Geschäftsbericht 2005

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1 Grenzen überwinden. Geschäftsbericht 2005

2 Inhalt > VORWORT Konzernpräsident Vorsitzender der Konzernleitung > DIE BKB IM GESCHÄFTSJAHR 2005 Highlights des Stammhauses BKB 2005 Zu unseren Zahlen Zu unseren Erfolgsfaktoren Zu unserer Vision Zu unseren Werten Zur PS-Entwicklung Zum Konzern (inkl. Beteiligungen) Zum Integralen Risikomanagement/ALM Zur Compliance Zur Unternehmungskommunikation Zum Personal > GESELLSCHAFT UND UMWELT NACHHALTIGES ENGAGEMENT > DIE STÄRKEN DER BKB Durch Mobilität Grenzen öffnen Privatkunden: Die BKB als Vertriebsbank Anlagekunden: Die BKB als Beraterbank Kommerzkunden: Die BKB als Kreditbank Handel: Die BKB als Börsenbank Competence Center IT: Die BKB als IT-Bank > BANKORGANE UND KONTROLLINSTANZEN Stammhaus BKB Konzern BKB > CORPORATE GOVERNANCE > FINANZTEIL KONZERN BKB Konsolidierte Jahresrechnung 2005 Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung 2005 > FINANZTEIL STAMMHAUS BKB Jahresrechnung 2005 Anhang zur Jahresrechnung 2005 > ORGANIGRAMME > STANDORTE > IMPRESSUM

3 Konzern BKB auf einen Blick SCHLÜSSELZAHLEN CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 Publikumsgelder Kundenausleihungen Konzerngewinn 1) Bruttogewinn Eigenkapital > davon Minderheitsanteile 2) Bilanzsumme KUNDENVERMÖGEN CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 Total Kundenvermögen 3) > davon Doppelzählungen ERTRAG CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 Erfolg Zinsengeschäft Erfolg Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft Erfolg Handelsgeschäft Übriger ordentlicher Erfolg AUFWAND CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 Geschäftsaufwand > Personalaufwand > Sachaufwand Abschreibungen auf dem Anlagevermögen Wertberichtigungen, Rückstellungen und Verluste RESSOURCEN Anzahl Anzahl Anzahl Anzahl Anzahl Teilzeitbereinigte Vollstellen 4) 1 347, , , , ,1 Standorte KENNZAHLEN in % in % in % in % in % Betriebliche Eigenkapitalrendite (ROE) 14,45 14,35 14,18 10,02 10,91 Eigenkapitalquote 5) 9,27 8,84 8,47 7,72 7,44 Geschäftsaufwand/Ertrag (Cost-Income-Ratio I) 42,42 43,03 43,19 47,66 50,84 Erfolg Zinsengeschäft/Ertrag 56,08 56,45 58,47 60,45 59,65 Erfolg Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft/Ertrag 29,22 26,63 24,26 23,02 26,30 Erfolg Handelsgeschäft/Ertrag 9,68 9,31 10,70 12,02 8,68 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 Bilanzsumme pro Mitarbeiter/in Ertrag pro Mitarbeiter/in Geschäftsaufwand pro Mitarbeiter/in Bruttogewinn pro Mitarbeiter/in AUSSCHÜTTUNG CHF CHF CHF CHF CHF Dividende Partizipationsschein BKB (nom. 9,0 CHF 6) ) 2,25 2,15 2,00 2,00 2,00 Dividende Inhaberaktie Bank Coop (nom. 20 CHF) 7) 7) 7) 1,70 1,70 1,70 1,70 1,70 1) Änderung der Buchungspraxis ) Inkl. Minderheitsanteile am Gewinn 3) Neue Berechnungsbasis ab 2003 gemäss den Richtlinien zu den Rechnungs legungsvorschriften der EBK 4) Lehrlinge/Praktikanten 50% 5) Inkl. Minderheitsanteile am Eigenkapital 6) Nach Nennwertreduktionen von 0,5 CHF im Jahr 2004 und ) Bereinigt nach Split 2004

