mitp Business Der ERP - Kompass ERP-Projekte zum Erfolg führen von Peter Grammer 1. Auflage

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1 mitp Business Der ERP - Kompass ERP-Projekte zum Erfolg führen von Peter Grammer 1. Auflage Der ERP - Kompass Grammer schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG Thematische Gliederung: Wirtschaftsinformatik, SAP, IT-Management mitp/bhv 2011 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN Inhaltsverzeichnis: Der ERP - Kompass Grammer

2 ERP-Projekte zum Erfolg führen Ratgeber für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) Profiwissen: praxisbewährt und projekterprobt 13,8 mm Außerdem lieferbar: Grammer Peter A. Grammer Aus dem Inhalt: Enterprise Resource Planning-Software Economies-of-scale Die wichtigsten Akteure Erfolgsfaktoren von ERP-Projekten Märkte, Anbieter, Produkte SAP, Oracle, Microsoft, Sage & Co. Kosten ERP-Funktionalitäten: Erfüllung gesetzlicher Vorschriften, Personalmanagement, Kostenrechnung, Umsatzcontrolling, Deckungsbeitragsrechnung, Einkauf, Lagerwirtschaft, Zahlungsverkehr, Preis- und Rabattlisten, Auftragsbearbeitung/Verkauf, Forderungsmanagement, Budgetierung, Liquiditätsplanung, Dokumentenmanagement, graphische Auswertungen, Data Warehousing/ Business Intelligence, CRM, PPS, Branchenmodule, Add-ons Die erfolgreiche Systemeinführung Customizing Praxisbeispiel: Reporting und Controlling eines fiktiven mittelständischen Unternehmens Jedes Jahr werden in Deutschland Milliardenbeträge für die Anschaffung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware und nachgelagerte Dienstleistungen ausgegeben. Gleichwohl werden fünfzig bis neunzig Prozent aller Projekte im Nachhinein als wenig erfolgreich oder gar misslungen beurteilt. Mit diesem Ratgeber für die mittelständische Praxis werden die Gründe untersucht und Mittel und Wege aufgezeigt, wie Fehlinvestitionen, Überstunden und Frustration künftig vermieden werden können. Der Fokus des Buches liegt auf der pointierten Darstellung struktureller Gemeinsamkeiten der nur auf den ersten Blick unübersichtlich erscheinenden Produktfamilien sowie dem Aufzeigen typischer Problembereiche, die dem Autor in den letzten beiden Jahrzehnten unabhängig von Unternehmensgröße und Softwarelösung bei Projekten immer wieder begegnet sind. Peter A. Grammer war nach juristischer Ausbildung und betriebswirtschaftlichem Studium bei einer großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft tätig. Nach erfolgreichem Steuerberaterexamen wechselte er in die Industrie und zeichnete als Finanzvorstand/CFO bei mehreren Mittelständlern für die Einführung neuer ERP-Systeme verantwortlich. ISBN ISBN ISBN Der ERP-Kompass Der ERP-Kompass ERP-Projekte zum Erfolg führen ISBN (D) 29, _umschlag.indd :44:18

3 9129_ERP.book Seite 17 Mittwoch, 27. Juli :48 13 Kapitel 2 Grundlagen 2.1 Enterprise Resource Planning (ERP) Software Historische Entwicklung Es ist noch gar nicht so lange her, dass Bestellungen in Unternehmen per Brief oder Fax auf den Weg gebracht, Warenbewegungszettel per Hand erstellt und Ausgangsrechnungen mit Schreibmaschine oder Textverarbeitungsprogramm erstellt wurden. Anschließend wurden die Belege in der Buchhaltung wiederum von Hand verarbeitet. Die Erstellung gesetzlich vorgeschriebener Jahresabschlüsse zog sich über Wochen und Monate hin, und Monatsabschlüsse waren fern jeglicher Vorstellungskraft. In einer ersten Automatisierungswelle wurden EDV-gestützte Lösungen für einzelne Funktionalitäten beziehungsweise Abteilungen entwickelt. Das Unternehmen entschied sich im Einkauf für Anbieter A, setzte im Finanzbereich auf Produkt B, im Verkauf kam ein dritter Softwarehersteller zum Zuge oder selbst entwickelte Lösungen zum Einsatz. Die so genannten Insellösungen hatten allerdings den Nachteil, dass Stammdatensätze mehrfach vorgehalten werden mussten und aufgrund divergierender Datenformate kam es zu Behinderungen bei der modulübergreifenden Kommunikation. In den siebziger Jahren begann der bis heute anhaltende Siegeszug unternehmensübergreifender Produkte, bei denen die gesamten Unternehmensdaten in einer Datenbank vorgehalten werden. Damit entfällt der Zwang zur mehrfachen Eingabe identischer Stammdatensätze, und der Datenaustausch innerhalb des Systems wird erleichtert. Nach einem mittlerweile vierzigjährigem Siegeszug haben die Systeme ihre Leistungsgrenzen erreicht, und die Marketingabteilungen müssen zu wahrer Hochleistung auflaufen: 17

4 9129_ERP.book Seite 18 Mittwoch, 27. Juli :48 13 Kapitel 2 Grundlagen»Der Plattform-unabhängige INTRAPREND WWS/PPS Manager ist ein leistungsfähiges, komplexes, multilinguales, multikulturelles Warenwirtschafts- und Produktionsplanungssystem auf HTML/XML-Basis, das Meta-Daten-basiert komplett im Internet läuft. Die aktuelle Internet-Technologie, die INTRPREND konsequent verwendet, vereint E-Commerce, E-Shop-Systeme, Marketplaces, Internet, Intranet, Web-Services, ERP, CRM und Workflow einheitlich unter der Browser-Oberfläche. Das Programm besteht aus dynamischen HTML-Seiten, die mit Object Scripts, HTML, Java- Scripts und XML erstellt wurden.«4 Man sollte sich von solchen Phrasen nicht allzu sehr beeindrucken lassen. Auch mit dem wortgewaltig angepriesenen Produkt kann man nur Einkäufe tätigen, Kundenrechnungen fakturieren und gesetzliche Anforderungen erfüllen. Die technologische Basis ist für den Erfolg einer Lösung im Tagesgeschäft weitgehend unbedeutend, und kein Anbieter kann sich aus Wettbewerbsgründen globalen Entwicklungen wie dem Trend zur dot.net-technologie entziehen. Am Ende ist es (fast) egal, auf welcher technologischen Plattform Bestellungen und Verkaufsprozesse abgewickelt werden. In jüngerer Zeit sind verstärkte Aktivitäten, die Auslagerung von IT- Strukturen zugunsten internetbasierter Produkte schmackhaft zu machen, festzustellen. Der vermeintliche Fortschritt besteht darin, dass die Software in externen Rechenzentren installiert ist, und die Kunden Zugriff per Internet oder Standleitung erhalten. Der Funktionsumfang der Applikation ändert sich nicht, es handelt sich immer noch um dieselbe Software, die bislang auf firmeneigenen Servern installiert war. Es ist schwer nachzuvollziehen, wieso dieselbe Applikation durch Outsourcing besser genutzt werden sollte. Unter technischen Gesichtspunkten ist womöglich sogar vom Gegenteil auszugehen. Trotz mittlerweile vorhandener Bandbreiten kommt es immer wieder zu Beeinträchtigungen des Datenverkehrs. Dann sitzen Mitarbeiter vor ihren Rechnern und 4 Ritter, S. 539 ff. 18

