Engagiert: Nachhaltigkeit. Skalierbar: Logistik & Service. Willkommen: Wiederkehrer.

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1 F Ü R D I E B E S T E N M I T A R B E I T E R Engagiert: Nachhaltigkeit. Skalierbar: Logistik & Service. Willkommen: Wiederkehrer.

2 2 3 EDITORIAL Gute Werte machen glücklich. Matthias Beck, Competence Center Mobile Solutions, hatte beim Sushi Essen einen unserer Werte im Keks. Ein Glücksgriff. BECHTLE & BECHTLE Gesellschaftliches Engagement. 4 Corporate Carbon Footprint. 6 Gesundheit. 8 Die Krawatte. 10 Supergeile Zahlen. 12 Viele Jubilare. 13 Soziales Engagement bei Bechtle. ÖA: Es geht immer ums Ganze. 14 WISSEN & WEITERKOMMEN Management mit System. 16 Glaubwürdigkeit ist ein hohes Gut für Unternehmen, die dauerhaft erfolgreich sein wollen. Ein umfangreiches, zeitgemäßes Portfolio, verlässliche Services und ein profitables Geschäft sind zwar das Fundament für wirtschaftlichen Erfolg, wirklich differenzieren können wir uns damit aber nicht. Den Unterschied machen heute mehr denn je Faktoren wie Werte, Integrität, Engagement und soziale Verantwortung. Woran wir das merken? An der breiten öffentlichen Diskussion über das Thema unternehmerische Verantwortung und gesellschaftliches Engagement, an Bestrebungen des Gesetzgebers, Nachhaltigkeit zu einem verpflichtenden Bestandteil der Unternehmensberichterstattung zu machen. Und ganz unmittelbar spüren wir es auch an dem Wandel der Ausschreibungsunterlagen öffentlicher Auftraggeber und den zunehmenden Partneraudits großer Kunden. Offensiv werden hier neben zahlreichen weiteren Aspekten konkrete Angaben zu unserem sozialen Engagement eingefordert. Weil uns Glaubwürdigkeit (hier wie anderswo) so wertvoll ist, haben wir die Entscheidung über unsere Aktivitäten fundiert, gewissenhaft und langfristig getroffen. Gesellschaftliches Engagement bei Bechtle ist damit kein Lippenbekenntnis, sondern gelebte Verantwortung als (durchaus großes) Unternehmen, das sich glaubhaft und verlässlich für definierte Anliegen einsetzt. Mehr dazu ab Seite 4. Herzlich grüßt Sabine Brand, Leitung Unternehmenskommunikation Gute Stimmung. Scale UP! Umstrukturierungsprojekt Logistik & Service. 18 TIPPS & TRENDS WOW: WM KOLLEGEN & CO. Der beste Rollout aller Zeiten. 22 Wiederkehrer willkommen. 24 ERFOLG & ERFAHRUNG GMP II: Bestnoten für Zusammenspiel. 26 NACHRICHTEN & TERMINE Facts & Figures: Das Neueste rund um Bechtle. 28 Bechtle International Soccer Cup Impressum Herausgeber Bechtle AG, Bechtle Platz 1, Neckarsulm, Tel /981 0, bechtle.com Redaktion Unternehmenskommunikation, Bechtle AG Verantwortlich Dr. Thomas Olemotz, Vorstandsvorsitzender, Bechtle AG Layout W.A.F. Werbegesellschaft mbh, Berlin Druck Metzgerdruck GmbH, Obrigheim Fotonachweis Seite 1, 32, 4, 5 Family Silhouettes Ints Vikmanis, Veer; Sport Icons goce risteski, Veer; Seite 2 Editorial Claudia Kempf; Seite 8/9 Silhouette Cosmetic Industry stoyanh, Veer; Illustration medical hospital und Food Icon iconspro, Veer; Food and drink Icons spiral media, fotolia.com; Seite 15 Icon QM pockygallery11, fotolia.com; Seite 18/19 Rasen Pongphan Ruengchai, Veer; FIFA Zeichen Imago, Sepp Spiegl; Fußballspieler warrengoldswain, Veer; Stadion und Spieler Val Thoermer, Veer; Pokale Imago, Imaginechina; Publikum jubelnd mangostock Veer; Person jubelnd Andresr, Veer; Radfahrer Imago/Xinhua; Fußballer vor Himmel Ryanking999, Veer; Frau mit Federn magolepd, Publikum william87, Veer; Smartphone mit Hand janmiks, Veer; Fußball Imago, Revierfoto; Samba Festival Val Thoermer, Veer; Notenschlüssel Barney Boogles, Veer; Stadion Imago/Fotoarena, Fußballer Ostill, Veer; Seite 22/23 Blumenstrauß Dmytro Shevchenko, Veer; Seite 26/27 Finding time to stretch while working pixdeluxe; Seite 29 Smartphone Solid, Veer; Silhouette Fußballer TAlex/Veer. Die nächste Ausgabe erscheint im September 2014.

3 4 5 BECHTLE & BECHTLE Wer Nachhaltigkeit sagt, meint auch gesellschaftliches Engagement. CSR ist Teil des Bechtle Nachhaltigkeitskodex und Thema in der Projektgruppe Nachhaltigkeit (Initiator: Dr. Thomas Olemotz, Leiter: Dr. Dieter Lang). Eine zukunftsfähige Gesellschaft braucht beides: Unternehmergeist und soziales Bewusstsein. Als erfolgreiches Unternehmen mit über zwei Milliarden Euro Umsatz und mehr als Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fühlen auch wir die Verpflichtung, uns gesellschaftlich zu engagieren. Corporate Social Responsibility (CSR) bildet daher im Sinne unternehmerischer Verantwortung einen festen Bestandteil unserer auf Nachhaltigkeit setzenden Unternehmenskultur. Der Erfolg von Bechtle hängt wesentlich damit zusammen, langfristig zu handeln. Unser Antrieb sind starke Ziele, formuliert in einer messbaren Vision. Nachhaltigkeit, unabhängig von Zeitgeist und Mode, ist von Anfang an Teil unserer strategischen Ausrichtung. Mit der gewonnenen Unternehmensgröße leitet uns ein weiterer, wesentlicher Gedanke: Erfolgreich sind wir, wenn es uns gelingt, geschäftliche und gesellschaftliche Interessen in einem gesunden Gleichgewicht zu halten. Denn Unternehmen, die ihren Beitrag zu einer starken, solidarischen und vitalen Gesellschaft leisten, fördern ein Umfeld, in dem sie weiter wachsen können. Verantwortung übernehmen. Jedes Unternehmen ist immer auch Teil der Gesellschaft. Und so nehmen Menschen von außen ein Unternehmen nicht nur als Arbeitgeber wahr, sondern stets mit dem gesamten Profil. Und dieses Profil darf mit zunehmender Unternehmensgröße nicht nur Antworten geben auf die Frage, was das Unternehmen seinen Kunden anbietet, sondern auch, welche Stellung es in der Gesellschaft hat und welche Verantwortung es übernimmt. Die Weiterentwicklung unserer Gesellschaft und das Wohl ihrer Mitglieder sind daher nicht allein eine Sache von Staat und Politik. Unternehmen wie Bechtle sind gefragt, soziale und ökologische Verantwortung zu übernehmen und diese Corporate Social Responsibility (CSR) in die Unternehmensstrategie zu integrieren. CSR-Strategie im Geschäftsalltag. In den vergangenen Monaten haben wir uns intensiv mit dem Thema CSR beschäftigt. Ziel war ganz dem Verständnis von Nachhaltigkeit entsprechend, eine langfristige Strategie zu entwickeln, die drei wesentliche Leitfragen beantwortet: Wie möchte Bechtle seine unternehmerische Verantwortung wahrnehmen? Welche Ziele möchte Bechtle damit erreichen? Mit welchen Ressourcen (personell und finanziell) möchte Bechtle diese Ziele erreichen? Bechtle soll als verantwortungsbewusstes Unternehmen wahrgenommen werden, das nachhaltig ausgerichtet ist. Auch bei unseren Kunden steigt die Bedeutung von CSR. Das zeigt sich in Form konkreter Anforderungen und Erwartungen etwa bei Ausschreibungen im Bereich ÖA, bei großen Finanzinstituten und insbesondere amerikanisch geprägten, zunehmend aber auch europäischen Großunternehmen. Ungeachtet des in unterschiedlicher Weise gelebten gesellschaftlichen Engagements an den Bechtle Standorten galt es, ein zentrales Engagement des Konzerns aufzubauen. Authentisch, verbindlich, verlässlich. Dabei ist wichtig, authentisch zu bleiben und uns für Projekte starkzumachen, die zu Bechtle, zu unseren Werten und unserer Kultur passen. Wichtig ist auch, langfristige Projekte zu erarbeiten und unser Engagement verbindlich zuzusagen. Kontinuität