4 Stammhaus BKB auf einen Blick SCHLÜSSELZAHLEN CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 Jahresgewinn Bruttogewinn Eigenkapital 1) Bilanzsumme 1) KUNDENVERMÖGEN CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 Total Kundenvermögen 2) > davon Doppelzählungen ERTRAG CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 Erfolg Zinsengeschäft Erfolg Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft Erfolg Handelsgeschäft Übriger ordentlicher Erfolg AUFWAND CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 Geschäftsaufwand > Personalaufwand > Sachaufwand Abschreibungen auf dem Anlagevermögen Wertberichtigungen, Rückstellungen und Verluste RESSOURCEN Anzahl Anzahl Anzahl Anzahl Anzahl Teilzeitbereinigte Vollstellen 3) 666,0 655,6 652,0 657,4 653,3 BKB-Standorte zusätzliche Bancomaten-Standorte KENNZAHLEN in % in % in % in % in % Betriebliche Eigenkapitalrendite (ROE) 4) 14,25 14,49 14,77 10,05 11,01 Eigenkapitalquote 1) 12,86 11,65 11,21 9,67 9,40 Geschäftsaufwand / Ertrag (Cost-Income-Ratio I) 33,02 33,83 33,64 38,21 41,45 Erfolg Zinsengeschäft / Ertrag 46,48 48,02 50,83 52,75 53,12 Erfolg Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft / Ertrag 30,30 26,44 24,11 22,85 29,00 Erfolg Handelsgeschäft / Ertrag 12,27 11,51 13,33 14,86 10,40 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 CHF 1000 Bilanzsumme pro Mitarbeiter/in Ertrag pro Mitarbeiter/in Geschäftsaufwand pro Mitarbeiter/in Bruttogewinn pro Mitarbeiter/in PS-ENTWICKLUNG (ISIN CH ) Kursentwicklung in CHF > Jahreshöchstkurs 111,0 94,0 82,0 70,0 65,9 > Jahrestiefstkurs 90,7 81,6 68,8 64,9 62,6 > Jahresendkurs 107,5 90,3 81,6 70,0 65,7 Dividende in Prozent 25,0 22,6 20,0 20,0 20,0 1) Stand Ende des Berichtsjahres nach Gewinnverwendung 2) Neue Berechnungsbasis ab 2003 gemäss den Richtlinien zu den Rechnungs legungsvorschriften der EBK 3) Lehrlinge/Praktikanten 50 % 4) Basis für die Berechnung bildet das Betriebsergebnis ohne Gewährsträger-Abgeltung, ausserordentliche Positionen und Steuern

5 Geschäftsbericht 2005

6 Waldenburg Seewen Laufen Gelterkinden Sissach Frick Rheinfelden Bad Säckingen Liestal Saint-Louis Riehen Weil Lörrach Schopfheim Kandern Bad Bellingen Rixheim Aesch Hegenheim Rodersdorf Frenkendorf Diegten Rümlingen Eptingen Buckten Hagenthalle-Haut Binzen Istein Efringen- Kirchen Blotzheim Folgensbourg Ferrette Lupsingen Zwingen Bad Bubendorf Ettingen Biel- Benken Therwil Oberwil Allschwil Arlesheim Dornach Bottmingen Pratteln Muttenz Lausen Nunnigen Reigoldswil Oberdorf Binningen Bettingen Grenzach Wyhlen Maulburg Haltingen Reinach Leymen Bartenheim Zell Mulhouse Freiburg Zürich Olten Bern Delémont Luzern Die Region

7 Basel STANDORTE BASLER KANTONALBANK 1 BKB-Hauptsitz/Spiegelgasse Spiegelgasse 2 5 BKB-Breite Zürcherstrasse BKB-Güterstrasse Güterstrasse BKB-Kasse Muttenz* Rothausstrasse 61/Bau BKB-Rosental* Schwarzwaldallee BKB-Aeschen Aeschenvorstadt 41 6 BKB-Burgfelderplatz Missionsstrasse BKB-Kleinhüningen Wiesenplatz/Färberstr BKB-Neubad Neuweilerplatz 1 18 BKB-Steinen Steinenvorstadt 34 3 BKB-Bahnhof SBB Centralbahnstrasse 16 7 BKB-Claraspital Kleinriehenstrasse BKB-Klybeck Klybeckstrasse BKB-Riehen Dorf Schmiedgasse BKB-Voltaplatz Gasstrasse 1 4 BKB-Brausebad Spalenring BKB-Gundeldingen Güterstrasse BKB-Kongresszentrum Messeplatz BKB-Riehen Rauracher In den Neumatten 63 * nur für Werksangehörige zugänglich BKB PRIVATE BANKING 20 BKB-Private Banking Basel Aeschen Aeschenvorstadt BKB-Private Banking Basel Spiegelgasse Spiegelgasse 1 22 BKB-Private Banking Basel Riehen Im Singeisenhof 9 BKB-Private Banking Zürich Vertretung Zürich «Stockerhof» Stockerstrasse 23 BKB-Private Banking Mittelland Vertretung Olten «Cityhof» Baslerstrassse 47