5 9129_ERP.book Seite 19 Mittwoch, 27. Juli : Enterprise Resource Planning (ERP) Software drehen notgedrungen Däumchen oder genehmigen sich eine Kaffeeoder Zigarettenpause. Überflüssig zu erwähnen, dass diese Aspekte in den Hochglanzbroschüren, in denen ansonsten die Ersparnis bis auf den letzten Mausklick berechnet wird, keiner Erwähnung wert sind. Es sollte auch nicht unterschätzt werden, dass mit jeder Auslagerung interne Kompetenz verloren geht, und die Entscheidung auf lange Sicht womöglich irreversibel ist. Im Übrigen ist der Ansatz so neu auch wieder nicht. Dasselbe Modell wurde um die Jahrtausendwende unter dem Schlagwort»Application Service Providing«vermarktet, die Erfolge hielten sich allerdings in Grenzen. Bei anonymen Großunternehmen mag es möglich sein, per Vorstandsentscheidung Kapazitäten abzubauen. Mir ist jedoch kein Fall bekannt, bei dem das Arbeitszeitdeputat eines mittelständischen IT-Administrators nach einer Auslagerungsaktion anteilig reduziert worden wäre. Aus Anbietersicht haben die neuen Modelle unbestreitbaren Charme, zahlen die Kunden doch konstante Monatsbeträge für Softwareüberlassung, die zudem jährlich angepasst werden. Es bedarf keiner komplizierten Rechenoperationen, um herauszufinden, dass die Lizenzkosten bereits nach wenigen Jahren bezahlt sind und anschließend beeindruckende Überrenditen erzielt werden Betriebswirtschaftliche Standardsoftware Als Standardsoftware bezeichnen wir Computerprogramme, die im Hinblick auf eine gemeinsame Bedürfnisstruktur einer breiten Schicht von Nachfragern produziert und angeboten werden. Bei ERP handelt es sich um einen Gattungsvertreter, der Arbeitsabläufe und Routinetätigkeiten im Unternehmen effizienter abwickeln und die prozessorientierte Kommunikation zwischen den Abteilungen verbessern soll. 5 Die betriebliche Wertschöpfungskette ist unabhängig von Branche und Unternehmensgröße weitestgehend identisch. Es ist nahezu unerheb- 5 Die Bezeichnung wurde im Jahr 1990 von der Gartner Group, einem globalen Marktforschungsunternehmen, eingeführt. 19

6 9129_ERP.book Seite 20 Mittwoch, 27. Juli :48 13 Kapitel 2 Grundlagen lich, ob Babynahrung, chemische Produkte, Druckerzeugnisse, Pkw, Textilien oder Bücher produziert werden. Zumindest aus Sicht eines ERP-Systems. Unter betriebswirtschaftlichen Aspekten sind überall dieselben Prozesse und Interdependenzen zwischen Einkauf, Lagerhaltung, Produktion, Verkauf und dem Finanzbereich festzustellen. Abteilungen Einkauf Produktion Einkaufslager Verkaufslager Betriebliche Wertschöpfungskette Fakturierung Versand Abb. 2.1: Betriebliche Wertschöpfungskette Wäre das nicht der Fall, hätte betriebswirtschaftliche Standardsoftware überhaupt nicht ihren bis heute andauernden Siegeszug antreten können. Unter praktischen Gesichtspunkten handelt es sich um nicht mehr, aber auch nicht weniger, als Werkzeuge zur Standardisierung, Vereinfachung und Beschleunigung von Routineabläufen in Betrieben. Produktverkäufer haben leichtes Spiel, wenn beim ersten Termin nach wenigen Minuten betont wird, dass die neue Lösung auf jeden Fall zur Abbildung der zahlreichen Unternehmensbesonderheiten in der Lage sein müsste. Sie nehmen den zugespielten Ball nur zu gerne auf und spielen ihn mit dem Hinweis auf umfangreiche Customizingoptionen und Anpassungsmöglichkeiten mittels Programmierung elegant ins gegnerische Feld zurück. Wenn das Verständnis nicht vorhanden ist, dass das Unternehmen keine Individuallösung einführen, sondern von den teuer bezahlten Lernkurven unzähliger Vorgänger profitieren sollte, ist das Spiel bereits vor dem Anpfiff verloren. Man kann nicht häufig genug darauf hinweisen, dass es sich ebenso wie bei Microsoft Word, Excel, Powerpoint oder Outlook, um nur die populärsten Vertreter zu nennen, um Standardsoftware handelt, die im Auslieferungspaket Lösungen für seit Jahrzehnten bekannte Aufgaben und Prozesse in Einkauf, Verkauf, Warenwirtschaft und im Finanzbereich zur Verfügung stellt. Allerdings stellt ERP weitaus höhere Anforderungen als Textverarbeitungsprogramme oder Tabellenkalkulationssoftware. Kann 20

7 9129_ERP.book Seite 21 Mittwoch, 27. Juli : Enterprise Resource Planning (ERP) Software man bei diesen mit Schreibkenntnissen und der Beherrschung der vier Grundrechenarten noch passable Ergebnisse erzielen, setzt die Arbeit mit betriebswirtschaftlicher Standardsoftware fundierte operative, betriebswirtschaftliche, bilanzielle und steuerliche Kenntnisse voraus ERP-Basismodule Trotz einer beeindruckenden Kreativität bei der Suche nach neuen Bezeichnungen und einer unbestreitbaren Vorliebe für Anglizismen lassen sich sämtliche Herstellerofferten auf absehbare Zeit unter die vier klassischen ERP-Säulen subsumieren. Abb. 2.2: ERP-Basismodule Die Zahl zum Kauf angebotener Module liegt weit über den vier Basismodulen und ist eher auf pekuniäre Anbieterinteressen als auf zusätzliche Problemlösungsbeiträge zurückzuführen. Werden die Warenwirt- 21

8 9129_ERP.book Seite 22 Mittwoch, 27. Juli :48 13 Kapitel 2 Grundlagen schaftsfunktionalitäten auf die Module Material Management, Supply Chain, Production Planning etc. aufgeteilt, zahlt der Kunde im schlimmsten Fall den dreifachen Preis für einen identischen Leistungsumfang Komponenten Datenbank(managementsystem) Herz eines jeden Produktes ist ein Datenbankmanagementsystem (DBMS), das in der Lage ist, große Datenmengen aufzunehmen und vorzuhalten. Die überwiegende Zahl der Anbieter hat die eigenen Bemühungen mittlerweile eingestellt und setzt stattdessen auf bewährte Angebote dezidierter Produktspezialisten. 6 Anbieter Marktanteil (%) Oracle 47,1 IBM 21,1 Microsoft 17,4 Teradata 3,2 Sybase 3,2 Übrige 8,0 100,0 Tabelle 2.1: Marktanteile Datenbankanbieter 6 Das womöglich verwunderlich erscheinende Fehlen von SAP hat seine Berechtigung. Beim Start des mittlerweile sehr erfolgreichen R/3-Systems im Jahr 1993 wurde auf die Entwicklung einer eigenen Datenbanklösung verzichtet und auf die Kooperation mit dem Marktführer Oracle gesetzt. Erst im Jahr 1999 ging man eine Partnerschaft mit dem 6 Gartner Dataquest. 22

