienz, Return-On-Investment (R.O.I.) oder gar Refinanzierung wie Damokles-Schwerter über den Marketing- und Kommunikationsverantwortlichen und ihren Agentur-Partnern. Und alle glauben in guten Zeiten daran, dass das eingesetzte Budget sicherlich gut investiert sei und in schweren Zeiten stellt man den Sinn einer jeder Maßnahme in Frage oder hebt zumindest jede einzelne Aktion auf den Prüfstand. Auf einmal müssen dann die Verantwortlichen und die Agenturen die Existenz des vorhandenen Instrumentenund Medien-Mixes nach allen Seiten hin rechtfertigen. Nicht selten werden gerade in Zeiten der Stagnation und der Rezession Bedenken und der Glaube an den Erfolg des antizyklischen Marketing- und Kommunikationsdrucks am Markt einfach weggewischt und Kunden- wie Mitarbeiterbindungsmaßnahmen ganz einfach von heute auf morgen eingestellt. Und alles nur, weil niemand im Unternehmen so genau sagen kann, was die Kunden- und Mitarbeiter-Ansprache denn eigentlich in der jüngsten Vergangenheit bewirkt hat und was sie in der Zukunft denn noch an Wertschöpfung leisten könnte. Marketing- und Kommunikationsverantwortliche stehen dann oft unter einem enormen Rechtfertigungsdruck: Zwar gilt es heutzutage als unbestritten, dass z.b. die Unternehmens- und Kundenkommunikation wesentlich zum Erfolg eines Unternehmens beiträgt, sowie die Reputation und das Vertrauen stärkt. Aber angesichts immer knapper werdender Budgets und vor dem Hintergrund wirtschaftlicher Krisenzeiten wollen Geschäftsleitung und Auftraggeber wissen, ob sich ihre Investitionen auch wirklich lohnen. Vorstände und Geschäftsführer, die fit für die Zukunft sind, erwarten inzwischen, dass Kundenmarketing- und Kundenkommunikationsmaßnahmen als Erfolgsmechanismen auch in ein aktives Marketing- und Kommunikationsmanagement eingebunden werden können und sich über geeigneten Messgrößen und Kennzahlen einer regelmäßigen Überprüfung und Bewertung unterziehen wie die meisten Aktionen anderer Unternehmensbereiche auch. Moderne Online- wie Offline-Kundenmarketing- und Kundenkommunikationsziele müssen also genauso formuliert und gemessen werden wie klassische Absatzziele. Die bloße Evaluierung von Maßnahmen nach Standard-Mustern reicht schon lange nicht mehr, um diese Erwartungen zu decken: Operative Erfolge müssen mit strategischen Zielen des Unternehmens verbunden werden können. Messen, was messbar ist und messbar machen, was noch nicht messbar ist, heißt die Devise. Denn nachweisbare Erfolge im Kundenmanagement, im CRM, im Marketing, in der (digitalen) Unternehmens- und Kundenkommunikation, in Seite 9
der Werbung und in der PR sind wichtige Faktoren zur Bestätigung von Investitionsentscheidungen. Doch den Ergebnissen unserer jüngsten Adhoc-Studie zu den Erfolgstests in deutschen Unternehmen vom August letzten Jahres messen nur etwa 25% der Unternehmen den Erfolg ihrer Kundenkommunikationsmittel systematisch und regelmäßig. Da braucht man sich nicht zu wundern, dass viele Manager im Dunkeln tappen, wenn es um die Wahrnehmung, die Akzeptanz und die Vorstellungen in den Zielgruppen und um die weitere Zielausrichtung im Kundenmarketing und in der Kundenkommunikation geht. Es besteht also ein enormer Handlungsbedarf bei der Erfolgsmessung, auch wenn das Bewusstsein in den Unternehmen für die Notwendigkeit einer gesicherten Erfolgskontrolle wächst. Wie aber lässt sich der Marketing- und Kommunikations- Erfolg planen? Wie kann man die Leistung und den Wertbeitrag