8 Verschwundene Basler Stadttore.

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10 ter, vor dem Bau der Autobahn Hauptachse zur heimlichen Schweizer Hauptstadt. Ein ganz besonderer Offizier reiste 1797 auf dieser Route von Birsfelden her an: Napoleon Bonaparte. Heute wacht das Tor über das «Dalbeloch», das sich vom frühindustriellen Gewerbeviertel zum verträumten Wohnquartier entwickelt hat. Die drei noch vorhandenen Tore waren aber nicht die einzigen. Vier weitere verschlossen oder erschlossen die Stadt. Sie standen am Ende der Aeschenvorstadt, der Unteren Rebgasse, der Steinentor- und der Riehentorstrasse. Nur noch die zwei «Tor»-Strassennamen erinnern an die 1861 bis 1867 wegrasierten Tortürme. Bestimmte der Zufall die Erhaltung der verbliebenen Tore? Jetzt weisen das St. Johanns-Tor, benannt nach dem längst abgebrochenen Sitz des einst europaweit vertretenen Johanniterordens gleich daneben, und die davor liegende Elsässerstrasse zum neuen Campusgelände der Novartis mit der Konzernzentrale und einem bedeutenden Forschungszentrum. Dieses Firmenareal vor der Stadt liegt am Ort eines wichtigen stadtähnlichen keltischen Siedlungszentrums sozusagen über der ersten Stadt Basel. Am Ende der Vorstadt: das Steinentor. Noch 1842 wurde das pyramidenförmige Dach durch ein modernes, romantisierendes Zinnendach mit einem ebenfalls zinnengeschmückten Glockenstuhl und einer Turmuhr versehen, und noch 1856 wurden die Torbarrieren erneuert, doch 10 Jahre später fiel der ganze Turm der Spitzhacke zum Opfer. Das Spalentor ist ein Wahrzeichen Basels wer kennt es nicht! Am Basler Stadttortag, dem ersten Samstag nach den Sommerschulferien, steht es wie die beiden andern Tore zur Besichtigung offen. «Offen» ist das Tor als solches aber schon seit Damals wurde der Abbruch der alten Befestigungen beschlossen. Von nun an konnten Einheimische wie Fremde rund um die Uhr die Stadt betreten und verlassen jetzt war das Mittelalter mit seinen engen Rechtsgrenzen endgültig vorbei. Der schwierig erklärbare Name «Spalen» wies vielleicht ursprünglich auf eine Palisade hin. Vom Tor weg führt die Missionsstrasse zum Missionshaus, einem Zentrum christlicher Ausstrahlung Basels in alle Welt. Unmittelbar zieht diese Route zunächst aber ins Elsass weiter, in die Basler Korn- und Weinkammer. Die mittelalterliche freie Reichsstadt Basel fühlte sich dem Oberrheingebiet zugehörig und war nicht eidgenössisch deshalb steht das schönste Stadttor auch auf dieser Stadtseite. Und das St. Alban-Tor? Der seltene Vorname steht für einen heiligen Albanus, den Mainzer Erzbischof oder den gleichnamigen römischen Offizier, der in St. Albans (bei London) den Märtyrertod erlitt. Das Tor blickt auf die Zürcherstrasse hinun- Zwei Unwichtige bleiben Drei Stadttore blieben übrig alle mit unterschiedlichen Bezügen zur Ferne. Lagen darin vielleicht Gründe für deren Erhaltung? Bei der Zerstörung von Stadtmauern denkt man zunächst an Belagerung und Krieg. Genau die Angst vor solchen Bedrohungen hat zum Weiterbestehen der Befestigungen beigetragen. Die Basler Trennungswirren im 19. Jahrhundert haben das städtische Schutzbedürfnis nochmals kräftig erhöht. Anderswo wurden die Mauern längst als nutzlos eingestuft und beseitigt, doch in Basel blieben sie noch eine ganze Generation lang bestehen, bis schliesslich aus den Bahnhöfen den «Stadttoren der Moderne» die neuen Verkehrsströme gegen die alten Mauern und Tore brandeten entstanden der Bahnhof der «Schweizerischen Centralbahn» am gleichnamigen Platz (heute Bahnhof SBB) und der Badische Bahnhof auf der andern Seite des Rheins. Die Bahnhöfe standen vor den alten Stadtmauern an Orten, wo diese keine Tore aufwiesen. Damit war militärisch gesprochen das Zeichen zum Angriff gegeben. Von nun an fiel ein Stück Mauer nach dem andern, ein Turm nach dem andern. Dieser Zangenangriff von Norden und Süden, vom Badischen Bahnhof und vom Centralbahnplatz her, konnte im mittelalterlich geprägten Stadtinnern nicht ohne Folgen bleiben. Der Bau der Clarastrasse ermöglichte eine durchgehende Achse von der Rheinbrücke zum Badischen Bahnhof, nachdem das alte Clarakloster aus dem Weg geräumt war. Auf der andern Stadtseite war es die Elisabethenstrasse, die sich durch die Mauer zum Centralbahnplatz zwängte. Die Klein- und Grossbasler Tore in der Nachbarschaft, das Riehen- und Bläsi- bzw. das Aeschen- und Steinentor, wurden im Zuge dieser Umwälzungen abgerissen.