9 9129_ERP.book Seite 23 Mittwoch, 27. Juli : Enterprise Resource Planning (ERP) Software schwedischen Unternehmen MySQL ein, um eine eigene relationale Datenbanklösung zu entwickeln. Diese firmiert mittlerweile unter der Bezeichnung MAX DB und wird von etwa zehn Prozent aller SAP- Kunden genutzt, weitere zehn Prozent vertrauen auf Produkte von IBM und achtzig Prozent setzen auf Oracleprodukte und damit den größten Mitbewerber der Walldörfer im ERP-Bereich. Das weltweite Datenvolumen wird auf mehrere hundert Exabyte geschätzt. Davon entfallen achtzig Prozent auf unstrukturierte Formen wie s, Präsentationen, Fotos, Musikdateien oder sonstige digitale Dokumente wie Word- und Exceldateien. Die in strukturierter Form, also in Gestalt von Datenbanken, vorliegenden Datenbestände betragen weniger als hundert Exabyte und stellen nicht die Spur einer Herausforderung für moderne Datenbanklösungen dar. Anbieter Produkt Speicherkapazität SAP Max DB Terabytebereich Microsoft SQL Server 1 Exabyte Oracle Oracle Database Server 8 Exabyte Tabelle 2.2: Datenbanken: Leistungsvermögen Bei den aufgeführten Kapazitäten handelt es sich um theoretische Werte, die in der Praxis aus technischen Ursachen schwerlich erreicht werden. 7 Man muss aber kein Datenbankspezialist oder Computerexperte sein, um zu erkennen, dass gelegentlich mit Kanonen auf Vögel geschossen wird. Die folgende Tabelle dient der Veranschaulichung der Größenordnungen: 7 Temporäre Dateien und Indizes beanspruchen einen Teil der Kapazität, der dann nicht mehr für die Datenspeicherung zur Verfügung steht. 23

10 9129_ERP.book Seite 24 Mittwoch, 27. Juli :48 13 Kapitel 2 Grundlagen Bezeichnung 10 n Ziffernfolge Zahlennamen Byte Byte Kilobyte Tausend Megabyte Million Gigabyte Milliarde Terabyte Billion Petabyte Billiarde Exabyte Trillion Tabelle 2.3: Speicherkapazitäten Nach zwanzig Jahren hatte die Datenbank eines mir gut bekannten mittelständischen produzierenden Betriebes mit über zweihundert Mitarbeitern, tausenden Einkaufs- und Verkaufsartikeln und über zehntausend Kunden auf allen Kontinenten einen Umfang von fünf Gigabyte erreicht. So lange sie nicht zur massiven Ablage von Fotos oder Musikdateien missbraucht wird, ist nicht anzunehmen, dass der Terabytebereich jemals erreicht wird. 8 Und selbst damit befände man sich noch um den Faktor eine Million unter der theoretischen Kapazitätsgrenze des MS SQL Servers, der am häufigsten als Motor mittelstandstauglicher Produkte Verwendung findet. Wenn vom Leistungsvermögen von Systemen die Rede ist oder Performancevergleiche vorgenommen werden, sind damit in erster Linie Datenbanktabellen gemeint, die ein Produkt zur Verfügung stellt. Als Datensätze werden die Tabellenzeilen, als Datenfelder die Tabellenspalten bezeichnet. Die nachfolgende verkürzte Kundentabelle dient der Erfassung von Verkaufsvorgängen. 8 Siehe hierzu auch das Beispiel bei Wick, S

11 9129_ERP.book Seite 25 Mittwoch, 27. Juli : Enterprise Resource Planning (ERP) Software A B C D E F G Kunden-Nr. Name Adresse Kunden- Gruppe Tabelle 2.4: Datentabelle Umsatz Artikel A Umsatz Artikel B Umsatz Artikel C Natürlich sind zehntausend Tabellen besser als tausend. Ein Mittelständler kommt mit einem Bruchteil aber glänzend zurecht. 9 Je besser eine Datenbank strukturiert ist, desto schneller vermag das System zu arbeiten. Bedauerlicherweise gilt dies ebenso in umgekehrter Richtung. Für jeden Kunden muss einmalig der Stammdatensatz in den Spalten A bis D angelegt werden. Je mehr Stammdatenfelder beziehungsweise Spalten angelegt werden, um einen Kunden, Lieferanten oder Artikel zu klassifizieren, desto mehr Auswertungsmöglichkeiten stehen naturgemäß zur Verfügung. Mit jeder Ausgangsrechnung werden Kundennamen, Artikelbezeichnungen, Stückzahlen und Preise zur Tabelle hinzugefügt. In Abgrenzung zu den fixen Stammdaten sprechen wir von Bewegungsdaten, die von den Kollegen/-innen in Ein- und Verkauf täglich generiert werden. Mit jedem Einkaufs- und Verkaufsbeleg wird die Tabelle um zusätzliche Bewegungsdaten ergänzt. Wertvolle Informationen entstehen dann, wenn es der Finanzabteilung gelingt, aussagekräftige Kunden oder Artikelattribute in Gestalt von Stammdatenfeldern im System zu implementieren. 9 SAP R/3 beispielsweise beinhaltet mehrere tausend Datentabellen. 25

12 9129_ERP.book Seite 26 Mittwoch, 27. Juli :48 13 Kapitel 2 Grundlagen Nehmen wir einmal an, in unserer Debitorentabelle wären Einträge von hundert südamerikanischen Kunden enthalten. Bei Interesse für die Umsatzentwicklung in Südamerika müsste das System sämtliche Kundendatensätze auf Verkäufe nach Argentinien, Brasilien, Chile, Ecuador, Paragay usw. überprüfen, was sich bei tausenden Transaktionen hinziehen kann. Es stehen zwei Möglichkeiten zur Verfügung, die Suche zu beschleunigen. Techniker und Informatiker werden nach kurzer Bedenkzeit schnellere Prozessoren und mehr Arbeitsspeicher vorschlagen. Womöglich sind damit kurzfristige Verbesserungen verbunden. Bei stetig steigenden Umsätzen werden nach kurzer Zeit aber bereits wieder Ausgaben für noch schnellere und größere Systembausteine anfallen. Wäre es da nicht einfacher, eine Kundengruppe Südamerika anzulegen? Statt nach x südamerikanischen Staaten muss nur noch nach einem Kriterium gesucht werden. Mit einer einfachen Maßnahme wird die Suche enorm beschleunigt. Software (Applikation und Front-end) Die Applikation ist das Herzstück einer jeden Anwendung und bietet den Herstellern grundsätzlich unbegrenzte Möglichkeiten der Produktdifferenzierungen. Aus mehreren Gründen kann das Gestaltungspotential aber schwerlich realisiert werden. Da alle Anbieter auf relationale Datenbanken setzen, sind ihre Lösungen unter Performanceaspekten annähernd identisch. Der Volkwagenkonzern verdankt die finanziellen Erfolge der letzten Jahre auch seiner Plattformphilosophie und verbaut denselben 3.6-Liter-Motor bei der Muttergesellschaft in Wolfsburg ebenso wie bei Audi in Ingolstadt, Skoda in Tschechien und Seat in Spanien. Kann es verwundern, dass sich Beschleunigungsverhalten und Höchstgeschwindigkeit der Spitzenmodelle kaum mehr unterscheiden und verstärkter Wert auf optische Differenzierungen gelegt wird? Bei ERP verhält es sich nicht viel anders. Der Blick unter die Motorhaube mittelstandstauglicher Produkte macht deutlich, dass fast alle Anbieter auf den MS SQL Server als Antrieb setzen. 26