einzelner Maßnahmen und Aktionen nachweisen? Welche Instrumente ermöglichen eine effiziente Steuerung? Im digitalen Marketing geht es vor allem ums Wollen, denn alle technischen Mess-Optionen sind bereits ausgereift und werden ständig optimiert. Wer auf Google Analytics und ähnliche Echtzeit-Erfolgstest-Instrumente für digitale Kommunikation verzichtet, verzichtet auf einen wichtigen Lernprozess, der sowohl dem werbenden Unternehmen als auch dem Kunden dient. Notwendig sind ein ernsthaft betriebenes Marketing- und Kommunikations- Controlling mit praktikablen neuen Kennzahlen, mit neuen technischen Instrumenten und mit innovativen Cockpits und Reporting-Tools, sowie eine professionelle Bewertung und sofortige Umsetzung der Messergebnisse. Doch nicht wenige der bekannten Ansätze beruhen allein auf Erkenntnissen und Methoden der rein quantitativen Analyse, der herkömmlichen Ergebnisforschung anhand harter finanzorientierter Kennzahlen, sowie der standardisierten Wirksamkeitsforschung. Diese traditionellen Untersuchungen und Kundenzufriedenheitstests, die den gemessenen Erfolg in Prozenten, Skalen und Indices ausdrücken, werden aber dem hohen Anspruch des Kundenmarketing und der digitalen Kundenkommunikation und v.a. den ständig steigenden Erwartungen und den sich verändernden Verhaltensweisen der Menschen hinter den Mitarbeitern und Kunden nicht mehr vollständig gerecht. Lektion 5: Wir müssen lernen, mit den zur Verfügung stehenden Kundendaten sorgfältiger umzugehen. Nicht im Sinne eines besseren Datenschutzes, sondern über eine systematischere Echtzeit-Erhebung, eine intensivere Aufnahme, ein intelligenteres Bewerten und über einen viel effektiveren Einsatz der vorhandenen relevanten Informationen in der Kundendatenbank. Seite 10
Neun von zehn Unternehmen im deutschsprachigen Raum wollen die Kundenzufriedenheit verbessern und neun von zehn Firmen haben ein massives Kundendaten-Problem. Sei es die Datenbank, die nicht konsequent genug genutzt wird, sei es die Qualität der Datenstämme, sei es die mangelhafte Datenstrategie: es mangelt vor allem an Wissen, Disziplin und Systematik, am wenigsten an der IT oder an der Quantität der gesammelten Daten. Die Bedeutung guter Adressqualität wird in den Unternehmen seit Jahren verkannt. Dabei ist sie eine unverzichtbare Basis jedes erfolgreichen Unternehmens und trägt zur Kundenorientierung und Kundenbindung bei. Schlecht gepflegte Adressbestände bewirken jedoch genau das Gegenteil: Kunden oder Interessenten sind irritiert und zweifeln an der Kompetenz und Sorgfalt des Anbieters. Die gute Kenntnis über die eigenen Kunden hilft bei der Optimierung der Erschließung von Marktpotenzialen bei Bestandskunden. Es unterstützt die Generierung von Folge- und Cross-Selling-Geschäft. Die bessere Kenntnis der Kunden kann aber auch den Einsatz von fremden Adressen optimieren. Ganz gleich, ob es sich um 100 oder 1 Million Adressen handelt, sie sind das Kapital eines jeden Unternehmens: Mit der Investition in die Qualität von Kundendaten schafft sich ein Unternehmen die Grundlage für erfolgreiche, vertrauensvolle Kundenbeziehungen. Doch die Qualität der Kundendaten hängt direkt von der Intensität, von der Regelmäßigkeit und von der Güte des Dialogs mit den Kunden ab. Gelingt es dem Unternehmen kundenorientierte Kommunikationsprozesse zu etablieren, betreibt es damit auch eine Art Vorsorge. Eine kontinuierliche und gelungene Kommunikations- und Kundenbindungsarbeit