11 Was blieb, waren das St. Alban- und das St. Johanns-Tor, zu Zeiten der mittelalterlichen Stadt zwei Nebentore, nun gleich neben wichtigen Ausfallsachsen, die jetzt nicht mehr mit den Gassen der Vorstadt identisch waren: zwei Restposten, die als die Stadtentwicklung nicht mehr störende Relikte vergangener Zeiten gnädig stehen gelassen wurden. Die aus mittelalterlicher Sicht eigentlich wichtigen Tore das zur Eidgenossenschaft führende Aeschentor und auf der andern Rheinseite das Riehentor wurden abgebrochen. Daran hat sich niemand gewagt Aber nicht nur die unwichtigen bleiben das Spalentor an der äusseren Stadtmauer war schliesslich das mittelalterliche Haupttor! Eigentliche Belagerungen hat das Spalentor nie erlebt. Der Turm mitsamt seinen original erhaltenen Holzteilen wie Torflügel und Fallgatter und mit dem zierlichen Vorwerk, das so gar nicht recht kriegstüchtig erscheint, musste also nie einen Angriff abwehren. Auch im 2. Weltkrieg blieb es verschont. Damals wurde das Tor, lange nach der offiziellen Ausmusterung der Stadtmauern im Jahre 1859, wieder an seine ursprüngliche Funktion gemahnt: Eine leichte Kanone mit Zielrichtung Landes grenze fand im Durchlass Aufstellung ähnlich wie über 500 Jahre zuvor, als der Turm schon einmal mit einem für seine Zeit modernen leichten Geschütz ausgerüstet worden war. Ein Angriff auf diese Geschützstellung hätte zweifellos zum Totalschaden des Baudenkmals geführt. Doch bis heute hat es niemand gewagt, den Torturm zu ruinieren, auch nicht um 1860 herum, als sonst überall die Stadtmauern und Tore zu fallen begannen. Das stolze Tor war während seiner über 600-jährigen Existenz mehr als nur ein Nadelöhr für Menschen und Waren. Den Torzöllnern hat es Arbeit verschafft und der Stadt Einnahmen. Der Ertrag an Korn und Wein aus den umfangreichen elsässischen Besitzungen der verschiedenen Basler Klöster hat durch das Spalentor Einlass gefunden. Und weit über die bilderstürmende Reformationszeit blieb oben über dem Baslerstab zwischen zwei Propheten auch ein Marienbild mit Blick ins Elsass stehen. Noch im 20. Jahrhundert verrichtete manche Sundgauerin auf ihrem Weg von oder nach der Stadt ihre Andacht an diesem kleinen Wallfahrtsort «Zur verlassenen Mutter Gottes». DER ZUGANG ZU BASEL: EIN KRANZ VON TORTÜRMEN (V)ERSCHLOSS DIE STADT Beseitigte Tore: 1 Bläsitor um 1255/ Riehentor um 1255/ Aeschentor um Steinentor um Bestehende Tore: 5 St. Johanns-Tor Erbaut um 1367/76 6 Spalentor Erbaut um 1374 (spätestens 1393) 7 St. Alban-Tor Erbaut um 1370/74

12 8 BKB GESCHÄFTSBERICHT 2005 / Vorwort Die BKB öffnet Grenzen Das Geschäftsjahr 2005 war von einer wirtschaftlich positiven Grundstimmung geprägt. Dies, obwohl uns verschiedene Ereignisse wie etwa diverse Naturkatastrophen und politische Unsicherheiten in negativer Erinnerung bleiben werden. Die Entwicklung der Schweizer Wirtschaft lässt sich im Berichtsjahr wie folgt charakterisieren: ein nach wie vor tiefes Zinsniveau, ein erfreuliches Wachstum und eine eher zurückhaltende Investitionstätigkeit. Für die Bankenbranche bildeten die gute Börsensituation, Überhitzungstendenzen im Immobilienbereich, der erhöhte Margendruck, ein anhaltender Wettbewerb um Vermögenswerte und ein zunehmender Preisvergleich die wichtigsten Rahmenbedingungen. Trotz des verschärften Verdrängungswettbewerbs in der Bankenbranche kann die BKB erneut mit einem Spitzenergebnis aufwarten. Als Konzern BKB verfügen wir gemeinsam mit der Bank Coop über eine hervorragende geschäftliche Positionierung. Durch die Bank Coop besitzt der Konzern ein attraktives Vertriebsgefäss, mit dem es uns möglich ist, einen schweizweiten Ausbau des Retailgeschäftes zu erzielen. Hingegen versteht sich das Stammhaus BKB als regional agierende Universalbank mit starker Verankerung im Kanton Basel-Stadt. Die Grundlage ihrer erfolgreichen Geschäftsentwicklung bildet eine deutlich diversifizierte Ertragsstruktur, die gesamthaft auf drei starken Ertragsstandbeinen fusst: dem Retailkundengeschäft, dem Anlagekundengeschäft und dem Kommerzkundengeschäft. Als weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist zudem das strikte Kostenmanagement hervorzuheben. Dieses gilt als wichtige Handlungsmaxime der BKB, der auf sämtlichen Hierarchiestufen höchste Beachtung geschenkt wird. Infolge unserer ausgeprägten Kompetenz im Firmen- und Anlage kundengeschäft streben wir in diesen Geschäftsfeldern, auch als PPB (Private and Professional Banking) bezeichnet, ein stärkeres ausserkantonales Wachstum an. Trotz der Öffnung unserer gebietsmässig engen Grenzen vergessen wir unsere Wurzeln dabei nicht.