13 9129_ERP.book Seite 27 Mittwoch, 27. Juli : Enterprise Resource Planning (ERP) Software Auch die inhaltliche Produktdifferenzierung fällt zunehmend schwer. Lösungen für Finanz- und Gehaltsbereich werden stark von gesetzlichen Vorgaben beeinflusst und für Einkauf, Lagerwirtschaft und Verkauf haben sich Best-Practice-Lösungen durchgesetzt, denen sich kein Hersteller ungestraft entziehen kann. Vor einigen Jahren war Produktrückverfolgbarkeit nur für wenige Unternehmen ein Thema. Aufgrund neuer EU-Vorschriften ist das Thema mittlerweile von allgemeinem Interesse. Ergo dauerte es nicht lange, bis alle Anbieter die neue Funktionalität integriert hatten. Ebenso müssen Unternehmen erst seit kurzer Zeit neue Meldepflichten nach der Verpackungsverordnung erfüllen. Selbstverständlich boten alle Produkte nach kurzer Zeit die notwendigen Funktionalitäten an, wären sie ansonsten doch rasch vom Markt verschwunden. Letztlich fördert auch der Wettbewerb die Produktkonvergenz. Wie wird der Markt reagieren, wenn ein Anbieter durch ein neues Feature reüssiert? Er wird die neue Funktionalität übernehmen und integrieren. In diesem Zusammenhang ist von Bedeutung, dass Standardsoftware in Deutschland nicht patentfähig ist. Folglich werden Produktverbesserungen rasch adaptiert und mit dem nächsten Release ist wieder Waffengleichheit hergestellt. Auch das ist einer der Gründe, weshalb sich die Systeme kaum mehr unterscheiden, und die Anbieter äußerst restriktiv sind, was den Zugriff auf den Quellcode anbelangt. 10 Das Front-End zeichnet verantwortlich für die Dateneingabe sowie die Darstellung von Rechenergebnissen und Grafiken auf dem Anwenderbildschirm. Im SAP-Umfeld wird es als Graphical User Interface (GUI) bezeichnet. Um Berührungsängste abzubauen und die Einarbeitung zu erleichtern, orientieren sich mittlerweile alle Anbieter am Design der weit verbreiteten MS Office-Produktfamilie. Die Gemeinsamkeiten gehen so weit, dass viele Produkte auf den ersten Blick kaum mehr zu unterscheiden sind Ebenso Shields, S Siehe hierzu die Beispiele bei Netzwerk, einer vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie geförderten Marktstudie. 27

14 9129_ERP.book Seite 28 Mittwoch, 27. Juli :48 13 Kapitel 2 Grundlagen Betriebssystem und Hardware Technischen Fragen wird fast immer zu hohe Bedeutung zugemessen. Möglicherweise sind ausufernden Diskussionen über Bites und Bytes, Speicherplattenkapazitäten und Prozessorgeschwindigkeiten auch darauf zurückzuführen, dass die Diskutierenden mit technischen Kategorien besser vertraut sind als mit betriebswirtschaftlichen Kriterien der Kostenstellen-, Kunden- oder Artikelgruppenbildung, von bilanziellen und umsatzsteuerlichen Fragestellungen ganz abgesehen. Sämtliche zur Auswahl stehenden Betriebssysteme sind extrem leistungsfähig und übersteigen mittelständische Anforderungen bei weitem. Großrechner/Mainframes können bis zu zehntausend konkurrierende Anwender verwalten, bei Unix reduziert sich die Zahl auf etwa dreitausend, und Windows NT, das im Mittelstand weit verbreitet ist, erlaubt um die vierhundert parallele Benutzerzugriffe. Ähnlich verhält es sich mit der Hardware. Sämtliche Hersteller bieten zuverlässige Produkte an, die von ausgewählten OEM-Herstellern aus Taiwan oder China bezogen oder bestenfalls asiatische Komponenten in den USA oder Europa montiert werden. Die Hardwareauswahl sollte immer als letzter Punkt zur Sprache kommen. Ansonsten läuft man Gefahr, dass die Softwareauswahl durch ungeeignete Parameter beeinflusst wird Produktphilosophien Das Management kann und muss sich nicht mit jedem Produktfeature auseinandersetzen, es sollte sich aber zumindest um das Verständnis unterschiedlicher Produktphilosophien bemühen. Mit minimalem Aufwand kann es erheblichen Einfluss auf den Projektverlauf nehmen. 12 Ritter, S

15 9129_ERP.book Seite 29 Mittwoch, 27. Juli : Enterprise Resource Planning (ERP) Software Klassisch oder flexibel Klassische Produkte verkörpern die berechtigte Überzeugung, dass in Einkauf, im Lagerbereich, der Produktion sowie in Verkauf und Finanzbereich branchen- und unternehmensübergreifende Gemeinsamkeiten festzustellen sind, und nicht jedes Unternehmen das Rad neu erfinden muss, sondern versuchen sollte, von den Lern- und Erfahrungskurven tausender Vorgänger zu profitieren. Folglich stellen sie so viele Funktionalitäten als möglich im Auslieferungspaket zur Verfügung. Selbstverständlich können spezifische Kundenanforderungen durch Systemanpassungen bis hin zur Programmierung gelöst werden. Darin unterscheiden sich klassische nicht von flexiblen Lösungen, auch wenn interessierte Kreise entgegen besserer Kenntnis nicht müde werden, das Gegenteil zu behaupten. Bei klassischen Produkten kann das Unternehmen zusätzliche Entwicklungen in Auftrag geben, muss es aber nicht. Bei flexiblen Produkten verhält es sich annähernd umgekehrt. Sie verkörpern die Philosophie, die Anforderungen eines jeden Unternehmens wären so spezifisch, dass sie nur individuell gelöst werden könnten, und beinhalten im Auslieferungspaket bestenfalls rudimentäre Funktionalitäten, die mit intensiver Beraterunterstützung ausgebaut und an die betrieblichen Verhältnisse angepasst werden müssen. Die Produktphilosophie erinnert an Urzeiten der Datenverarbeitung, als unternehmensspezifische Lösungen zur Programmierung in Auftrag gegeben wurden, und ist bei genauerer Betrachtung schwerlich mit der Grundidee betriebswirtschaftlicher Standardsoftware in Übereinstimmung zu bringen. So stellt ein sehr bekanntes Produkt keine Bilanz zur Verfügung, wie sie von jedem Unternehmen nach dem Handelsgesetzbuch erstellt werden muss. Folglich muss das Rechenwerk selbst implementiert werden, was in der Regel ein mittelgroßes Beratungsprojekt zur Folge hat. Zum besseren Verständnis möchte ich einen womöglich gewagt erscheinenden Vergleich wagen. Die Familien Müller und Schmidt haben gehobene Ansprüche an die Wohnqualität und wollen bauen. Beiden 29