schafft nicht nur höhere Effizienz. Eine Zusage von drei bis fünf Jahren passt auch zu unserem Unternehmenswert Zuverlässigkeit und zu unserem Unternehmensziel, ein fairer Geschäftspartner zu sein. CSR bei Bechtle. Die Bechtle AG folgt einer klar definierten CSR- Strategie, die langfristige Engagements in den drei Bereichen Bildung, Kind/Jugend und Sport umfasst. Über die von uns initiierten oder mitfinanzierten Projekte kommunizieren wir öffentlich. Entscheidungen über regionale Engagements in Form von Spenden und Sponsoring bleiben unverändert in der Verantwortung des Geschäftsführers vor Ort. Ziel ist jedoch, dass möglichst viele Konzerngesellschaften der strategischen Linie der Bechtle AG folgen. Dreiklang bestimmt CSR bei Bechtle. Wir stellten nach einer internen Befragung unter den Bechtle Geschäftsführern fest, dass sich für uns ein Dreiklang aus Bildung, Jugend und Sport anbietet, wobei Bildung und Jugendförderung die Grundlage für kluge Köpfe sind und Sport die dynamische, teamorientierte Komponente der Unternehmensziele gut repräsentiert. Zudem fügt sich Sport sehr gut in die Initiative zum betrieblichen Gesundheitsmanagement ein und passt zu den vielfältigen Sportereignissen mit Bechtle Beteiligung. Diese Überlegungen führten zu einer Strategie mit konkreten, auf drei bis fünf Jahre ausgelegten Maßnahmen: Bildung: Wir setzen das Engagement für die seit 2009 mitfinanzierte Stiftungsprofessur an der Hochschule Heilbronn fort. Hier ergeben sich schon jetzt Synergien in Form von gemeinsamen Projekten und aktuellem Forschungsinput. Gerade der Schwerpunkt Logistik als Zukunftsthema zeigte sich als gute Wahl. Der Kontakt und die Zusammenarbeit mit der Inhaberin der Professur für Technisches Logistikmanagement, Prof. Dr. Susanne Hetterich, sind sehr gut. Zudem genießt ein Engagement im Hochschulbildungsbereich eine positive Außenwahrnehmung und dient nicht zuletzt dem Employer Branding und der Gewinnung neuer Mitarbeiter. Kind und Jugend: Wie bereits in den vergangenen vier Jahren führen wir die jährliche Spende an die Stiftung Große Hilfe für kleine Helden fort. Die damit demonstrierte Verbundenheit mit dem Mitgründer von Bechtle, Ralf Klenk, sowie die positive Wahrnehmung eines Engagements im kindermedizinischen Bereich sind groß. Zudem besteht ein großes Vertrauen in die sinnvolle Verwendung der Gelder. Zu diesen beiden, bereits seit Längerem laufenden Aktivitäten kommt ein neues Element hinzu: Sport: Ein Engagement im sportlichen Umfeld scheint im Sinn von Bechtle dann sinnvoll, wenn es nicht punktuell eingesetzt wird, sondern ein langfristiges, zielgerichtetes Projekt unterstützt. Hier liegt als Zeichen regionaler Verbundenheit (aber auch aus organisatorischen Gründen) eine Kooperation mit der Neckarsulmer Sportunion nahe. Der Verein verfügt sowohl über eine signifikante Größe als auch über eine professionelle Struktur. Hier haben wir uns entschlossen, einen Jugendtrainer (mit-)zufinanzieren. Aktivitäten in der Nachwuchsförderung spannen ideal den Bogen zwischen Bildung und Sport. Ganz generell fügt sich ein Sportengagement gut in die Bechtle Kultur. Bodenhaftung wird hier genauso verkörpert wie Begeisterungsfähigkeit. Zuverlässigkeit ist in der Verpflichtung über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren gewährleistet. Zudem ist die Chance zur Identifikation der Mitarbeiter mit einem Sponsoring im Sportbereich groß. Die hohe Beteiligung an regionalen Sportevents wie Firmen- und Campuslauf sowie Trollinger Marathon sprechen für die Authentizität des Engagements. Von diesen verbindlichen Maßnahmen abgesehen zeigt die Vergangenheit, dass ein fest definierter finanzieller Spielraum für ausgewählte Projekte sinnvoll erscheint. Dazu zählen Anfragen, deren Absage zu deutlichem Imageverlust führen würde etwa aus Politik, durch Verbände und Initiativen, seitens bedeutender Kunden oder wichtiger Partner. Eigenverantwortung der Geschäftsführer. Als flächendeckend aufgestelltes Unternehmen stehen wir als Arbeit- und Auftraggeber sowie als Geschäftspartner im vielfältigen Austausch mit dem jeweils regionalen Umfeld. Daraus erwachsen für alle Geschäftsführer Chancen, im Rahmen ihrer Möglichkeiten das gesellschaftliche Umfeld ihrer Standorte mitzugestalten. Es bleibt daher ausdrücklich in der Verantwortung der Geschäftsführer vor Ort, in einem angemessenen Rahmen gesellschaftliche Engagements fortzusetzen oder auch neu zu initiieren. Dabei ist ausdrücklicher Wunsch des Vorstands, die Konzernstrategie mit ihren drei Bereichen Bildung, Kind/Jugend und Sport in der oben beschriebenen Ausprägung als Leitlinie zu betrachten. Das soll keineswegs zu Ad-hoc-Entscheidungen führen, mittelfristig jedoch eine klare Linie über alle Einzelgesellschaften hinweg erkennbar werden lassen. Ihr Ansprechpartner: Sabine Brand, Leitung Unternehmenskommunikation, Bechtle AG, sabine.brand@bechtle.com

4 7 BECHTLE & BECHTLE 6 7 Autorin: Sarah Herrmann, Studentin BWL/Handel an der Dualen Hochschule Mosbach, verbrachte eine Wahlstation bei der Bechtle Unternehmenskommunikation. Es spiegelt die Verant wortung gegenüber der Gesellschaft wider, wenn ein Unternehmen seine Umweltleistung offenlegt. Dominik Straub, Projektmitarbeiter CCF, Bechtle E Commerce Holding AG Bechtle Corporate Carbon Footprint. Menschliche Aktivitäten verursachen Emissionen, die zur globalen Erwärmung beitragen und damit eine ernsthafte Bedrohung für die Menschheit darstellen. Von der Industrie bis zum Verbraucher trägt jeder Verantwortung. Jedes Unternehmen sollte daher sein Wirtschaften ökologisch und sozial gestalten. Die Bechtle AG möchte ihre Umweltleistungen in einem ersten Schritt an den Standorten Neckarsulm und Gaildorf in den zur AG zählenden Zentralabteilungen öffentlich darstellen und einen vorbildlichen Umgang mit der Umwelt pflegen. Als Kennzahl wurde dazu der Corporate Carbon Footprint (CCF) auf Basis der ISO Norm berechnet, der ein verlässliches Werkzeug zur Steigerung der betrieblichen Umweltleistung darstellt. Nachhaltigkeit, Umweltschutz, Klimawandel und CO 2 Ausstoß sind nur vier Schlagwörter, die sich immer häufiger im allgemeinen, aber auch im geschäftlichen Sprachgebrauch wiederfinden. Mit der steigenden öffentlichen Wahrnehmung wird es auch für Unternehmen zunehmend wichtig, ihre Umweltleistungen offenzulegen. Bechtle will mit gutem Beispiel vorangehen. Neben der Zertifizierung der ISO Norm zur kontinuierlichen Verbesserung des Umweltmanagementsystems plant Bechtle, Kennzahlen zu veröffentlichen. Ein erster Schritt ist die Zusammenstellung der Kennzahlen an den Standorten Neckarsulm und Gaildorf für die Bechtle AG. Bitte beachten Sie: Damit sind tatsächlich nur die Abteilungen der AG gemeint, nicht aber der Konzern. Vorbildfunktion. Um die Umweltleistung der Bechtle AG darzustellen, wurde der CCF, der ökologische Fußabdruck, berechnet, der neben der internen Vergleichbarkeit auch eine Möglichkeit bietet, ein externes Benchmarking vorzunehmen. Erfasst werden alle unternehmensbedingten Treibhausgasemissionen und deren Ausdruck in CO 2 Äquivalenzen. So ist es möglich, in einer Zahl indirekt alle Energieverbräuche abzubilden. Damit ist der CCF eine ideale Kennzahl zur Messung der energetischen Effizienz. Man kann dadurch präzise Ziele