lässt den Draht zum Kunden nicht abreißen. Der begeisterte und loyale Kunde wird von sich aus seine neuen Kontaktdaten mitteilen oder alle anderen relevanten Änderungen bekannt geben, da die Fortsetzung einer guten und nützlichen Beziehung in seinem ureigenen Interesse steht. Das Unternehmen muss sich also ständig fragen, ob es im Umgang mit seinen Kunden immer wieder Anreize schafft, damit der Kunde nah beim Unternehmen bleibt und pro-aktiv Prozesse in Anspruch nimmt, die das Kundenwissen des Unternehmens ständig aktuell hält und stetig verbessert. Die Ausgangssituation ist ja gar nicht so schlecht: Bereits weit über 80% aller Kunden sind bereit, den Unternehmen persönliche Daten anzuvertrauen, wenn sie im Gegenzug individueller und persönlicher behandelt werden. Umso enttäuschter sind z.b. Millionen von Kundenkarten-Inhabern, dass sie für ihre umfangreichen Angaben für zahlreiche Unternehmen keine überzeugende Gegenleistung erhalten. Ihre Treue zahlt sich nicht aus. Weder maßgeschneiderte Informationsangebote noch individuelleren Service, weder persönlichere Ansprache noch kundengerechtere Angebote. Eher symbolische Preisvorteile und Rabattmarken als Massenware. Das Alles schafft keine emotionale Treue, sondern regt höchstens zu Wiederholungskäufen an. Die bekannten Loyalitätsprogramme sind Käuferbelohnungsprogramme für alle und nicht für einzelne wichtige Kunden. Sie erschöpfen sich allzu oft in der inflationären Ausgabe von Plastikkarten und in der Fütterung einer rie- Seite 11
sigen Kundendatenbank. Gigabytes von Informationen bleiben jedoch unausgewertet. Gerade der Handel, einer der Haupt-Emittenten von Kundenkarten, kennt seine wertvollsten Käuferpotenziale nicht, weil er neben der Speicherung der Kundenadressdaten und der Zählung abverkaufter Ware, von Umsatzvolumen und Frequenz die kundenindividuellen Kundenkennenlern-Aktionen vergisst. Doch nur über Kampagnen, die Kundeninformationen transportieren, ist der Händler in der Lage, den profitabelsten und potentiellsten Kunden mehr Einflussmöglichkeiten einzuräumen, das Leben der Kunden (und nicht das der Unternehmen) zu erleichtern und die emotionale Bindung zu stabilisieren und zu stärken. Nicht umsonst sind Mehrmarken-Bonusprogramme wie Happy Digits oder Deutschland-Card am Ende und nicht von ungefähr geben immer mehr Unternehmen ihre Kundenkarten-Programme wieder auf. Lessons learned? Trotz vieler düsterer Worst Practices gibt es natürlich auch weiterhin intelligente und clevere Unternehmen mit erfolgreichem Marketing und einer zukunftsfähigen Haltung gegenüber dem Kunden. Dort erfüllen Kundenmarketing und Kundenkommunikation eine genau festgelegte Funktion, dort herrscht intern Einigkeit über den Umfang der definierten Maßnahmen und über die erwarteten Leistungen eines jeden Tools. Sichtbar wird der Erfolg in der hohen Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeiter und Kunden, in den guten Absatz- und Umsatzzahlen, im starken Markenwert und in einem steten Fluss innovativer Ideen und Dienstleistungen für die relevanten Kundenzielgruppen. Solche Unternehmen verfügen über ausreichend Marktinformationen zur Beurteilung der eigenen Leistung. Denn die Marketing- und Kommunikationskompetenz sind hoch, die dahinter stehende Organisation eher klein. Die Wünsche des Kunden stecken also in jedem Gedanken, in jedem Produkt und in jeder Aktion dieser Erfolgsunternehmen. Marketing- und Kundenwissen gelten hier als