13 Vorwort /GESCHÄFTSBERICHT 2005 BKB 9 Ausdruck unsererer Expansionspläne im Anlagekundengeschäft ist dessen personelle Verstärkung. Mit Heinz Waech als neues Geschäftsleitungsmitglied und mit Dominik Galliker, der zusammen mit Hans Ringger der erweiterten Geschäftsleitung angehört, konnte die BKB zwei ausgewiesene Experten gewinnen, die zudem über ein ausgezeichnetes Netzwerk verfügen. Auch die Bankbehörden der BKB wurden turnusgemäss per 1. April 2005 neu gewählt. Im Sinne einer anzustrebenden Kontinuität werden auch inskünftig die zu treffenden Entscheide durch betrieblichen Sachverstand und zukunftsorientierte Überlegungen fundiert. Die Ertragsstärke der BKB auf hohem Niveau zu gewährleisten, nachhaltiges Wachstum sicherzustellen und das Risikoprofil auf verantwortbarem Niveau zu halten, gehören zu den zentralen Schlüsselthemen der Bankbehörde. Dieser Zielsetzung folgend hat sich der Bankrat im Rahmen eines ganztägigen Workshops mit der strategischen Positionierung der Geschäftsbereiche intensiv auseinander gesetzt. Im Sinne einer Grundlagenvertiefung wurden aber auch der BKB- Controller-Bericht als wichtiges Steuerungsinstrument, die Funktionen des internen Inspektorats sowie die Aufgaben des Risikomanagements ins Zentrum gestellt. Verhältnis mit unseren Kundinnen und Kunden wider. Nur durch personelle Kontinuität, gedankliche Offenheit und gegenseitiges Verständnis ist es möglich, eine finanzielle Begleitung in allen Phasen des Lebens sicherzustellen. Dabei kommt der Bereitschaft unserer Mitarbeitenden, sich in den Kunden hineinzuversetzen und die eigenen gedanklichen Grenzen zu überwinden, eine besondere Bedeutung zu. In diesem Sinne danke ich unserer Kundschaft aufrichtig für ihre langjährige Treue und freue mich, wenn Sie sich auch in Zukunft vertrauensvoll und partnerschaftlich an unsere Mitarbeitenden wenden werden. Dr. Willi Gerster Konzernpräsident BKB Als weitere wichtige personelle Veränderung ist die Neubesetzung der CEO-Funktion bei der Bank Coop mit Andreas Waespi hervorzuheben. In der Konsequenz ist damit ein Abgang in der Geschäftsleitung der BKB verbunden. Vor seinem Wechsel war Andreas Waespi als Bereichsleiter Retailkunden und Mitglied der Geschäftsleitung/Stv. Direktionspräsident mit grossem Erfolg tätig. Auf diese Weise konnte ein reibungsloser Über gang in der operativen Führung der Bank Coop sichergestellt werden. Aus Konzernsicht wird diese Idealbesetzung eine noch stärkere Koordination zwischen beiden Banken bewirken. Der Teamgedanke spielt bei der BKB eine übergeordnete Rolle. Damit ist zum einen das Zusammenspiel zwischen Bankbehörden und Geschäftsleitung angesprochen. Es ist geprägt durch Vertrauen, einen fairen Umgang miteinander und eine gesunde Kritikfähigkeit. Diese Massstäbe gelten ebenso für die Zusammenarbeit zwischen Geschäftsleitung, Kader und Mitarbeitenden. Zum anderen spiegelt sich der Teamgedanke aber auch im

14 10 BKB GESCHÄFTSBERICHT 2005 / Vorwort Die BKB als mobile Bank Ein spannendes und zugleich anspruchsvolles Geschäftsjahr liegt hinter uns. Im intensivierten Wettbewerb ist es nur durch eine verstärkte Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen und einer akzentuierten Bündelung von Ressourcen möglich, eine nachhaltig erfolgreiche Marktpositionierung sicherzustellen. Dies gilt für die Bankenbranche in ganz besonderem Masse. In diesem Sinne war es uns in der Berichtsperiode 2005 ein besonderes Anliegen, unsere Kernkompetenzen weiter zu stärken. Das Ausarbeiten von wirksamen Kundenbetreuungskonzepten, die Durchführung von gezielten Mitarbeiterschulungen und die Lancierung von bedürfnisorientierten Neuprodukten sind nur einige Stichworte, um Ihnen unsere diesbezüglichen Anstrengungen zu verdeutlichen. Unsere Kundschaft steht dabei stets im Mittelpunkt! Der letztjährige Geschäftsbericht der BKB stand unter dem Motto «Auf gute Nachbarschaft» und war Ausdruck des engen Verhältnisses der BKB zur Basler Bevölkerung bzw. zu den zahlreichen Pendlern, die wir ebenfalls zu unserer Kundschaft zählen dürfen. Dabei wurden typische Basler Quartiere herausgegriffen und literarisch aufgearbeitet, da wir mit unseren 18 Standorten in Basel eine besonders hohe Verbreitung geniessen. Jedoch lag uns viel daran, selbst eingefleischten Baslern neue Perspektiven zu eröffnen, indem insbesondere die unbekannten Seiten der jeweiligen Quartiere aufgezeigt wurden. Mit dem vorliegenden Geschäftsbericht 2005 möchten wir den abgebildeten Horizont in räumlicher Hinsicht erweitern. Thematisch bewusst gewählt wurden solche Quartiere, die ein Tor in andere Gebiete öffnen sei es die Sternwarte auf dem Bruderholz, die Eiserne Hand in Riehen, die Basler Stadttore oder gar die Baslerstrasse in Zürich. Auch wenn die BKB auf engem Gebiet domiziliert ist, versteht sie sich von jeher als grenzüberschreitende Bank. Dies gilt sowohl für den Raum Nordwestschweiz und Zürich als auch für das benachbarte Ausland. In diesem Sinn spielt Mobilität für die BKB eine wichtige Rolle. Sie will Kundenbedürfnisse dort erfüllen, wo sie existieren. Beispielsweise vor Ort mit ihren Private Banking-Vertretungen in Zürich und Mittelland oder national mit ihrem Discount-Bro-