und Maßnahmen formulieren. Es besteht zwar noch keine gesetzliche Verpflichtung für Unternehmen, eine solche Berechnung durchzuführen, Bechtle möchte jedoch auf zukünftige Auflagen vorbereitet sein und eine Vorbildfunktion übernehmen. Es ist ein wichtiger Schritt für eine nachhaltige Zukunft bei Bechtle, sagt Dominik Straub, Student BWL/Handel an der Dualen Hochschule Mosbach und Projektmitarbeiter CCF bei Bechtle. Ökologische Bilanzierung. Für eine ganzheitliche ökologische Bilanzierung ist der CCF ein wichtiges Maß in der Klimadiskussion. Bechtle hat ihn auf Basis der ISO Norm 14064, der Anleitung zur quantitativen Bestimmung und Berichterstattung von Treibhausgasemissionen und Entzug von Treibhausgasen auf Organisationsebene, berechnet. Dabei werden direkte und indirekte Emissionen miteinbezogen: Scope 1 Emissionen. Direkte Emissionen sind Elektrizität, Wärme, Dampf und Brennstoffe, die von der Organisation erzeugt, exportiert oder vertrieben werden. Für die Bechtle AG fallen hier drei verschiedene Treibhausgasquellen an: zum einen die für die Klimaanlage verwendeten Kühlmittel, zum anderen der Treibstoff, der durch den Fuhrpark der Bechtle AG verbraucht wird. Und die dritte Quelle ist die Solaranlage, über die erzeugte Elektrizität ins Netz eingespeist wird. Scope 2 Emissionen. Zu den energiebedingten indirekten Emissionen gehören solche aus der Erzeugung von extern bezogener Elektrizität, Wärme und Dampf. Die entscheidenden Faktoren für die Bechtle AG sind Nahwärme und Strom. Die Nahwärme wird durch die Stadtwerke Neckarsulm über ein Biomasseheizkraftwerk zur Verfügung gestellt. Als Brennstoff dienen hier naturbelassene Holzhackschnitzel. Bei der Stromversorgung greift die Bechtle AG auf die EnBW Energie Baden Württemberg AG zurück. Scope 3 Emissionen. Jedes Unternehmen kann freiwillig weitere indirekte Emissionen angeben. Das vermittelt den Anspruchsgruppen des Unternehmens hohe Transparenz und Glaubwürdigkeit. In dieser Kategorie besteht eine große Auswahlmöglichkeit an anwendbaren treibhausgasverursachenden Prozessen. Auf der Basis des Greenhouse Gas Protocol werden 15 Kategorien genannt, die neben der ISO Norm eine Anleitung zur Erstellung eines Corporate Carbon Footprint darstellt. Bei der Berechnung für die Bechtle AG wurden dabei Geschäftsreisen, Wertstoffabfälle, Abfall zur Verwertung, Abwasser und Papierverbrauch miteinbezogen. Zukunft. Ökologie und Ökonomie schließen sich nicht aus, sondern gehen im Idealfall Hand in Hand, erklärt Bernd Britsch, Leitung Organisation, Bechtle E Commerce Holding AG. Unter seiner Federführung wird das nach der ISO Norm zertifizierte Umweltmanagementsystem Anfang Juli überprüft. Dabei soll dem Auditor auch die geplante Zertifizierung nach ISO Norm und somit der ökologische Fußabdruck als neue Kennzahl vorgestellt werden. Hintergrund CO 2 Fußabdruck: Der CO 2 -Fußabdruck ist ein eindimensionaler Ansatz der Ökobilanzierung. Er ist ein Teil des ökologischen Fußabdrucks, der von dem mexikanisch-kanadischen Wissenschaftlerduo Mathis Wackernagel und William Rees 1994 entwickelt wurde. Der Fokus liegt auf den Klimawirkungen menschlicher Aktivitäten. Der ökologische Fußabdruck ist eine Metapher, die für unseren Ressourcenverbrauch steht. Er bezieht sich auf die Leistungsfähigkeit des Systems Erde und sagt aus, wie viel Biokapazität gemessen in Hektar bereitgestellt werden muss, um die Ressourcen für eine Nation, eine Region, eine Stadt, einen Haushalt, ein Unternehmen oder eine Person bereitzustellen und ihre Abfälle aufzunehmen wurde der gesamte ökologische Fußabdruck aller Menschen auf der Erde auf 1,4 Planeten Erde geschätzt. Die Menschheit verbraucht die Ressourcen der Erde somit 1,4-mal so schnell, wie sie erneuert werden können. Der ökologische Fußabdruck fungiert als ein Indikator der Nachhaltigkeit oder Nichtnachhaltigkeit im Fall ökologischer Defizite. Verschiedene Organisationen haben Kalkulatoren für die Berechnung des ökologischen Fußabdrucks von Regionen, Kommunen, Haushalten, Unternehmen oder Einzelpersonen entwickelt. Diese CO 2 -Bilanz zeigt den Status quo auf: Bei einem großen Fußabdruck werden überdurchschnittlich viele Emissionen verursacht, ein kleiner Fußabdruck hingegen impliziert ein klimafreundliches Leben. Ihr Ansprechpartner: Bernd Britsch, Leitung Organisation, Bechtle E Commerce Holding AG, bernd.britsch@bechtle.com

5 8 9 BECHTLE & BECHTLE Gewinner der Schrittzähleraktion: Matthias Ulmer, Galina Eckert und Alexander Mölle. Gesundheit! S Weitere in diesem Jahr am Bechtle Platz 1 geplante Aktionen (und Ideen für alle Standorte): Sehtest und Augeninnendruckmessung: im August und Oktober Bechtle Gesundheitstag 19. September 2014 Grippeschutzimpfung mit Impfpass-Check: 8. und 9. Oktober 2014 Mitte April startete am Bechtle Platz das Pilotprojekt Schrittzähler. Idee war, Kolleginnen und Kollegen bewusst in Bewegung zu bringen. Die Aktion war zugleich Auftakt für den strukturierten Aufbau eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM). Dabei wurde deutlich, dass Bechtle längst viele Bausteine anbietet, die typischerweise ein BGM auszeichnen. Es fehlte aber die ganzheitliche Strategie. Genau darum kümmern sich nun Johanna Weinhardt und Regine Viehofer aus dem Bereich Human Resources. Eine spannende Frage ist, wie es einem Unternehmen gelingen kann, seine Mitarbeiter gesund und fit zu halten. Eines ist sicher: Mit der schieren Anweisung wird es nicht klappen. Es geht nur über den Appell an die Eigenverantwortung. Das Problem ist ja nicht neu: Die deutsche Bevölkerung altert und schrumpft zugleich das hat Folgen für die Arbeitswelt. Bis zum Jahr 2020 soll der Anteil der Erwerbstätigen, die das 50. Lebensjahr überschritten haben, europaweit bei etwa 35 Prozent liegen. Unternehmen werden ihre Mitarbeiter länger beschäftigen. Und sie werden sich mehr anstrengen müssen, die Besten und Qualifiziertesten zu gewinnen und zu binden. Dabei spielen interessante Zukunftsperspektiven, Entwicklungsmöglichkeiten und ein gutes Arbeitsumfeld eine Rolle aber auch Initiativen, die eigentlich sehr persönlich sind. Wie Gesundheit beispielsweise. Vorhandenes ausbauen Neues ergänzen. Nach der Bestandsaufnahme der vorhandenen Angebote am Bechtle Platz 1 wurde schnell ein Dreiklang aus Ernährung, Bewegung und Prävention deutlich. So können Kolleginnen und Kollegen beispielsweise das Angebot der Grippeschutzimpfung oder auch der augenärztlichen Untersuchung nutzen. Dieser Service wird in diesem Jahr noch erweitert (siehe Kalender links). Wir haben zudem das große Glück, über ein sehr modernes Betriebsrestaurant zu verfügen und mit Aramark einen Catering-Partner an Bord zu wissen, der sich intensiv mit gesunder Ernährung auseinandersetzt und seit Monaten bereits mit den sogenannten Well-fit-Gerichten, eine bewusste, gesunde Ernährung fördert. Auch hier sind weitere gemeinsame Maßnahmen geplant. Manche dieser Initiativen sind nur an einem großen Standort wie in Neckarsulm mit seinen Beschäftigten betriebswirtschaftlich sinnvoll umzusetzen. Andere Aktionen im Rahmen des BGM sind hingegen auch an den mittelgroßen und kleinen Standorten von Bechtle leicht zu realisieren. Bewusst in Bewegung setzen. Ein Beispiel ist die gerade abgeschlossene Schritte-Aktion. Dabei erhielten interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen persönlichen Schrittzähler. Über ein Online-Portal wählten die Teilnehmer dann zwischen verschiedenen spannenden Reiserouten: Sie konnten virtuell eine Wüste durchqueren, die Insel Sylt umrunden oder die Strecke des New-York- Marathons laufen das Ziel bestimmte jeder selbst. Der an der Kleidung befestigte Schrittzähler zählte dann stetig mit im Büro, beim Einkaufen oder beim Joggen. Die gegangenen Schritte gab jeder in sein persönliches Internet-Tagebuch ein. Insgesamt wurden 350 Schrittzähler ausgegeben. Alle registrierten Schritte im Aktionszeitraum vom 5. bis 31. Mai beliefen sich zusammen auf Schritte. Das entspricht einer Strecke von gut Kilometern. An die Spitze setzte sich dabei Galina Eckert aus der Logistik mit Schritten oder 297 Kilometern. Ihr folgten Matthias Ulmer mit Schritten oder 250 Kilometern und Alexander Mölle mit Schritten oder 201 Kilometern. Ihr Preis für die aktive Beteiligung an der Aktion war passenderweise ein Gutschein von Intersport. Nach der positiven Resonanz, bieten wir die Schrittzähler-Challenge gern auch an anderen Bechtle Standorten an. Ihre Ansprechpartner: Regine Viehofer, regine.viehofer@bechtle.com Johanna Weinhardt, johanna.weinhardt@bechtle.com, beide Human Resources, Bechtle AG DAS BETRIEBLICHE GESUNDHEITSMANAGEMENT BECHTLE PLATZ 1. ERNÄHRUNG Betriebsrestaurant (Well-fit-Reihe) Kostenlose Wasserspender BEWEGUNG Trollinger Marathon Stimme Firmenlauf Campuslauf Schrittzähler-Aktion Kooperation Neckarsulmer Sportunion PRÄVENTION Grippeschutz/Impfpasscheck Sehtest/Augeninnendruck Hygienespender Bechtle Gesundheitstag

6 10 11 BECHTLE & BECHTLE Die Krawatte. Mal mit, mal ohne. Drei Jahrzehnte war die Krawatte so etwas wie eine Konstante in der sehr dynamischen Bechtle Welt. Zumindest in der Zentrale. Der Hauptsitz wechselte, die Krawatte saß. Neue Menschen kamen dazu. Ihr verbindendes Element hing um den Hals. Mal akkurat, mal nachlässig. Mal formvollendeter Windsorknoten, mal hingeknüpft. Manchen scheint die Krawatte in die Wiege gelegt. Anderen sieht man den Widerwillen an. Ganz abgesehen von jenen Menschen, die bereits mit ihrem Hemd zu erkennen geben, dass Krawatte verdammt noch mal nicht ihr Ding ist. Dabei leben wir heute in ruhigen Zeiten: Vor 15 Jahren sah man noch Männer mit huch Mickey Mouse oder Tweety auf der Krawatte. Manchmal waren es kleine Autos oder oh my God gekreuzte Golfschläger. Manch einer war sich auch nicht zu schade, schnöde Dollar- Noten um den Kragen zu schlingen. Herbe Krawattensünden blitzen heute gern noch an Weiberfasching auf. Zur Entsorgung durch flinke Scherenhände. Dabei hätte man das Musterchaos bereits vor Jahrzehnten in die Tonne werfen oder gar nicht erst kaufen können. Aber okay kein Thema. Gemessen an den Geschmacksverirrungen der frühen Neunziger ist die Krawattenkollektion des Durchschnittsmanns unserer Tage gemäßigt. Fast schon langweilig, gern gestreift, seltener gepunktet, hin und wieder changierend und Schwamm drüber ein farblicher Aussetzer kann mal vorkommen. Im Großen und Ganzen, Hand aufs Herz, hat die Krawatte auch ihre schönen Seiten. Sie bestimmt normalerweise den Rest der Kleidung. Gutes Hemd und Anzug dazu. Gut schaut s aus. Das macht die Sache recht einfach. Alle vereint im selben Boot. Das ergibt o ja ein richtig gutes, weil stimmiges, gleichberechtigtes Bild. Es vermittelt Sicherheit. Ob Azubi oder Geschäftsführer an der Klamotte war das (oft) nicht zu erkennen. Und das ist gut so. Ändert sich das nun mit der gelockerten Kleiderordnung und der Entscheidung des Vorstands, den obersten Kragenknopf auch mal offen und den Strick um den Hals wegzulassen? Das muss nicht sein. Explizit sind nun beide Varianten gern gesehen: Anzug und Hemd oder Anzug, Hemd und Krawatte. Business Casual lautet die Regel. Und die bedeutet bei uns: Alles wie bisher, nur die Krawatte kann wegbleiben. Die Verantwortung liegt jetzt bei den Mitarbeitern, die situativ entscheiden: Bei dem Gespräch mit dem Geschäftsführer von Unternehmen X bin ich mit Krawatte gut beraten. Bei dem Meeting mit dem IT-Team von Unternehmen Y trägt niemand Krawatte, also lasse ich sie weg. Vielfach wurde das längst so gehandhabt. Aber inklusive Ab- und Anbinden im Auto. Es wird spannend zu beobachten sein, wie sehr sich das Bild bei Bechtle ändern wird. Ausdrücklich gewünscht ist die Beibehaltung des seriösen, geschäftlichen (eben mehr Business als Casual) Eindrucks. Bei allem lästig und hie und da auch spießig : Der Look mit Krawatte kann einfach auch richtig gut aussehen. Geschmackvoll und schick. Seriös und zuverlässig. Wäre schön, sie bleibt Bestandteil der Garderobe eines Bechtle Mitarbeiters. Es muss ja nicht jeden Tag sein. Aber dann und wann.

7 12 13 BECHTLE & BECHTLE Kurz gesagt: supergeil.* Herzlichen Glückwunsch zum Betriebsjubiläum. Was soll man sonst auch sagen zu einem ersten Quartal, in dem Bechtle beim Umsatz 14,2 Prozent zulegt (im gleichen Zeitraum schrumpfte Computacenter um 2 Prozent) und beim Vorsteuerergebnis sogar 47,9 Prozent über Vorjahr liegt? Selbst die Erwartungen des Kapitalmarkts, der normalerweise eher zur Übertreibung neigt, konnten wir mit den Zahlen deutlich übertreffen. Gründe für diese Entwicklung: Die Investitionsneigung unserer Kunden im In und Ausland ist ungebrochen hoch. Und durch unsere Investitionen in Aus und Weiterbildung sowie die Neueinstellung von Mitarbeitern sind wir auch in der Lage, diese Nachfrage zu bedienen. Alle Kollegen angefangen vom Vertrieb über Servicemitarbeiter bis hin zu Logistik & Service und anderen Zentralbereichen haben einen hervorragenden Job gemacht. Ein weiterer Grund liegt im Vorjahr. Das erste Quartal 2013 war sehr schwach, vor allem im Ergebnis. Wir hatten seinerzeit 17 Prozent gegenüber 2012 verloren. Insofern war der Absprungpunkt sehr niedrig. Damit wollen wir kein Wasser in den Wein gießen. Es ist nur wichtig, diese Zusammenhänge zu kennen, um die Zahlen des Jahres 2014 richtig einordnen zu können. Und jetzt? Nahtlos weitermachen? Das wäre schön, aber im zweiten Halbjahr liegt der erwähnte Absprungpunkt sehr viel höher (das zweite Halbjahr 2013 verlief phänomenal). Aber wir sind sicher, auch 2014 neue Rekorde schreiben zu können. Und nicht nur wir haben großes Zutrauen in die Stärke von Bechtle. Der Kapitalmarkt sieht unser Vorsteuerergebnis im Gesamtjahr 2014 momentan bei über 100 Millionen Euro. Superviel, Superziel. Alle Zahlen und Fakten finden sich im Bericht zum ersten Quartal Digital im Bechtle InfoCenter sowie unter in deutscher und englischer Version. Oder als Printversion zu beziehen bei ir@bechtle.com. KONZERNUMSATZ in Mio. 456,1 457,0 497,3 584,4 MITARBEITER IM KONZERN 612,3 487,6 495,3 501,6 514,0 518,5 558,8 682,2 586,7 Q1/11 Q2/11 Q3/11 Q4/11 Q1/12 Q2/12 Q3/12 Q4/12 Q1/13 Q2/13 Q3/13 Q4/13 Q1/14 EBT UND EBT-MARGE in Mio. und % 4,0 4,4 4,4 4,5 26,4 21,8 19,9 18,1 17,0 3,5 3,0 3,7 15,1 18,3 Q1/11 Q2/11 Q3/11 Q4/11 Q1/12 Q2/12 Q3/12 Q4/12 Q1/13 Q2/13 Q3/13 Q4/13 Q1/ Q1/11 Q2/11 Q3/11 Q4/11 Q1/12 Q2/12 Q3/12 Q4/12 Q1/13 Q2/13 Q3/13 Q4/13 Q1/14 4,7 28,5 2,7 14,1 2,8 14,6 4,4 24,7 5,3 35,9 3,6 20,8 KENNZAHLEN KONZERN UND SEGMENTE Q1/2013 Q1/2014 Umsatz IT Systemhaus & Managed Services Mio. 341,4 386,4 IT E Commerce Mio. 172,5 