Kernelemente aller Unternehmensabläufe und als integraler Bestandteil von Innovationen, Einkauf, Kundenakquisition und Kundenbetreuung. Modernes Digital-Analoges Marketing 2014/2015 ist effizient und messbar, bedient sich analoger und digitaler Medien und entfaltet seine Kreativität und Kraft sowohl in der Offline- wie auch in der Online-Welt. Viele der Referenten auf dem project networks-strategiegipfel Marketing & Digital Marketing am 05. und 06. November 2014 in Berlin greifen die Top-Themen Customer Experience (= das individuelle positive Kundenerlebnis), Big Data (= der in Mode gekommene Begriff für die Kundendatenflut, die in kürzester Zeit bewältigt, analysiert und bewertet werden muss), Customer Journey (= der kritische Kundenverhaltensprozess) und Content Marketing (= die integrative Seite 12
Macht der Geschichten und Bilder im anforderungsgerechten Medien- und Kanal- Mix) auf und bieten den Teilnehmern dazu interessante News, wertvolle Impulse, spannende Erfahrungsberichte und jede Menge Gesprächsstoff für die Diskussionen und die Dialoge während der Veranstaltung, in den Workshops, in den Pausen und beim Networking. Falls Sie, geschätzte Leserin oder geschätzter Leser dieses Fachbeitrags, diese außergewöhnliche Gelegenheit zum Networking unter Experten, Professionals und Meinungsbildnern verpasst haben, dann melden Sie sich doch bitte bei mir als wissenschaftlicher Berater des Strategiegipfelveranstalters project networks und Vorsitzender des Strategiegipfels Marketing / Digitales Marketing, damit ich Sie zum nächsten Strategiegipfel einladen lassen kann. Ein erfolgreiches digitales und analoges Marketing wünscht Ihnen Alexander Schell eifk-institutsleiter Vorsitzender der project networks-strategiegipfel Marketing & Digitales Marketing und Corporate Publishing, Content Marketing, Cross Media, sowie wissenschaftlicher Berater der project networks GmbH Seite 13
Über den Institutsleiter Alexander Schell, Jurist und Sozialwissenschaftler, ist Institutsleiter und Geschäftsführer des Europäischen Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk) und gehört zu den führenden Experten für Kunden(beziehungs)management / CRM und für Unternehmens- und Kundenkommunikation über Relation Media (Corporate Publishing) im deutsch-sprachigen Raum. Er kann auf eine über 20jährige Beraterpraxis im Bereich Kunden-orientierung zurückblicken. Alexander Schell ist auch Inhaber der Schell Marketing Consulting, ein Marketing- und Kommunikationsberatungsunternehmen. Seine Referenzliste nennt Marken wie Flughafen München, Deutsche Post, Österreichische Bundesbahnen (ÖBB), Scout24, Telekom Austria, GF Automotive, Stadt Linz, Allianz, General Accident, SAP, Wirtschaftsförderungsinstitute Österreich (WIFI) oder Crossair / Swiss International Airlines. Der Managementtrainer und Coach lehrt(e) nebenberuflich an der Universität St. Gallen (HSG), am Campus Graz, an der Fachhochschule München, an der Ueberreuter Wirtschaftsakademie Wien (jetzt: RedEd Business-to-Business Education) und an der Akademie des Deutschen Buchhandels München und ist als Key Note Speaker, Vortragender, Seminarleiter und Referent für zahlreiche Veranstalter und Bildungsträger in Europa tätig. Alexander Schell ist Mitglied der renommierten Jury "Best of Corporate Publishing" und Autor des Fachbuchs Undercover Marketing, erschienen im Ueberreuter Wirtschaftsverlag. Seit mehreren Jahren übernimmt Alexander Schell den Vorsitz bei renommierten CxO-Dialogen und Marketingstrategie-Gipfeln. Weitere Informationen im Internet unter www.eifk.de! Seite 14