16 9129_ERP.book Seite 30 Mittwoch, 27. Juli :48 13 Kapitel 2 Grundlagen schwebt ein repräsentativer Neubau im Stil»Toskanische Villa«mit großer Terrasse vor, auf der man in lauen Sommernächten einen guten Chianti genießen kann. Müllers möchten das Rad nicht neu erfinden, informieren sich bei diversen Bauunternehmen und das Pendel schlägt aus zu Gunsten einer hochwertigen Villa in Massivbauweise. Individuelle Wünsche wie ein Wohnzimmer von siebzig statt fünfzig Quadratmetern, der Erker zur Sonnenseite oder ein drittes Bad können ebenso berücksichtigt werden wie italienische Fliesen, die luxuriöse Sanitärausstattung eines eidgenössischen Anbieters oder die repräsentative Küche mit zentralem Kochblock aus Baden. Da der Vertragspartner das Modell in ähnlicher Form bereits einige Mal realisiert hat, kann die Familie wie geplant sechs Monate nach dem ersten Spatenstich einziehen. Familie Schmidt hingegen entscheidet sich für den Neubau mit einem ortsansässigen Architekten. Dieser hat noch nie eine toskanische Villa gebaut und muss sich erst einmal einarbeiten. Für statistische Berechnungen greift er auf einen externen Fachmann zurück, und die einzelnen Gewerke werden an verschiedene Handwerker vergeben. Aufgrund von Kommunikations- und Koordinationsschwierigkeiten und des Ausfalls eines Subunternehmers muss Familie Müller zwölf Monate auf den Einzugstermin warten, und das Budget wird am Ende deutlich überschritten. Bei ERP-Projekten verhält es sich nicht viel anders. Schließt man sich der herrschenden Meinung an, dass sich in unseren Breitengraden die Heizung im Keller, Küche, Wohnzimmer und Gästetoilette im Erdgeschoss sowie Schlafzimmer und großes Bad im ersten Stock bewährt haben, sollte man sich für ein klassisches Produkt entscheiden. Möchte man hingegen mitteleuropäische Wohn- und Lebensgewohnheiten revolutionieren und Küche und Schlafzimmer im Keller, die Sanitärräume im Erdgeschoss und Wohnzimmer sowie Heizung im Obergeschoss platzieren, sollte man besser auf eine flexible Lösung zurückgreifen. 30

17 9129_ERP.book Seite 31 Mittwoch, 27. Juli : Enterprise Resource Planning (ERP) Software Flexibilität geht zwangsläufig zu Lasten der Stabilität, und jede Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Ein mittelständisches Unternehmen hatte sich für MS Navision entschieden, das für seine Flexibilität entweder geliebt oder gefürchtet wird. Die beiden Buchhaltungsmitarbeiter hatten gemeinsam über fünfzig Jahre Berufserfahrung»auf dem Buckel«und kamen mit dem neuen Produkt vielleicht gerade deshalb nicht zurecht. Nach einigen Monaten konnte der Finanzbereich keine verlässlichen Zahlen mehr liefern, und die Jahresabschlussprüfung geriet zum Fiasko. Aufgrund dezenter Hinweise der Wirtschaftsprüfer wurde ein erfahrener Anwender zu Rate gezogen, der bereits am zweiten Tag eine Lieferantenüberzahlung über eine halbe Million Euro zur Sprache bringen musste. Die Buchhaltung hatte den Fehler bislang noch nicht einmal bemerkt, war sie doch nicht in der Lage, mit dem neuen System eine Debitorenübersicht oder Bilanzauswertung zu erstellen. Die Anhänger flexibler Lösungen geben viel Geld für die Entwicklung von Tools und Funktionalitäten aus, die bei klassischen Produkten teilweise seit Jahrzehnten im Standard vorhanden sind. Zur Ehrenrettung der Anbieter muss allerdings gesagt werden, dass die Kunden mit ihren unausgereiften Anpassungswünschen ihren Teil zu fortgesetzter Ressourcenverschwendung beitragen. Der Kunde ist ja bekanntlich König, zumindest so lange er seine Rechnungen bezahlt. Um Missverständnisse zu vermeiden, möchte ich an dieser Stelle ausdrücklich betonen, dass hochflexible Systeme eine tolle Sache sind. Vorausgesetzt, sie werden professionell eingesetzt. Umfangreiche Individualisierungs- und Anpassungsmöglichkeiten bieten große Chancen, stellen aber gleichzeitig höchste Herausforderungen an analytische und konzeptionelle Fertigkeiten von Projektleitung und Anwendern. 13 Ein Ferrari nützt eben nicht wirklich, wenn man ihn nur im ersten Gang fährt Zu den Anforderungen flexibler Lösungen siehe auch Hohlmann, S Siegenthaler/Schmid, S

18 9129_ERP.book Seite 32 Mittwoch, 27. Juli :48 13 Kapitel 2 Grundlagen Bei meinem ersten Kontakt mit MS Navision erschloss sich mir auch erst auf den neunten oder zehnten Blick, dass das Datenfeld mit der Bezeichnung»Dimension I«für die Kostenstellenrechnung vorgesehen ist. In der Tat stößt man bei den Apologeten flexibler Systeme signifikant häufiger auf Schwierigkeiten bei Umsatzcontrolling und Kostenrechnung. Grundsätzlich könnte man ja auch beim nächsten Autokauf Karosserie, Motor, Lenkung, Cockpit, Felgen, Reifen usw. einzeln erwerben und montieren. Das Ergebnis wäre sicherlich sehr individuell. Ob es am Ende dem qualitativen und finanziellen Vergleich mit einem vom Band gerollten Fahrzeug der gehobenen Mittelklasse aus Stuttgart, Ingolstadt oder München standhält, sei hier einmal dahingestellt. Zuletzt liegt mir der Hinweis am Herzen, dass betriebswirtschaftliche Fragen und die Suche nach aussagekräftigen Datenstrukturen bei flexiblen Produkten genauso gestellt und beantwortet werden müssen wie bei klassischen Lösungen auch. Auch sie starten am Installationstag mit einer leeren Datenbank, die vom Unternehmen strukturiert und gefüllt werden muss. Darin liegt die wahre Herausforderung eines jeden Projektes, und in diesem Punkt unterscheiden sich flexible und klassische Lösungen in keiner Weise. National oder international Das Leistungsspektrum von Finanz- und Personalmodulen, die nicht umsonst den Nukleus der Produktfamilie darstellen, wird in hohem Maße von gesetzlichen Vorschriften beeinflusst. Im Handelsgesetzbuch bzw. in Steuer- und Sozialversicherungsgesetzen ist bis ins Detail geregelt, wie die Bilanz auszusehen hat oder eine Gehaltsabrechnung durchzuführen ist. Aber auch in Einkauf und Lagerwirtschaft sowie im Verkauf kommt gesetzlichen Rahmenbedingungen hohe Bedeutung zu. Nationale Lösungen berücksichtigen die regulatorischen Rahmenbedingungen eines Landes und sollten nur in diesem zum Einsatz kommen. Internationale Produkte sind hingegen für den weltweiten Einsatz konzipiert und stellen globale Kontenpläne, Steuerformulare, Bilanzformate 32