200,3 Konzern, gesamt Mio. 513,9 586,7 EBIT IT Systemhaus & Managed Services Mio. 7,4 13,7 IT E Commerce Mio. 7,1 7,5 Konzern, gesamt Mio. 14,5 21,2 EBIT-Marge IT Systemhaus & Managed Services % 2,2 3,5 IT E Commerce % 4,1 3,7 Konzern, gesamt % 2,8 3,6 EBT Mio. 14,1 20,8 EBT-Marge % 2,7 3,6 FINANZDATEN Q1/2014 Liquide Mittel Mio. 152,0 Finanzverbindlichkeiten Mio. 65,3 Eigenkapital Mio. 516,4 Eigenkapitalquote % 57,3 Eigenkapitalrendite % 12,7 Operativer Cashflow Mio. 3,1 AKTIENKENNZAHLEN Q1/2014 Schlusskurs ,5 Performance relativ % 26,8 Quartalshöchstkurs 62,5 Quartalstiefstkurs 49,3 * In Anlehnung an EDEKA Video Supergeiler Kollege (feat. Friedrich Liechtenstein) 10 Jahre Ivor Blattner, Solid Solutions, Schweiz Achim Brefeld, IT Systemhaus Münster Ralf Frenck, IT Systemhaus Münster Jasmin Ganßer, Bechtle AG, Neckarsulm Anita Illing Schüßler, Bechtle Logistik & Service, Neckarsulm Anja Ingenkamp, IT Systemhaus Düsseldorf Christian Kaisig, IT Systemhaus Münster Christian Kolasinski, IT Systemhaus Münster Natalie Kolesnik, SolidLine, Walluf Joachim Kuhn, IT Systemhaus Solingen Dieter Lang, Bechtle AG, Neckarsulm Daniel Lux, ARP, Dietzenbach Iris Pahlke, IT Systemhaus Chemnitz Martin Papadopoulos, IT Systemhaus Bielefeld Christopher Pilz, IT Systemhaus Frankfurt Vladimir Reisler, Bechtle Logistik & Service, Neckarsulm Marie Laure Ripoche, Comsoft direct, Frankreich Peter Ruch, IT Systemhaus Rottenburg Daniel Schmidt, Solidpro, Seligenstadt Markus Schuler, Comsoft direct, Schweiz Friedhelm Schwan, IT Systemhaus Münster Bénédicte Simonot, Bechtle direct, Frankreich Petra Spiekermann, IT Systemhaus Münster Pius Steinmann, Comsoft direct, Schweiz Thomas Tretbar, IT Systemhaus Chemnitz Denny Vedric, Bechtle Logistik & Service, Neckarsulm Melanie Zallmann, IT Systemhaus Aachen 20 Jahre Nieves Garcia, Bechtle direct, Spanien Marina Lee, ARP, Taiwan Beatrice Lüscher Meier, ARP, Rotkreuz, Schweiz 25 Jahre Manfred Brökelmann, PSB IT Service, Ober Mörlen Michael Feilner, IT Systemhaus Freiburg Georg Felsing, Bechtle Logistik & Service, Neckarsulm Rita Flunker, IT Systemhaus Berlin Joachim Sammet, Bechtle Remote Services, Neckarsulm Reinhard Schätzle, IT Systemhaus Ulm/Augsburg Stefan Stutz, Solid Solutions, Schweiz Michaela Zeier, Bechtle AG, Regensdorf 30 Jahre Ulrich Günther, IT Systemhaus Solingen Harald Lorch, Bechtle Logistik & Service, Neckarsulm Michael Schade, IT Systemhaus Karlsruhe

8 14 15 BECHTLE & BECHTLE KOMMUNEN & SCHULEN FORSCHUNG & LEHRE bechtle.com EUROPÄISCHE INSTITUTIONEN EUROPÄISCHE INSTITUTIONEN BUND & LÄNDER ENERGIE & V ERB Ä NDE BUND & LÄNDER GESUNDHEITSWESEN KIRCHE & WOHLFAHRT ENERGIE & VERBÄNDE ENERGIE & V ERB Ä NDE KOMMUNEN & SCHULEN ENERGIE ENERGIE & V ERB Ä& NDE V ERB Ä NDE Neue Perspektiven für öffentliche Auftraggeber. ENERGIE & V ERB Ä NDE ENERGIE & V ERB Ä NDE GESUNDHEITSWESEN KIRCHE & WOHLFAHRT ENERGIE & VERBÄNDE FORSCHUNG & LEHRE ENERGIE & V ERB Ä NDE Wer die besonderen Anforderungen öffentlicher Auftraggeber erfüllen will, muss sie verstehen. Dazu gehört die Fähigkeit, über den eigenen Horizont hinauszublicken. Bechtle handelt vernetzt, mit klarem Fokus auf die Zielgruppe und ist als anerkannter Partner öffentlicher Auftraggeber etabliert. Europaweit. Es geht immer ums Ganze. Die IT-Landschaft befindet sich im Wandel: Technologie verändert sich und mit ihr die Ansprüche der Kunden. Um hohe Ziele zu erreichen, brauchen öffentliche Auftraggeber einen Partner, der IT als Erfolgsfaktor versteht. Einen Dienstleister, der herstellerunabhängig moderne, sichere und effiziente Lösungen anbietet, der zugleich mit traditionellen Werten wie Bodenhaftung, Beharrlichkeit, Zuverlässigkeit und Begeisterungsfähigkeit punktet. Und dabei nie den Blick fürs Ganze verliert. Für die Zukunft der Gemeinschaft. ENERGIE & V ERB Ä NDE Es wäre doch schön, wenn noch mehr Geschäftspartner, künftige Auftraggeber oder Kollegen von morgen wüssten, was Bechtle im Umfeld der öffentlichen Verwaltung alles kann. Zeit also, dem Geschäftsbereich einen neuen Anstrich zu verpassen. Entstanden sind eine zweisprachige Broschüre, Icons für die einzelnen Branchen sowie ein neues Anzeigenmotiv konzipiert für den Hauptmarkt Deutschland, aber auch für die zunehmende europäische Ausrichtung. Das zentrale Team des Geschäftsbereichs Öffentliche Auftraggeber unterstützt die Systemhäuser vor Ort sowie die Handelsgesellschaften bei der Bearbeitung öffentlicher Ausschreibungen. Diese besondere Konstellation Nähe zum Kunden über die Systemhäuser und zentrale Unterstützung steht inhaltlich im Zentrum. Denn: Aus dem etablierten und organisierten Zusammenspiel ergeben sich Vorteile für die Kunden. Und Wachstumschancen für Bechtle. Auf den ersten Blick. Dabei zählt trotz Ausschreibungsmodalitäten auch bei öffentlichen Auftraggebern der erste Eindruck. Gut also, wenn er positiv ausfällt. Das Erscheinungsbild entsprach zuletzt jedoch nicht mehr ganz der zunehmenden Bedeutung des Bereichs am Markt und innerhalb des Konzerns. Umso wichtiger war es, eine optische Neugestaltung voranzutreiben, die vor allem ein Ziel verfolgt: Stärke, Erfolg und Einzigartigkeit von Bechtle in Richtung der klar definierten Zielgruppe zu kommunizieren. Auch, um damit angestaubten Vorurteilen wie Bürokratisierung oder Rückständigkeit, die öffentlichen Auftraggebern bisweilen noch anhaften, entgegenzuwirken. Auch wenn Bechtle den IT-Markt grundsätzlich branchenunabhängig bearbeitet, haben die Besonderheiten der Ausschreibungsverfahren dazu geführt, eine stärker fokussierte und damit spezialisierte Kundenansprache umzusetzen. Die Unterteilung des Markts in sieben Branchen veränderte sich dabei im Zuge der optischen Überarbeitung in Nuancen. Perspektivenwechsel. Die neu gestalteten Icons der einzelnen Branchen (s. oben) haben eine klare Linie und können wie das Anzeigenmotiv international eingesetzt werden. Wir möchten über die Branchenicons keine Geschichten erzählen, die eine große Transferleistung vom Betrachter erwarten. Es überwiegt eine klare Sachlichkeit. Die Bilder sollen der jeweiligen Zielgruppe Orientierung und Struktur vermitteln, sagt Steven Handgrätinger, Leiter Geschäftsbereich Öffentliche Auftraggeber bei Bechtle. Angesprochen werden in erster Linie IT- Verantwortliche und Entscheider öffentlicher Einrichtungen. Und zwar europaweit. Deshalb ist die ÖA-Broschüre auch als Wendebroschüre in den Sprachen Deutsch und Englisch konzipiert (bei der PDF-Fassung des Flyers werden die Sprachvarianten getrennt angeboten). Inhaltlich beschreibt die Broschüre die besondere Aufstellung von Bechtle und zeigt, warum wir seit Jahren erfolgreicher Technologiepartner öffentlicher Auftraggeber sind. Wann und wo immer dies sinnvoll ist, darf und soll die neue Optik bei Messeauftritten, als Anzeigenmotiv, bei Präsentationen, online und in der Kommunikation mit den Kunden eingesetzt werden. Und zwar, um die komplette Aufstellung des Geschäftsbereichs vorzustellen oder aber eine einzelne Branche zu bewerben, sagt Steven Handgrätinger. Zu bestellen ist die neue ÖA-Broschüre über bios Invest sowie bei Christine Sappl, Geschäftsbereich Öffentliche Auftraggeber: christine.sappl@bechtle.com. Bei Christine Sappl erhalten Sie auch weitere Infos zum neuen Anzeigenmotiv und zu den Branchenicons.