Über das Institut Das Europäische Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk) ist Forschungs-, Weiterbildungs-, Zertifizierungs- und Auditierungs-Institution für praktiziertes Kundenmanagement. Das Institut begleitet Organisationen auf dem Weg zum effizienten "Kundenunternehmen" und qualifiziert Prozesse, Personen, Strategien, Projekte und Produkte, aber auch Städte und Regionen. Das Team des eifk berät Unternehmen bei der Planung, Kommunikation und Realisierung von CRM, also bei der Einführung, Gestaltung, Steuerung und Lenkung des komplexen Kundenbeziehungsmanagement-Ansatzes, aber auch bei der Vorbereitung, Initialisierung, Durchsetzung und Erfolgsmessung von integrierten Marken-, Unternehmens- und Kundenkommunikationsstrategien (z.b. Unternehmenspositionierung und Marken-Relaunch, Leitidee-Gestaltung und Employee Branding, Marketing-Analyse und Customer Due Diligence, Corporate Publishing-Optimierung und Kommunikations- Erfolgsmessung, Lösungsanbieter- und Agentur Screening, sowie Pitch Consulting...). Unter der Ägide von Alexander Schell führte das Unternehmen in den 90er-Jahren die größte Flughafen-Imagestudie Europas für den Flughafen München durch. Darauf folgte eine der bis heute umfassendsten Kundenzufriedenheitsstudien im deutschen und österreichischen Telekommunikationsmarkt und im Markt der Finanzdienstleistungen. 2006 veröffentlichte das Institut die Studie Corporate Publishing als Katalysator des Kundenmanagements in enger Zusammenarbeit mit dem Forum Corporate Publishing (FCP), Europas größtem Branchenverband für Relation Media-Produzenten. Das Institut gehört inzwischen zu den Vorreitern im Bereich der Messung, Bewertung, Steuerung und Optimierung des Kommunikationserfolgs von Offline- und Online-Relation Media-Produkten und präsentierte der Fachöffentlichkeit 2007 die erste, nicht direkt aus der klassischen Medien- oder Werbewirksamkeitsforschung abgelehnte, sondern speziell auf die charakteristischen Ziele und Mechanismen der redaktionellen Unternehmens- und Kundenkommunikation nach innen und außen abgestimmte, daher sehr praxisorientierte Corporate Publishing-Balanced Score Card. Grundlagen zu diesem umfassenden Erfolgssicherungssystems sind neben aktuellen Forschungserkenntnissen aus den verschiedensten wissenschaftlichen Disziplinen das vom eifk geprägte Closed Loop-Prinzip 360 und der Management-Ansatz Corporate Publishing Excellence. Ein vielfältiges Angebot an Weiterbildungs- und Trainingsmaßnahmen bietet Zugang zu erprobtem Anwendungswissen. So bildet das eifk z.b. im gesamten deutschsprachigen europäischen Raum im Rahmen eines 14-tägigen Lehrgangs Kunden(beziehungs)management Personen zum zertifizierten Customer Relationship Manager aus und vergibt ein Diplom nach dem eifk-standard. In Österreich und Deutschland hat dieses berufsbegleitende Weiterbildungsangebot dabei geholfen, ein neues Berufsbild zu prägen und attraktive Stellenangebote für begeisterte Kundenanwälte zu schaffen Seite 15
Kontakt: Europäisches Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk) Dipl.-Soz./FH Alexander Schell Institutsleiter und geschäftsführender Gesellschafter Fraunhoferstraße 8/III D - 82152 Martinsried bei München Institutsleitung / Büro München: Tel +49-89-89 13 60 26 Fax +49-89-89 13 60 27 E-Mail: schell@eifk.de Internet: www.eifk.de Seite 16