19 9129_ERP.book Seite 33 Mittwoch, 27. Juli : Enterprise Resource Planning (ERP) Software usw. bereit. Die Systemeinstellungen werden zentral bei der Muttergesellschaft vorgenommen. Die Schwierigkeiten liegen auf operativer Ebene. Welcher Mitarbeiter oder Berater ist in der Lage, mit chinesischen Schriftzeichen zu hantieren oder umsatzsteuerliche Einstellungen für die Niederlassung in Großbritannien vorzunehmen? Die Umstellung auf eine einheitliche Konzernsprache löst das Problem nicht wirklich. Das Sprachenproblem wird auf die chinesischen Mitarbeiter verlagert, und der Lösung der Umsatzsteuerfragen ist man keinen Schritt näher gekommen. Durch die Anschaffung eines internationalen Produktes erhofft man sich häufig eine Harmonisierung von Arbeitsabläufen, geringere Kosten und ein besseres Reporting frei nach dem Motto:»One size fits all«. Das hört sich überzeugend an, hält es aber einer genaueren Prüfung stand? Die Auslandsgesellschaften erhalten Zugang über gesicherte Internetverbindungen oder Standleitungen und müssen mit einem Produkt zurechtkommen, das im eigenen Land meist nicht bekannt ist. Ein Anruf bei den deutschen Kollegen hilft selten weiter, befinden sich diese doch selbst noch in der Einarbeitungsphase. Mit den erhofften Kostenersparnissen ist es so eine Sache. Beim Roll- Out einer deutschen Softwarelösung wird das inländische Kostenniveau exportiert, wobei dasselbe Produkt vor Ort womöglich deutlich günstiger zu erwerben wäre. Die Beratertagessätze orientieren sich an deutschen Gepflogenheiten, und für Schulungsveranstaltungen ist kein Weg zu weit und kein Flug zu teuer. Bei einem globalen Beratungsbudget von hundert Manntagen kann das Systemhaus großzügig Nachlässe gewähren, kauft es die im Ausland zu erbringende Beratungsleistung doch zum Bruchteil vereinbarter Tagessatz nach kurzer Internetrecherche lokal ein. Natürlich orientiert sich die Systemlandschaft vornehmlich an den Bedürfnissen der Muttergesellschaft. Damit werden regelmäßig Module und Lizenzen angeschafft, welche überhaupt nicht benötigt werden. Theoretisch wäre es zwar möglich, für jede Konzerngesellschaft den individuellen Bedarf zu ermitteln und dezidiert Lizenzen zu erwerben. In der Praxis gelingt das aufgrund von Kommunikationsschwierigkeiten 33

20 9129_ERP.book Seite 34 Mittwoch, 27. Juli :48 13 Kapitel 2 Grundlagen und fehlenden Einblicken in lokale Abläufe aber kaum. Welcher Mittelständler verfügt schon über die Ressourcen, einen kompetenten Mitarbeiter wochen- und monatelang auf Dienstreise zu schicken, um die notwendigen Ist-Aufnahmen bei den Tochtergesellschaften durchzuführen? Stattdessen werden vorsichtshalber sämtliche Funktionalitäten bestellt, die Lizenzzahl großzügig kalkuliert und jahrzehntelang Wartungsgebühren für nicht benutzte Funktionalitäten bezahlt. Konzernweite Lösungen können unangenehme praktische Konsequenzen generieren. An wen können sich die Mitarbeiter asiatischer oder amerikanischer Konzerngesellschaften bei Problemen wenden? Ein Anruf bei der Muttergesellschaft ist aufgrund der Zeitverschiebung ebenso wenig hilfreich wie der 24/7-Support des Technikproviders. 15 Der Betreiber des externen Rechenzentrums garantiert den ausfallfreien Betrieb der Server rund um die Uhr an dreihundertfünfundsechzig Tagen im Jahr. Bei tausenden Rechnern und noch mehr Applikationen kann kein inhaltlicher Support geleistet werden. Am Ende fühlen sich die ausländischen Kollegen zu Recht oder Unrecht allein gelassen und die ohnehin geringe Begeisterung für das neue deutsche Produkt wird sicherlich nicht gesteigert. Gründe wie beschrieben sind dafür verantwortlich, dass die mit weltweiten Lösungen verbundenen Erwartungen innerhalb kürzester Zeit zusammenfallen wie Kartenhäuser beim leichtesten Lüftchen, insbesondere was hochgesteckte Erwartungen an die Integration ausländischer Tochterunternehmen und qualitative Verbesserung beim Reporting anbelangt. Die Verfechter der mittelstandstauglichen Lösung haben die Lernkurve bereits durchlaufen und plädieren für den Einsatz lokaler Lösungen, zumindest bei Konzerngesellschaften ohne signifikanten Einfluss auf die Finanz- und Ertragslage. 16 Dabei kommt der Erfahrung, dass die Qualität der Finanzabteilungen im Ausland nicht selten äußerst dürftig ist, hohe Relevanz zu. Der Finanzbereich kleiner Auslandsgesellschaften Zur Zeitzonenproblematik siehe auch Jacob, S.47. Ebenso Jacob, S

21 9129_ERP.book Seite 35 Mittwoch, 27. Juli : Enterprise Resource Planning (ERP) Software wird häufig von einer Vertriebsmitarbeiterin oder einer ungelernten Teilzeitkraft verantwortet. Auch hier ist die einfache Wahrheit zu beachten, dass jede Kette nur so stark ist wie ihr schwächstes Glied. Das berechtigte Informationsbedürfnis der Muttergesellschaft kann durch ein monatliches Reporting befriedigt werden, wobei Bilanz und GuV sowie ein weiteres Blatt für Erläuterungen ausreichend erscheinen. Dem Vorschlag kann entgegengehalten werden, dass Daten nicht tagesaktuell zur Verfügung stehen. Aber welche Qualität hat die Möglichkeit des Datenzugriffs über zehntausend Kilometer hinweg, wenn die Ist- nicht mit den Systembeständen übereinstimmen, weil Warenbelege zehn Tage unbearbeitet liegen bleiben, Gehälter nur einmal monatlich und Abschreibungen sowie Bestandsveränderungen gar nur einmal im Jahr erfasst werden? Unter Wirtschaftsprüfern und Steuerberatern rennt man mit diesen Argumenten offene Türen ein, hingegen gestaltet sich die sachliche Auseinandersetzung mit technisch orientierten Kollegen und EDV-Beratern gelegentlich schwierig. Ebenso deutlich muss vor Versuchen gewarnt werden, nationale Lösungen im Ausland einzusetzen. Unsere Kontenpläne SKR03 und SKR04 sind dort gänzlich unbekannt und mit deutscher Umsatzteuer- und statistischen Meldungen verhält es sich ebenso. Man kann sich in Deutschland noch so viel Gedanken über einen einheitlichen Kontenplan inklusive Roll-Out machen. Französischer Fiskus und Wirtschaftsprüfer werden ihn nicht akzeptieren, ist bei unseren Nachbarn westlich des Rheins doch nur ein gesetzlich vorgeschriebenes Format zulässig. Wir wundern uns immer wieder, wieso die Prüfung des Jahresabschlusses der kleinen ausländischen Vertriebsgesellschaft mehr kostet als die Prüfung der um ein Vielfaches größeren Muttergesellschaft. Weil die Abschlussprüfer die gesetzlich vorgeschriebenen Rechenwerke aus Saldenlisten in Handarbeit selbst erstellen! Ein süddeutsches Unternehmen wollte die Sage Office Line bei der französischen Tochtergesellschaft einführen. Das Missverständnis ist womöglich darauf zurückzuführen, dass die Office Line auch in französischer Sprachversion erhältlich ist, was aber noch lange nicht bedeutet, dass sie für den Einsatz in Frankreich geeignet ist. Man muss kein Prophet sein 35