15 Vorwort /GESCHÄFTSBERICHT 2005 BKB 11 ker BKB-EasyTrading. Ihre Fachspezialisten im Private Banking oder Firmenkundengeschäft sind ortsunabhängig und stets bereit, die Kundschaft vor Ort aufzusuchen, ebenso wie bei Hausbesuchen von Privatpersonen mit den mobilen Einsatzteams der BKB-Seniorenberatung und der neuen Dienstleistung BKB- Mobil. Aber auch externe fachspezifische Informationsveranstaltungen wie etwa das BKB-Renova-Seminar oder unser BKB- Lady-Consult-Anlass sind eindrücklicher Beweis unserer örtlichen und gedanklichen Mobilität. Bedarfsgerechte Ergänzungen sind darüber hinaus unsere telefonischen oder elektronischen Vertriebskanäle via BKB-welcome oder Wie bereits angedeutet, setzt Mobilität die Öffnung von Grenzen voraus. In diesem Sinne ist es mir an dieser Stelle ein grosses Bedürfnis, den Mitarbeitenden der BKB aufs Herzlichste zu danken. Nur dank ihrer Bereitschaft, sich flexibel und motiviert den neuen Herausforderungen des Marktes zu stellen, ist es möglich, mit grossem Engagement die hohe Dienstleistungsqualität der BKB stetig zu verbessern. Hans Rudolf Matter Vorsitzender der Konzernleitung BKB

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17 Die BKB im Geschäftsjahr 2005/GESCHÄFTSBERICHT 2005 BKB 13 Highlights des Stammhauses BKB 2005 Rekordhoher Bruttogewinn Schweizweit einzigartig tiefe Cost-Income-Ratio Deutliche Stärkung der Eigenmittel Erfreuliche Jahresperformance des PS-BKB Personelle Verstärkung im Anlagekundengeschäft Neue Hypothekenoffensive Intensiviertes Kundenbetreuungskonzept Verstärkte Harmonisierung im Konzern BKB