9 16 17 WISSEN BECHTLE & WEITERKOMMEN & BECHTLE MANAGEMENT MIT SYSTEM. Die Interviewpartner: Dr. Dieter Lang (DL), Rainer Pecher (RP), Alexandra Jäger (AJ). Dieter Lang, Rainer Pecher und Alexandra Jäger kümmern sich in unterschiedlicher Funktion um Qualität im Konzern. Als Leiter Qualitätsmanagement, als Geschäftsführer im Systemhaus Würzburg und als Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) in Münster. Sie betrachten das Thema aus unterschied lichen Blickwinkeln. Dennoch sind sie sich im Grunde einig. Die Einführung eines Qualitätsmanagements bedeutet zunächst Aufwand. Wird das System nach der Zertifizierung aber gelebt, schafft es Transparenz, stärkt die Wettbewerbsposition und sorgt für zufriedene Kunden und Mitarbeiter. Wie profitieren Bechtle Einheiten, die ein Qualitätsmanagement system (QMS) einführen? DL: Nüchtern betrachtet erhalten sie ein Zertifikat, das ihnen auch nach außen ihre Qualität bescheinigt. Gerade in Ausschreibungen öffnet die objektive Beurteilung durch eine externe Zertifizierungsgesellschaft wie die DQS Türen und kann ein entscheidender Vorteil sein. Nach innen gerichtet bedeutet eine Zertifizierung, dass Prozesse, die seit Jahren gelebt und in Fleisch und Blut übergegangen sind, zum ersten Mal niedergeschrieben und damit allgemeinverbindlich sichtbar werden. Dank der Prozessbeschreibung können alle Mitarbeiter qualitätsgesichert eine Aufgabe nach dem gleichen Muster erledigen. Das wiederum hat auch eine Wirkung nach außen denn die Kunden profitieren von gleichbleibender Qualität. AJ: Im Rahmen unserer ISO-Zertifizierung durchleuchteten wir in Münster unsere Prozesse und Abläufe. So konnten wir Fehlerquellen aufdecken und beseitigen und unsere Arbeit optimieren. Dank bereichsübergreifender Prozesskenntnisse verfeinerte sich die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Einheiten und es verbesserte sich nachhaltig die Qualität unserer Angebote und die der Projektabwicklung. Wo gibt es Fallstricke? DL: Lässt sich ein Systemhaus nur wegen des Zertifikats überprüfen und die Mitarbeiter leben das System im Alltag nicht, wird sich das Qualitätsmanagement als bürokratisches Ungeheuer entpuppen. Es erwacht, wenn sich der Auditor zur erneuten Überprüfung ankündigt. Dann wird auf Druck des QMB hektisch nachgepflegt, was nicht kontinuierlich erledigt wurde. So bringt das Managementsystem weder Vorteile, noch macht es den Mitarbeitern Spaß. Welcher Nutzen steht den Kosten einer Zertifizierung gegenüber? RP: Wir versuchen, das Bewusstsein für Qualität in unserem Systemhausalltag hochzuhalten, und prüfen unseren Anspruch vier Mal pro Jahr durch interne Audits unabhängig von einer offiziellen Zertifizierung. Dadurch sind wir in der Lage, dauerhaft Qualität zu liefern und unseren Erfolg am Markt zu etablieren. Das Zertifikat ermöglicht uns außerdem den Zugang zu Kunden, mit denen wir sonst kein Geschäft machen könnten. DL: Die externen Zertifizierungskosten liegen, je nach Größe einer Gesellschaft, zwischen und Euro. Hinzu kommen noch die Personalkosten der am Prozess beteiligten Mitarbeiter. Investitionen, die sich, wenn das Managementsystem ernsthaft betrieben wird, im Alltag dank festgelegter und funktionierender Abläufe aber auszahlen. Unabhängig davon erhöht das Zertifikat die Marktchancen. Größtes Plus ist aber, dass die Mitarbeiter an der Gestaltung der sie betreffenden Arbeitsabläufe beteiligt werden und ihre Arbeit damit aktiv mitgestalten können. AJ: Der Nutzen lässt sich nicht immer an einzelnen Aufträgen und Kunden festmachen. Wir stellen aber durchgängig eine höhere Qualität und daraus resultierend auch höhere Deckungsbeiträge fest. Lässt sich die ISO-Norm im Alltag des Systemhauses umsetzen? DL: Die Norm steuert und führt eigentlich nur und ist so offen, dass sie der Betriebsrealität aller Gesellschaften entspricht. Sie beschreibt, was gemacht werden muss, gibt beispielsweise vor, dass Projektmanagement oder interne Schulungen umgesetzt werden. Die Ausgestaltung, das Wie, bleibt uns überlassen und ist damit gut mit der Arbeitsrealität vereinbar. Wie definieren Sie Qualität und wie setzen Sie diese in Ihrem Arbeitsalltag um? DL: Mit der ursprünglichen Definition, die sich mit der Güte eines Objekts befasst, beschäftige ich mich weniger. Qualität bedeutet für mich in erster Linie, sich selbst ständig zu verbessern, kritikfähig zu sein und eigene Aktionen reflektieren zu können. Dabei gilt es den perfekten Mittelweg zu finden: zwischen dem eigenen Anspruch, etwas besonders toll zu erledigen, und dem Spielraum, der einem im Alltag tatsächlich zur Verfügung steht. Qualität bedeutet für mich in diesem Kontext, das Angemessene zu tun nicht zu viel und nicht zu wenig. Was bedeutet Qualität speziell für die Bechtle Systemhäuser? RP: Qualität ist das Entscheidungskriterium unserer Kunden für uns. Wir nehmen ihre Anforderungen auf, geben sie in einem Angebot wieder und versuchen dann im Projekt die Prozesse so einzuhalten und zu liefern, wie es der Kunde wünscht. Dieser Qualitätsanspruch ist die essenzielle Basis für langfristige und funktionierende Kundenbeziehungen. AJ: Qualität zeichnet sich durch eine hohe Kundenzufriedenheit aus. Das Ergebnis der Kundenumfrage 2013 hat gezeigt, dass wir sehr gute Arbeit leisten. An dieser Stelle heißt es, sich nicht auszuruhen, sondern kontinuierlich weiter daran zu arbeiten, dass unsere Qualität als Dienstleister und Lieferant den Ansprüchen der Kunden gerecht wird. Wie beurteilen die Mitarbeiter den Qualitätsprozess vor und nach einer Zertifizierung? AJ: In Münster ist die Zertifizierung durch die Bank weg sehr positiv angenommen worden. Natürlich gab es im Prozess auch mal holprige Momente. Beispielsweise weil die Aufgaben, die im Vorfeld des Audits zu erledigen waren, für den einzelnen Mitarbeiter eine zusätzliche Belastung im Arbeitsalltag bedeuteten. Spätestens aber, wenn die geänderten sowie optimierten Prozesse erste sicht- und zählbare Erfolge nach sich ziehen, rechtfertigt die positive Entwicklung den Mehraufwand und begeistert alle Beteiligten. Gibt es rund um die Einführung eines QMS ein besonderes Erlebnis, an das Sie sich gern erinnern? DL: In einem Systemhaus war die Stimmung in den Teams wirklich schlecht. Bei den internen Audits, die wir im Rahmen der Zertifizierung durchführten, sprach ein Teil der Kolleginnen und Kollegen erstmals auf abstrakter Ebene, ohne emotional zu sein, miteinander. Durch die gemeinschaftliche Niederschrift der Arbeitsabläufe und Prozesse erhielten sie auch Einblick in die Arbeitsrealität ihrer Kollegen. Verstehen und Verständnis wurden geweckt das hat Sichtweisen verändert und es konnten viele Unstimmigkeiten beigelegt werden. Die Stimmung hat sich während und nach der Zertifizierung entscheidend verbessert. RP: Für Bechtle stand die erste Zertifizierung an. Der Auditor fuhr zuerst ins Systemhaus nach Chemnitz. Wir haben uns in Würzburg alle um das Telefon versammelt und auf den Anruf aus Chemnitz gewartet. Sobald der Auditor weg war, haben uns die Kollegen informiert, was und wie geprüft wurde. Entsprechend konnten wir uns besser auf unsere Auditierung einstellen. Wir haben dann die Kollegen im Mannheimer Systemhaus informiert. Nur ein gelebtes Qualitätsmanagement sorgt für beste Prozessqualität. Erst dann ist es auch ein Siegel für Verlässlichkeit, hohe Standards und Wirtschaftlichkeit. Davon profitieren nicht nur wir, sondern vor allem unsere Kunden. Michael Guschlbauer, Vorstand IT-Systemhaus & Managed Services QUALITÄTS MANAGEMENT Ihre Qualitätsvision? RP: Jeder Mitarbeiter soll das Thema Qualität intern und in Richtung unserer Kunden so leben, dass Bechtle als Synonym für Qualität angesehen und wahrgenommen wird. AJ: In Münster greifen wir dank einer konsequenten Weiterverfolgung des QMS immer wieder neue Maßnahmen auf und setzen diese um. Das Nachhalten der Maßnahmen und der erzielten Ergebnisse sowie das Überprüfen der Prozesse und der Arbeitsanweisungen durch interne Audits ist ein Garant dafür, dass wir auch zukünftig unsere festgelegten Ziele erreichen. DL: Der Anspruch ist, einerseits nicht über das Ziel hinauszuschießen und gleichzeitig nicht unter den eigenen Möglichkeiten zu bleiben. Ein QMS ist in erster Linie ein Managementsystem, das die Effizienz der Arbeit erhöht. Der Qualitätsbegriff ist, weil äußerst relativ, dabei meiner Meinung nach nicht so wichtig.