22 9129_ERP.book Seite 36 Mittwoch, 27. Juli :48 13 Kapitel 2 Grundlagen um vorherzusagen, dass rasch Kosten im fünfstelligen Bereich anfallen werden. Und das für Auswertungen und gesetzlich vorgeschriebene Formate, die vor Ort seit Jahrzehnten an jeder Ecke angeboten werden. Zwei von drei befragten mittelständischen Unternehmen setzen dann auch auf nationale Lösungen, wobei allerdings mit zunehmender Unternehmensgröße der Einsatz internationaler Produkte zunimmt. Aber auch in diesen Fällen beschränkt sich der Einsatz des teuren Produktes meist auf wenige ausgewählte Länder Economies-of-scale Software ist unbestritten ein Produkt mit hohen Fertigungs- und niedrigen Distributionskosten. In der mittelständischen Praxis scheint sich der Eindruck verfestigt zu haben, die Einführung einer leistungsfähigen Lösung wäre nicht unter einem mittleren sechststelligen Betrag zu bewerkstelligen. Dem weitverbreiteten Eindruck muss ich nachhaltig widersprechen. Ausgereifte und seit Jahren erfolgreiche Produkte sind zu einem Bruchteil erhältlich. Die optisch niedrig erscheinenden Verkaufspreise sind auf Economies-of-Scale zurückzuführen, von denen die Platzhirsche zum Leidwesen kleiner Mitbewerber profitieren. Die nachfolgende Tabelle soll die Größenvorteile der Marktführer bei unterstellten Entwicklungskosten für ein Modul in Höhe von 10 Mio. Euro illustrieren. Entwicklungskosten eines Moduls (in Euro) Kundenzahl (in Stück) Tabelle 2.5: Economies-of-scale Herstellungskosten einer Lizenz (in Euro) 17 Siehe hierzu Konradin ERP-Studie 2009, S

23 9129_ERP.book Seite 37 Mittwoch, 27. Juli : Enterprise Resource Planning (ERP) Software Bei unterstellten Entwicklungskosten von zehn Millionen Euro für ein Basismodul wie Finanzen oder Einkauf & Lagerwirtschaft ergeben sich bei einem Absatz von zehntausend Lizenzen Herstellungskosten von tausend Euro pro Einheit. Bei einem Absatz von tausend Stück verzehnfacht sich bereits der Kaufpreis und bei nur hundert zahlenden Kunden die Kundenbasis vieler kleiner Anbieter liegt tatsächlich bestenfalls im dreistelligen Bereich müsste man für dasselbe Produkte bereits hunderttausend Euro auf den Tisch legen oder würde geringere Kaufpreise mit eingeschränkten Funktionalitäten bezahlen. Selbst unter Berücksichtigung großzügiger Zuschlagssätze für Marketing & Sales, den Verwaltungsbereich sowie einem angemessenen Gewinn wird nachvollziehbar, dass leistungsfähige Produkte für kleines Geld angeboten werden können. Die Kehrseite der Medaille besteht darin, dass die Entscheidung für einen kleinen Anbieter in der Regel mit reduzierten Leistungsumfängen und/oder erhöhten Preisen bezahlt wird. Es wäre ein kapitaler Fehler, aus hohen Produktpreisen auf überdurchschnittliche Qualität zu schließen. Im Sommer 2006 führte das European Center for Information Systems eine Befragung unter ERP-Anbietern durch. Die Studie ergab, dass die siebenundzwanzig ERP-Hersteller im Durchschnitt 350 Kunden hatten. Die Bandbreite lag dabei zwischen fünf und 1700 Kunden pro Anbieter! 18 Im Zweifelsfall sollten anhand der Kundenbasis die Zahl findet sich auf der Website oder sollte im Verkaufsgespräch in Erfahrung zu bringen sein ein paar einfache Plausibilitätsüberlegungen angestellt werden. Zusätzlich zur Zahl der Kunden sollte deren geographische Verteilung eruiert werden. Kalkulatorisch stellt es einen gewaltigen Unterschied dar, ob die zehntausend Kunden mit einer Länderversion bedient werden können, oder ob sich die Kundenzahl auf zehn Länderversionen mit 18 Siehe hierzu Winkelmann, Knackstedt, Vering in Becker/Vering/Winkelmann S. 48 ff. 37

24 9129_ERP.book Seite 38 Mittwoch, 27. Juli :48 13 Kapitel 2 Grundlagen divergierenden regulatorischen und sprachlichen Anforderungen verteilt. Die niedrig erscheinenden Kosten lokaler Produkte im Vergleich zu international ausgerichteten Mitbewerbern lassen sich bei genauerer Betrachtung auf diesen Effekt zurückführen. Das folgende Beispiel macht deutlich, dass es sich keinesfalls um akademische Überlegungen handelt. Ein fränkisches Unternehmen hatte seit dreißig Jahren das mittlerweile in die Jahre gekommene Produkt eines kleinen Anbieters aus Nordrhein-Westfalen im Einsatz, der sich auf die Textilbranche spezialisiert hatte. Der textbasierte Dinosaurier aus der ERP-Steinzeit sollte durch eine zeitgemäße Lösung auf Windowsbasis abgelöst werden. Die Anfrage nach einer signifikanten Produktverbesserung ergab eine Antwort im sechsstelligen Bereich und ist mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit darauf zurückzuführen, dass die Kosten auf nur einen Kunden hätten umgelegt werden können. 2.2 Kleine und mittlere Unternehmen (Mittelstand) Die deutsche Unternehmenslandschaft mit etwa 3,1 Millionen Unternehmen wird traditionell von kleinen und mittleren Betrieben dominiert. Kategorie Anzahl Umsatz in Euro Kleinstunternehmen 2,8 Mio. Unter einer Million Kleinunternehmen Eine bis 10 Mio. Mittelstand bis 250 Mio. Gehobener Mittelstand Mio. bis eine Mrd. Konzerne 500 Über eine Mrd. Tabelle 2.6: Unternehmenslandschaft 38

25 9129_ERP.book Seite 39 Mittwoch, 27. Juli : Kleine und mittlere Unternehmen (Mittelstand) Bei den 2,8 Millionen Kleinstunternehmen handelt es sich um Freiberufler (Ärzte, Krankengymnasten, Anwälte usw.), Gewerbetreibende (Bäcker, Metzger, Kioske, Einzelhändler, Gaststätten usw.), Handwerker und kleine Kapitalgesellschaften. Buchhaltung, Umsatzsteuervoranmeldungen, die Gehaltsabrechnung, die Erstellung des Jahresabschlusses und Jahressteuererklärungen werden in der Regel an einen Steuerberater übertragen (Outsourcingmodell). Er beziehungsweise seine Mitarbeiter verbuchen die Unternehmensbelege unter Beachtung gesetzlicher Vorschriften und erstellen die vorgeschriebenen Steueranmeldungen. Aussagekräftige betriebswirtschaftliche Auswertungen sind beim Outsourcingmodell nicht möglich und werden in der Regel auch nicht verlangt. 19 Bei den zweihundertfünfundsiebzigtausend Kleinunternehmen mit Umsätzen zwischen einer und zehn Millionen Euro geraten der Kommunikationsaufwand als auch die Steuerberaterrechnungen so hoch, dass früher oder später eine dezidierte Stelle im Unternehmen geschaffen wird. Die Stellenbeschreibung sieht einfache Buchungen und vorbereitende Arbeiten im Unternehmen vor, während anspruchsvolle Themen wie Steuererklärungen und Jahresabschluss beim Berater verbleiben. Das Kombinationsmodell erfordert intensive Kommunikation zwischen externen Beratern und Mitarbeitern, die buchhalterische und steuerliche Problemfälle von Routinetransaktionen unterscheiden können müssen. Die erhofften Kostenersparnisse können in den wenigsten Fällen realisiert werden. Der/die neue Mitarbeiter(in) generiert jährliche Gehaltskosten im fünfstelligen Bereich, die Ersparnisse sind hingegen höchst ungewiss. Der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand steht häufig in reziprokem Verhältnis zum fachlichen Know-how der internen Schnittstelle, und die Höhe der Steuerberaterrechnung orientiert sich ungeachtet der Neueinstellung aufgrund gesetzlicher Regelungen weiterhin an der Bilanzsumme, den Umsatzerlösen oder dem Unternehmensgewinn. 19 Mellig, S