18 14 BKB GESCHÄFTSBERICHT 2005 Die BKB im Geschäftsjahr 2005 Zu unseren Zahlen Mit einem starken Zuwachs des Bruttogewinns von 4,8% auf rekordhohe 296,8 Mio. CHF ist es der BKB erneut gelungen, ein operatives Spitzenresultat zu erzielen. Das Betriebsergebnis steigt um erfreuliche 7,5% auf einen Höchstwert von 252,0 Mio. CHF. Neben einer erhöhten PS-Dividende von brutto 2,25 CHF (2004: 2,15 CHF) kann auch der Kanton aufgrund der neu eingeführten Gewährsträgerabgeltung von einer gestiegenen Gesamtablieferung in Höhe von 75,5 Mio. CHF profitieren. Der Erfolg aus dem Zinsengeschäft liegt mit 206,0 Mio. CHF leicht (+ 0,2%) über dem Vorjahresergebnis. Angesichts des verschärften Wettbewerbs im zinstragenden Geschäft ist dieses Ergebnis als erfreuliche Entwicklung zu werten. Eine eindrucksvolle Erhöhung zeigt auch der Erfolg aus dem Kommis sionsund Dienstleistungsgeschäft, welcher mit einer Zunahme um 18,7% massiv auf 134,3 Mio. CHF gesteigert werden konnte. Die gute Performance sowie die verbesserte Stimmung an den Aktienmärkten führten zu einem Anstieg der verwalteten Vermögen und zu einer intensivierten Kundenaktivität, welche die Ursachen dieses ausgezeichneten Ergebnisses sind. Davon ebenfalls profitieren konnte mit 54,4 Mio. CHF (+10,4%) der Erfolg aus dem Handelsgeschäft. Der übrige ordentliche Erfolg blieb im Berichtsjahr mit 48,5 Mio. CHF um 11,5 Mio. CHF hinter dem Vorjahr zurück. Gründe hierfür sind ein tieferer Er folg aus der Veräusserung von Finanzanlagen sowie der Rückgang des Beteiligungsertrags infolge von tieferen kursbedingten Zuschreibungen. Insgesamt resultierte eine signifikante Zunahme des Betriebsertrags auf 443,1 Mio. CHF (2004: 427,9 Mio. CHF). Trotz deutlich erweiterter Geschäftstätigkeit ist es der BKB dank kostengünstiger und leistungsfähiger Strukturen gelungen, den Geschäftsaufwand auf tiefem Niveau zu halten. Mit einem Anstieg um 1,6 Mio. CHFauf 146,3 Mio. CHF (2004: 144,7 Mio. CHF) liegt er nur unwesentlich über dem ausgezeichneten Vorjahreswert. Das im Bankenvergleich einmalige Kosten-/Ertragsverhältnis (Cost-Income-Ratio) konnte gegenüber dem Vorjahr von 33,8% gar auf 33,0% verbessert werden. Die damit zum Ausdruck kommende Kosteneffizienz und Stärke des Stammhauses spiegelt sich auch in dem durch die Agentur Standard & Poor s aufgewerteten Ausblick sowie dem bestätigten AA+ Rating wider. ZUSAMMENSETZUNG DES ERFOLGS AUS DEM ORDENTLICHEN BANKGESCHÄFT PER (2004) in % Zinsengeschäft Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft Handelsgeschäft Übriger ordentlicher Erfolg 12,3 (11,5) 30,3 (26,5) 10,9 (14,0) 46,5 (48,0) Das markant gestiegene Betriebsergebnis von 252,0 Mio. CHF (+7,5%) bildet die Voraussetzung für die grosszügige Dotierung der Reserven für allgemeine Bankrisiken um 150,5 Mio. CHF (2004: 160,0 Mio. CHF). Die ausgewiesenen Eigenmittel der BKB belaufen sich nach der Gewinnverwendung auf 1 816,1 Mio. CHF und übertreffen damit das bankgesetzliche Erfordernis deutlich. Trotz des kontinuierlichen Ausbaus der Eigenmittelbasis beträgt die betriebliche Eigenmittelrendite hohe 14,2%. Zu unseren Erfolgsfaktoren Das neuerliche Rekordergebnis der BKB im Geschäftsjahr 2005 steht sinnbildlich für die Solidität des Unternehmens und dessen hervorragende Marktpositionierung trotz intensiviertem Wettbewerb. Ursächlich hierfür sind verschiedene Faktoren: Als Kantonalbank mit Staatsgarantie geniesst die BKB eine besonders starke Verankerung im Kanton Basel-Stadt. Mit dem dichtesten Standortnetz im Stadtkanton, einer ergänzenden Multi-Channel-Vertriebsorientierung, einem guten Gespür für neue Marktchancen und grosser Nähe zur Kundschaft verfügt die BKB über besondere Wettbewerbsvorteile. Kundenorientierung und Serviceleadership sind die echten Stärken ihrer qualitativ hoch stehenden Dienstleistungen. Die BKB besitzt eine gut diversifizierte Ertragsstruktur. Das Retail-, das Anlage- und das Kommerzkundengeschäft (KMU und

19 Die BKB im Geschäftsjahr 2005/GESCHÄFTSBERICHT 2005 BKB 15 Firmenkunden) zählen zu ihren Kernsegmenten. Darüber hinaus ist sie als selektiver Nischenplayer aktiv. AUSSCHÜTTUNG AN DEN KANTON BASEL-STADT in Mio. CHF Dank ihrer schlanken Strukturen und ihrer kurzen Entscheidungswege ist die BKB besonders ertragsstark. In Kombination mit ihrer strikten Kostendisziplin ist sie in der Lage, eine schweizweit einzigartig niedrige Cost-Income-Ratio zu generieren ,6 8,7 34,0 4,3 8,6 30,0 3,4 8,9 31,2 Die Marke BKB geniesst in der Nordwestschweiz hohe Bekanntheit und steht als Sinnbild für eine modern ausgerichtete Kantonalbank. Die BKB gilt als kompetenter, fairer und besonders kundennaher Partner, der je nach Kundenbedürfnis die Bereitschaft besitzt, auch eher unkonventionelle Dienstleistungen in seine Produktpalette zu integrieren. Zu unserer Vision Die BKB will in ihrem Kerngeschäft der führende Anbieter von qualitativ hoch stehenden Finanzdienstleistungen in der Region Nordwestschweiz sein und damit einen nachhaltigen Mehrwert für unsere Kundschaft, den Kanton Basel-Stadt, unsere PS-Inhaber und unsere Mitarbeitenden schaffen. Als generelle Stossrichtungen verfolgt die BKB die nachhaltige Fortschreibung ihrer attraktiven Cost-Income-Ratio bei gleichzeitigem Ausbau ihrer Eigenmitteldotierung. Darüber hinaus wollen wir sowohl den Jahresgewinn als auch den Kurs unseres Titels konstant erhöhen. Zudem sollen die Marktanteile in unseren Geschäftsfeldern bis 2010 deutlich ausgebaut werden. Im Retailgeschäft streben wir eine höhere Produktenutzung bei unserer bestehenden Kundschaft an, indem wir die Servicequalität, unterstützt durch zielgruppenspezifische Betreuungskonzepte, noch weiter steigern. Im Hypothekengeschäft verfolgen wir einen weiteren Ausbau unserer bereits starken Marktstellung, obwohl der Verdrängungswettbewerb in die sem Segment ausgesprochen stark ist. Darüber hinaus wird im Firmenkundengeschäft ein verstärktes ausserkantonales Wachstum verfolgt. Ein besonderes Augenmerk gilt unserer mar kanten Stellung im Private Banking. Neben einer erfolgten personellen Verstärkung sind Ausbauaktivitäten in Basel, Zürich und Olten geplant. Mit unserem hoch professionellen Handelszentrum ZUSAMMENSETZUNG DER AUSGEWIESENEN EIGENMITTEL in 1000 CHF Gewinnablieferung Abgeltung Staatsgarantie Verzinsung Dotationskapital Gewährsträgerabgeltung (inkl. Abgeltung Staatsgarantie) Gesellschaftskapital Allgemeine gesetzliche Reserve Reserven für allgemeine Bankrisiken Gewinnvortrag verfolgen wir zudem das Ziel, weitere Kunden, insbesondere auch Banken, für die Abwicklung von Handelsgeschäften zu gewinnen. Zu unseren Werten 27,6 10,4 27,6 10,9 Kundenorientierung: Die Kundschaft steht im Mittelpunkt all unserer Aktivitäten. Wir richten unsere Dienstleistungspalette konsequent an ihren Bedürfnissen aus. Wir achten ihre Privatsphäre, indem wir ihre Anliegen mit höchster Diskretion behandeln.