10 18 19 WISSEN & WEITERKOMMEN Im Mai 2013 fand der Kick-off für Scale- UP! statt. Damit startete eines der größten Umstrukturierungsprojekte der Bechtle Logistik & Service für die Bereiche Einkauf und Produktmanagement. Warum eigentlich? Wer Dienstleistung ernst nimmt, sollte seine Services regelmäßig überprüfen. Vor zwei Jahren führte die Bechtle Logistik & Service (LuS) aus diesem Grund eine interne Umfrage durch. Adressaten waren die Kunden der LuS die Bechtle IT-Systemhäuser und E-Commerce-Gesellschaften. Sie sollten die Services und Leistungen bewerten, aber auch Kritik und Verbesserungsvorschläge äußern. Aus dem Umfrageergebnis ließ sich eine Reihe an Optimierungen ableiten. Auch Erwartungen wurden deutlich: mehr Vertriebsorientierung, besseres Pricing, höhere Qualität im Onlinecontent und bei der Beantwortung von Anfragen. Neben der Befragung trugen auch die Beschäftigung mit der Vision 2020 und das damit verbundene Wachstum zur Optimierungsoffensive Scale-UP! bei. Die Motivation war, bereits heute die erforderlichen Weichen zu stellen, um die Strukturen für die zu erwartende Unternehmensgröße zu schaffen. Konkret ergaben sich folgende Ziele: Professionalisierung durch Spezialisierung Fokus auf Umsatz Effizienz- und Qualitätssteigerung Diese Ziele führten zu vier Teilprojekten: Umstrukturierung von Einkauf und Produktmanagement, Vertriebsorientierung im Bereich VIPM und Optimierung des aktiven Preismanagements. Orientiert an einem Grobkonzept erarbeiteten Teams in Workshops Strukturen, Aufgabenbereiche und Ziele. Mit weitreichenden Auswirkungen. Einkauf Konzentration des Produkteinkaufs auf die Optimierung des EK-Pricings und Entlastung von der Bestellabwicklung. Spezialisierung der operativen Bestellabwicklung auf Hersteller und Produktgruppen durch den Bereich Einkaufsmanagement. Entlastung des Partnereinkaufs von der Bestellabwicklung und Konzentration auf die Vertriebsunterstützung. Zentralisierung von Qualitätsthemen zur optimalen und effizienten Abwicklung. Produktmanagement Professionalisierung des Contents im Onlineshop durch Spezialisierung der Content Manager auf die Pflege von Online- und Printmedien (inkl. Pricing). Einführung eines professionellen Portfoliomanagements mit dem Ziel, das cleverste IT-Sortiment abzubilden. Entlastung der Produktmanager und VIPMs von der Contentpflege und Konzentration auf die Beantwortung von Anfragen und Beratung des Vertriebs. Preismanagement Neudefinition der Wettbewerber in Abstim mung mit dem Vertrieb. Landesspezifische Kategorisierung aller Onlineartikel. Prämisse: Wie hoch sind Preistransparenz und Preisvergleichsbereitschaft beim Kunden? Sicherstellung der erforderlichen Preisaggressivität bei Artikeln mit hoher Preistransparenz (Fokusartikel). Entwicklung eines SAP-basierten Preisvergleichs- und Kalkulationstools zur schnelleren Umsetzung von Preismaßnahmen. Wöchentliche Abstimmungstermine mit dem Vertrieb zu Status quo und Optimierungspotenzialen. Vertriebsorientierung Erarbeitung und Entwicklung von Tools für die VIPMs zur Optimierung der Vertriebsunterstützung. Erarbeitung eines Schulungskonzepts speziell für VIPMs. Nach einem Jahr intensiver Beschäftigung und der Umsetzung zahlreicher Maßnahmen stellen die neuen Strukturen eine tragfähige Basis dar. Vor allem die Optimierung neuer Funktionsbereiche wird aber auch 2014 noch eine wichtige Rolle im Tagesgeschäft spielen. Und wie kommt Scale-UP! in der Praxis an? Elena Curkovic, Teamkoordination Vertrieb, Bechtle direct: Durch Scale- UP! sind unsere Preise um einiges besser geworden. Gerade im Hunting hören wir nun sehr oft von Kunden, dass Sie uns verglichen haben und wir besser dastehen als der Wettbewerb. Matthias Drescher, Leitung Vertrieb, Bechtle direct: Ich freue mich auf eine noch vertriebsorientiertere Ausrichtung der LuS durch das Projekt Scale-UP! Diese Umstellung werden unsere Kunden durch einen noch besseren Service sehr positiv spüren. Oliver Hambrecht, Geschäftsführer, Bechtle IT-Systemhaus Neckarsulm: Ich halte Scale-UP! für den richtigen Weg, unsere Kundennähe weiter zu stärken. Mich begeistert, mit welchem Engagement und Herzblut die Kolleginnen und Kollegen an Verbesserungen arbeiten, die auch heute schon deutlich spürbar sind. Vieles erreicht, noch einiges vor aber ich lege mich jetzt schon fest: Das Projekt wird zu einem Meilenstein auf dem Weg zur Vision 2020! Hans Heinold und Josef Jungo, Geschäftsführer Logistik & Service: Wir sind stolz und dankbar, dass unsere Mitar beiter dieses Projekt derart leben und somit Scale-UP! auf einen erfolgreichen Weg gebracht haben. Das bestätigen die zunehmend positiven Signale aus dem Kundenumfeld. Genau diese Signale motivieren uns, weiter in Richtung Marktund Kunden orientierung zu optimieren. Christian Keintzel, Leitung Vertrieb, Bechtle direct: Das Mammutprojekt Scale-UP! nimmt langsam Formen an. Besonders fällt die klare Fokussierung der einzelnen Teams auf. Hervorheben möchte ich noch, dass wir hinsichtlich des Pricings wieder konkurrenzfähig sind. Dieses Image am Markt zu positionieren ist nun Sache des Vertriebs. Benjamin Maschke, Produkteinkauf, LuS: Ich finde Scale-UP! spitze. Dieses Programm war die Initialzündung für so vieles mehr, als man heute erkennen kann. Jeder nimmt daran teil und gestaltet mit. Ich fand es unheimlich spannend, die ersten Veränderungen wahrzunehmen, und bin mir sicher, dass weitere Ideen und Ansätze, die momentan verfolgt werden, Vorteile für die ganze Gruppe bringen werden. Markus Münnich, Vertriebsinnendienst, IT-Systemhaus Friedrichshafen: Aus Systemhaussicht sind die Prozesse im Einkauf durch Bestellteams und herstellerbezogene Workflows stark optimiert und vor allem auch beschleunigt worden. Außerdem liegt die Zahl an Beschwerden von Kunden über schlechte Shop-Preise inzwischen fast bei null. Fabian Müller, Vertriebsinnendienst, IT-Systemhaus Bielefeld: Man spürt täglich die positive Ver änderung durch Scale-UP! Schnellere Reaktionszeiten bei Artikelanlagen und Produktanfragen, super Unterstützung bei Projekten, proaktive Projektregistrierungen für Preisvorteile. Durch die Spezialisierung der Bestellabwicklung auf Hersteller und Produktgruppen ist die super Betreuung und Unterstützung unserer Partnereinkäuferin noch intensiver geworden. Stefan Raab, Teamleitung Product Management, LuS: Als Folge von Scale-UP! können wir schon jetzt eine spürbare Verbesserung der Contentqualität in unseren Online- und Printmedien feststellen. Außerdem ist aufgrund der stärkeren vertrieblichen Orientierung im Produktmanagement eine deutlich bessere Unterstützung unserer Vertriebsgesellschaften möglich. Natürlich ist durch die Neu strukturierung ein höherer Abstimmungsbedarf gegeben und somit mehr Teamarbeit notwendig. Durch die daraus entstehenden Diskussionen resultieren aber innovative Ansätze und Herangehensweisen. Michael Tappe, Geschäftsführer, Bechtle IT-Systemhaus Bielefeld: Durch Scale-UP! erfahren wir im Vertrieb eine höhere Erreichbarkeit unserer VIPMs und Einkäufer, weil wir gezielter anfragen können. Die x-fachen Weiterleitungen sind dadurch Geschichte. Auch die Qualität der Zubehörpflege hat sich erhöht. Wir gewinnen definitiv an Geschwindigkeit bei der Angebotserstellung zum Kunden. Das ist gut fürs Geschäft. Daumen hoch.