26 9129_ERP.book Seite 40 Mittwoch, 27. Juli :48 13 Kapitel 2 Grundlagen Unter den vierzigtausend mittelständischen Betrieben mit Umsätzen zwischen zehn und 250 Millionen Euro befinden sich etwa dreißigtausend Gesellschaften, die typische Mittelstandsattribute wie ein auf den Inhaber ausgerichtetes Einliniensystem, Familienbesitz, kurze Informationswege, lange Verweildauer der Mitarbeiter, Weisungen und Kontrolle im direkten personenbezogenen Kontakt, flache Hierarchien, geringe Bürokratie sowie eine unterdurchschnittliche Akademikerquote bewahrt haben. 20 Unter Organisations- und Größengesichtspunkten ist die Kategorie sehr heterogen. Wir stoßen auf Kommanditgesellschaften und Gesellschaften mit beschränkter Haftung, aber auch Aktiengesellschaften. 21 Kleinere Gruppenmitglieder sind ausschließlich im Inland aktiv, während größere Vertreter über Vertragshändler oder Tochtergesellschaften auf wichtigen Auslandsmärkten vertreten sind. Eigentlich sollte man angesichts langjähriger unternehmerischer Erfolge und des Umfangs der Unternehmensaktivitäten von professionellen Strukturen im Finanzbereich ausgehen dürfen. Stattdessen stößt man in inhaber- bzw. familiengeführten Betrieben bis hin zu dreistelligen Millionenumsätzen und Niederlassungen in mehreren Ländern immer wieder auf das untaugliche Kombinationsmodell. Unterjährig liegen dann keine aussagekräftigen Zahlen vor, von einer Liquiditätsvorschau erst gar nicht zu reden, und die Erstellung des Jahresabschlusses zieht sich weit in das neue Jahr hinein. Betriebe zwischen 250 Mio. und einer Milliarde Umsatz werden ungeachtet der Rechtsform gerne als gehobener Mittelstand bezeichnet. Mit zunehmender Unternehmensgröße und der Zahl an Tochtergesellschaften beziehungsweise Niederlassungen haben sie dieselben Anforderungen an Unternehmenssoftware wie die Umsatzmiliardäre Zu weiteren charakteristischen Merkmalen von KMU siehe Waschbusch/Kaminski/ Staub, S Von knapp siebzehntausend inländischen Aktiengesellschaften sind gerade einmal fünf Prozent an der Börse notiert. 40

27 9129_ERP.book Seite 41 Mittwoch, 27. Juli : Kleine und mittlere Unternehmen (Mittelstand) Auch wenn die Berichterstattung gelegentlich einen anderen Eindruck zu vermitteln vermag, gibt es nur etwa 500 Konzerne mit über einer Milliarde Euro Umsatz. Aber selbst hier stoßen wir neben bekannten DAX-30 Aktiengesellschaften wie BASF, Daimler oder Siemens auf weltweit agierende Konglomerate, die trotz Umsätzen im neunstelligen Bereich und zehntausenden Mitarbeitern mittelständische Strukturen bewahrt haben. Wenn die großen ERP-Anbieter in ihren Bemühungen, keinen Umsatz kampflos verloren zu geben, gebetsmühlenhaft darauf hinweisen, dass es sich beim Großteil der Kunden um Mittelständler handelt, sind atypische Vertreter wie Aldi, die Schwarz-Gruppe 22, Würth, Freudenberg, Henkel AG, Boehringer Ingelheim, die Oetker- Gruppe, die Claas KGaA mbh, Miele, KG, Vorwerk, die Stihl Gruppe, Haribo, Eberspächer oder Webasto gemeint. Voith aus Heidenheim mit vierhundert Konzerngesellschaften, die SICK AG aus dem badischen Waldkirch mit über vierzig Tochtergesellschaften und Beteiligungen oder der Ventilatorenspezialist EBM Papst GmbH & Co. KG aus Mulfingen bei Stuttgart, bei dem über zehntausend Mitarbeitern an siebzehn Produktionsstandorten in acht Ländern über eine Milliarde Euro Umsatz erzielen, haben selbstverständlich eine flexible, internationale Lösung im Einsatz. Man sollte daraus keine generelle Eignung von Tier-1-Produkten für kleine und mittlere Unternehmen ableiten. Unternehmen bis zu tausend Mitarbeiter und einem überschaubaren Konzernkreis die Grenze liegt bei etwa zehn Gesellschaften können auf eine Vielzahl leistungsfähiger Produkte mit moderaten Preisen zurückgreifen. Sie müssen sich nicht zwangsläufig für eine Lösung entscheiden, denen bei Großunternehmen und Konzernen aus nachvollziehbaren Gründen eine dominierende Rolle zukommt. 22 Lidl und Kaufland. 41

28 9129_ERP.book Seite 42 Mittwoch, 27. Juli :48 13 Kapitel 2 Grundlagen 2.3 Die Bedeutung der Finanzabteilung Ist eine unternehmensweite ERP-Lösung im Einsatz, wird die Datenbank pausenlos mit Rohdaten aus Einkauf, Verkauf, Gehaltsabrechnung, Warenwirtschaft und Produktion gefüttert. Deren Aufbereitung und Interpretation erfolgt durch Finanzabteilung und Controlling. Damit kommt dem Finanzbereich zwangsläufig zentrale Bedeutung in jeder ERP-Konfiguration zu. 23 Wenig plausible Ergebnisse und Auswertungen sind fast immer auf fehlerhafte Datenstrukturen zurückzuführen, die von der Peripherie unreflektiert in den Finanzbereich übermittelt werden. Hier muss betriebswirtschaftliche und kommunikative Kompetenz vorhanden sein, um typische Fehlermuster zu erkennen und den Kollegen in Einkauf, Lagerwirtschaft, Produktion und Verkauf die Interdependenzen zwischen suboptimalen operativen Datenstrukturen und daraus resultierenden Gefahren für das Unternehmen vor Augen zu führen. Personal Gehaltskosten Kostenstellen Debitoren Einkauf Kreditoren Kostenstellen Finanzen Finanzen Bilanz, & GuV, Kostenrechnung Controlling Umsatzsteuer Intrastat / ZM Verkauf Materialkosten Umsatzerlöse Vorratsbewertung Inventurdifferenzen Warenwirtschaft Abb. 2.3: Bedeutung des Finanzbereichs 23 Ebenso Gronau, S. 146 f. 42