Innovationen in KMU auf die Unternehmenskultur kommt es an. Urs Fueglistaller, KMU-HSG, Universität St. Gallen

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1 Innovationen in KMU auf die Unternehmenskultur kommt es an Urs Fueglistaller, KMU-HSG, Universität St. Gallen

2 Themen Was ist eigentlich 'wesentlich' für den Unternehmer? Unternehmenskultur ist wie ein Webstuhl Auf die Unternehmenskultur kommt es an? auf die Wahrnehmung kommt es an! 2

3 Kurzvorstellung Urs Fueglistaller, Jg. 61, verheiratet, 2 Söhne, seit 1987 am KMU-HSG tätig, seit 2002 als geschäftsf. Direktor, daneben zahlreiche VR-Mandate und Mitinhaber eines Sanitärunternehmens. Forschungs- und Praxis-Interesse: Dienstleistungskompetenz von KMU (Strukturierung und Agieren), Differenzierung durch Innovations- und Kundenorientierung KMU-HSG, Gründung 1946, 3. Gen., ca. 30 Personen, 20 VZ-Stellen, 5.5 Mio. Fr. Umsatz, nicht gewinnorientiert, selbstfinanziert, starke Projektorientierung: Weiterbildung, Moderation, Beratung, nebst Lehre und Forschung Universität St. Gallen; zentrales Institutsgebäude 3

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5 Too big to fail vs. - be smart and punch Fueglistaller, KMU-Tag-Studie

6 Was ist eigentlich 'wesentlich' für den Unternehmer? 6

7 Wenn Sie an Ihr Unternehmen, Ihre Tätigkeit denken, welche Aufgaben, Themen, Projekte sind für Sie wesentlich? Nennen Sie bitte stichwortartig die wesentlichen Dinge in Ihrem geschäftlichen Alltag.

8 Wenn Sie an Ihr privates Umfeld denken, nennen Sie bitte stichwortartig das Wesentliche.

9 Was sind die zentralen Aufgaben des Unternehmers? Überlebensfähigkeit sichern Entwicklungsfähigkeit gestalten Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden generieren 9

10 Kundenwert vs. Wert für den Kunden? feelings Kundenorientierung Kunde ist sensibilisiert auf - Freundlichkeit, Offenheit - Dienstleistungskompetenz - Convenience, Erlebnis facts Qualität Funktion Kosten Zeit Kunde misst erbrachte Leistungen bezüglich - Kosten-/Leistungsverhältnis - Termineinhaltung - Verhältnis zwischen erwarteter und erhaltener Qualität - Funktionalität 10 Kundenwert: Qualität * Service Fueglistaller, 2008 Kosten * Zeit

11 Unternehmenskultur ist wie ein Webstuhl 11

12 Unternehmer Unternehmungsführung als Lebenskorrektheit Strategieentwurf debattieren, Innovationen fördern Mitarbeitende wachsen lassen (Enabling) Führen von innen heraus Werte schaffen, sich der Sprache und Begriffe bewusst sein Vorbild sein / Mut beweisen 12 (Hinterhuber, 2002, Fueglistaller, 2005)

13 Bild des Tanzes Dabei sind sieben Punkte von entscheidender Bedeutung für den Erfolg:»Meine Kunden sind wie Tanzpartnerinnen und falls ich nicht wirklich gut tanzen kann, (1.) wird sich die jeweilige Tanzpartnerin schon gar nicht auf mich einlassen. Sie ist gut im Beobachten und kennt meine Fähigkeiten genau. (2.) Ein guter Tanz ist es erst, wenn ich auf meine Partnerin eingehen kann und ihre Bewegungen sofort umwandle, (3.) erfreut wird sie sein, wenn ich nebst den bekannten Elementen (4.) mit neuen Schritten sie überrasche, (5.) doch das ganze Werk verliert seinen Wert in Sekundenbruchteilen, wenn ich ihr nur einmal auf die Zehenspitze trete. (6.) Ich muss mich ständig verbessern und üben, die anderen Tänzer schlafen nicht, (7.) doch meine Zuversicht ist mein stärkster Trumpf.«13 (Fueglistaller, 2008, S. 12)

14 Mitarbeitende und Kunden Verhalten der Mitarbeitenden ist für die Qualitätswahrnehmung, die Zufriedenheit und die Loyalität des Kunden entscheidend (Stauss, NZZ, , S. 63). Erfolgreiches Verhalten äussert sich durch Verlässlichkeit, Einfühlungsvermögen, Flexibilität, Initiative und Fachkompetenz. Unzufriedenheit beim Kunden werden durch die Verletzungen der minimalen Verhaltenserwartungen und des Selbstwertgefühls ausgelöst. Wechselwirkung: Loyalität - Leadership Unternehmung Wechselwirkung: Customer Value - Identität 14 Mitarbeitende Kunde Wechselwirkung: Dienstleistungskompetenz - Kundenloyalität Fueglistaller, 2008

15 15 Omoiyari

16 Was sehen Sie? 16

17 Treiber für die Kreativität und Innovation 17

18 My Week as a Room-Service Waiter at the Ritz Alle Prinzipien / für den MA relevanten DL-Prozesse auf einer plastifizierten Karte, die der MA immer bei sich hat. Grundsatz: "Wir wollen Geld machen. Wie machen wir dies? Unser Job ist es, dass sich die Kunden wohl fühlen, dann kommen sie wieder." Die Kunden wollen ein Erlebnis. Den Kunden zuhören, was er möchte. Nach Zeichen schauen, dass der Kunde etwas wünscht. Antizipieren, was der Kunde haben möchte Falls der Kunde z.b. einen Tisch versetzt, um die Aussicht zu geniessen, dann soll dies aufgeschrieben werden, damit nächstes Mal der Tisch schon vorher wunschgemäss aufgestellt wird Mitarbeiter sollen ein "genuine concern" für das Wohlbefinden der Kunden haben. Sie sollen den "Mind-Set" der Kunden besitzen Sprache: Wenn der Kunde etwas verlangt (das auch grundsätzlich im Preis inbegriffen ist), dann wird folgendes gesagt: "Ja, es ist mir eine Freude, dies zu tun." Jeder Mitarbeiter erhält ein Budget von 2'000$, um Kundenbeschwerden zu lösen Rekrutierung der richtigen Leute: "Dem Kunden dienen Wollende" 18 Hemp, P. (2002). My Week as a Room-Service Waiter at the Ritz. In: Harvard Business Review.

19 Wo sind die Ansatzpunkte für Innovationen in meiner Einstellung Haltung: Wie komme ich vom Reagieren ins Agieren? wie verbinde ich meine Passion mit meinem Alltag? warum, wie, wo und wann kann ich der Unternehmung und meinen Kunden Nutzen generieren in der Haltung des Unternehmens: Kultur Gemeinsame Ziele, gleicher Strick Debatten, Streitkultur, Wertschätzung Veränderungskultur und erst dann können wir über Innovationsmanagement sprechen 19

20 Was mir bei agilen KMU auffällt: Offenheit, Agilität, Dynamik, junges Team Kundenoptik wird konsequent eingenommen Geschäftsleitung als Team Grosskunden und agiles Unternehmen 20 und wie sieht das aus?:

21 Typisch bei innovativen KMU im Vergleich zu anderen Strategisches Management (mittleres) Management Operatives Management Time 21 VR-Sitzung 1 VR-Sitzung 2

22 Entwicklung agiler KMU: mit 3 falschen Entscheidungen "könnten" wir uns innerhalb von 5 Tagen in den Entwicklungsstand vor 20 Jahren zurückversetzen 20 Jahre 5 Tage 22 Jetzt Time