20 16 BKB GESCHÄFTSBERICHT 2005 / Die BKB im Geschäftsjahr 2005 Serviceleadership: An unsere Dienstleistungspalette, unsere Kompetenz und unsere Verlässlichkeit stellen wir höchste Qualitätsansprüche. In diesem Sinn steht die Marke BKB für eine starke Qualitäts- und Beratungsbank. Kerngeschäft: Unsere Kernkompetenz liegt im Retail-, Anlageund Kommerzkundengeschäft. Darüber hinaus sind wir selektiv in einzelnen Nischen aktiv. Dazu zählen insbesondere unsere ausserkantonalen Private-Banking-Einheiten (Zürich und Mittelland), BKB-EasyTrading (Discount-Broker), BKB-Lady-Consult und die BKB-Seniorenberatung. Innovation: Das Fundament unseres täglichen Handelns bilden langjährige Erfahrungen und fundiertes Know-how. Unsere kurzen Entscheidungswege und die gleichzeitige Bereitschaft, Veränderungen zu antizipieren, eröffnen uns die Möglichkeit, geschäftliche Chancen proaktiv und rasch zu ergreifen. Kernressource: Unsere Mitarbeitenden sind unser wertvollstes Kapital. Alle Mitarbeitenden sind Botschafter der BKB, denen es durch ihre besondere Motivation und ihr unternehmerisches Denken gelingt, Menschen für uns zu gewinnen. Die Behandlung der Mitarbeitenden mit Würde und Respekt spiegelt sich in ihrem eigenen Verhalten wider. Sicherheit: Dank der Staatsgarantie des Kantons Basel-Stadt und unserer breiten Eigenkapitalbasis sind wir ein äusserst zuverlässiger und solider Partner. Aufgrund unserer zusätzlichen Stellung als sicherer und attraktiver Arbeitgeber zeichnen wir uns durch eine besonders hohe personelle Kontinuität aus. Kombiniert mit dem dichtesten Filialnetz im Kanton Basel- Stadt, unseren fundierten Kenntnissen über unsere Kundschaft, über die örtlichen Gegebenheiten sowie die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen unterscheiden wir uns von anderen Wettbewerbern. Verantwortung: Als Kantonalbank sind wir uns unserer wirtschaftspolitischen und sozialen Verantwortung in besonderem Masse bewusst. Die Gleichbehandlung beider Geschlechter ist für uns eine wichtige Verpflichtung. Dies gilt ebenso für einen sensiblen Ressourcenumgang zugunsten späterer Generationen. Durch Integrität, Anstand und Gesetzestreue tragen wir ethischen Grundsätzen besondere Rechnung, die ihren Niederschlag in einer modernen Corporate Governance finden. Teamwork: Wir pflegen eine partnerschaftliche Zusammenarbeit untereinander und mit unserer Kundschaft. Respekt und gegenseitige Unterstützung bilden die Eckpfeiler dieses Grundverständnisses. Dieses findet ebenfalls seinen Niederschlag im Konzern BKB mit der Bank Coop sowie mit unseren Outsourcing- Partnern. Unsere gleichzeitige Einbindung in die starke Kantonalbank-Gruppe eröffnet uns ein gleichberechtigtes Kooperationspotential. Kommunikation: Die Geschäftsleitung bekennt sich zu einer offenen und direkten Kommunikation mit ihren Mitarbeitenden. Durch den aktiven Einsatz von verschiedenen Instrumenten wird der Aufbau und die Weiterentwicklung der Unternehmensidentität und des Images deutlich verstärkt. Mit unserer externen Kommunikation werden Glaubwürdigkeit und Vertrauen geschaffen.

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