11 20 21 TIPPS & TRENDS Der hält den Ball. Haben Sie dank der WM Lust aufs Kicken bekommen? Dann schnap pen Sie sich doch Ihren Ball und radeln Sie zum nächsten Bolzplatz. Der Kicker, ein spe zieller Befestigungsriemen, hält ihr rundes Leder fest am Rad. fahrer berlin.de Ein bisschen Emotion darf sein, fußballspe zifische Schimpfwörter: Das Outfit muss stimmen. Zu jedem Anlass die passende Tasche! halfar.com perna de pau ein Spieler, der Fehler macht japonês ein schlechter Spieler pipoqueiro ein Spieler, der zögert Alle Termine und Ergebnisse im Blick. Bei Kicker online können Sie auch Ihren per sönlichen Spielplan erstellen. Selbst gebraut schmeckt s am besten. Für alle Hobbybrauer gibt es ein WM Bier Kit mit naturtrübem Pils, fruchtig frisch und einem Aroma von Guaraná sowie Limette. braufaesschen.com Freude über ein Mannschaftstor: goooool do Brasilsilsilsil... Was von der WM übrig blieb. Der hält fast alles. Smartphone, Glas, Fla sche: Glashalter mit WM Band, der ultima tive Begleiter zum Public Viewing. schobbeglas.de Kulinarische Highlights. Vier Wochen lang nur Chips und Bier? Das Kochbuch Kick and Cook bringt viel Abwechslung auf den Tisch oder ans Sofa. Verlag Die Werkstatt, 9,90 Kleine Sprachwerkstatt brasilianisches Portugiesisch. Tor gol sehr schönes Tor gol de placa Immer einen Tipp voraus. Kicktipp mobile Tipp App für Fußballfans. Perfekter Durchblick. Dieser Torwart fängt jeden Regentropfen. sweetware.de Ohne Musik geht in Brasilien nichts. Wenn die Fußballspieler ein schönes Spiel ablie fern, eine firula, wird in Form einer Melo die kräftig gejubelt:,ô Lê,lê,lê lê, l Lê, ê,ô Lê,lê,lê,ô Brasil! Und am Ende heißt es: campeão ist Brasilien oder Deutschland? Bitte selbst ausfüllen... Stand bei Redaktionsschluss noch nicht fest.

12 22 23 KOLLEGEN & CO. HAMBURG Ronny räumt den Laden auf. TAUNUS- STEIN FRANK- FURT WIES- BADEN HERTEN HERNE DORT- MUND EMSTEK BERLIN SAAR- BRÜCKEN SPEYER FREIBURG DRESDEN MÜNCHEN Der beste Rollout aller Zeiten ein Tagebuch in zwölf Teilen: Bechtle Intraweb -> Rubrik Zusammenarbeit -> Bechtle Projektmanagement Community -> Community Blog Ende April, Bechtle IT-Systemhaus Hamburg. Servicemanager Ronny Pirlich steckt in der Nachbereitung eines Projekts. Nicht irgendeines Projekts, sondern des besten Windows-7- & Client-Rollouts aller Zeiten. Der Job: Insgesamt Rechner an rund 50 Kundenstandorten sollten rechtzeitig bis zur Support-Deadline für Windows XP im April auf Windows 7 und Office 2007 migriert werden. Der Zeitrahmen war sehr eng gesteckt. Die Zusatzmission: Ronnys Rollout-Tagebuch ein wöchentlicher Spiegel des Projektverlaufs, veröffentlicht im Bechtle Intraweb. Wir sprachen mit dem Projektleiter über den nicht alltäglichen Rollout und seine Erfahrungen als Projektchronist. Wie viele Systeme konnten Sie bis 7. April ins Ziel bringen? Wir haben rund Notebooks und Desktops termingerecht auf Windows 7 umgestellt. Die restlichen Systeme wurden auf Wunsch des Kunden vom Projekt ausgenommen und in ein virtuelles XP-Netzwerk überführt. Dabei handelte es sich um reine Messrechner mit sehr spezieller Software. Wir konnten die Anforderung des Auftraggebers ein weltweit agierendes Prüfungsunternehmen also bis zum Stichtag hundertprozentig erfüllen. Einige Arbeitsplätze wurden aber erst nach dem K.-o.- Datum durch einen sogenannten Lumpensammler erledigt. Richtig, einen Teil der Arbeitsplätze haben wir in den beiden Wochen danach final bereitgestellt. Die Systeme waren jedoch schon zuvor auf Windows 7 umgestellt und in die Netzwerkdomäne gehoben worden. Das betraf Rechner von Mitarbeitern, die während des Rollouts krank oder auf Dienstreise waren oder sich im Mutterschutz befanden. Durch die Lumpensammleraktion konnten alle User bei der Datenübernahme auf die neuen Festplatten beziehungsweise Rechner persönlich dabei sein ein wichtiger Punkt. Ist die Idee des Lumpensammlers etwas Neues oder ein Standardtool in Ihrem Werkzeugkasten? Die Option ist immer Teil des Angebots und wird einkalkuliert. Der Kunde war sehr froh, dass die eigene IT von Nacharbeiten entlastet wurde. Die IT-Abteilung besteht aus zehn Personen bei insgesamt Beschäftigten in Deutschland. Wie oft waren Sie im Rahmen des Projekts beim Kunden vor Ort? Ich habe den Rollout an über 32 Standorten persönlich begleitet und kam dabei viel rum, von Berlin bis Freiburg. Sechs Wochen war ich durchgängig unterwegs, auch über die Wochenenden hinweg. Längere Zeiten beim Kunden sind für mich als Projektleiter nicht unüblich. Schnitzeljagd auf einem AKW-Gelände, wagemutig ins zischende und brodelnde Labor auch Business as usual? Das sind schon besondere Kundenumgebungen. Wenn man aus 130 neben- und übereinanderplatzierten Containern den einen finden muss, in dem der Mitarbeiter des Kunden sitzt. Irgendwann sehen Sie in der obersten Reihe ein kleines Schild mit dem Logo an der Tür nur um dann warten zu müssen, weil der Kunde gerade im Reaktor tätig ist. Wir liefern eben keine Stangenware, sondern Projekte, die Organisationsgeschick und Beharrlichkeit erfordern. Wie wichtig ist die Kommunikation auf Augenhöhe mit dem Kunden? Die ist eminent wichtig. Im zurückliegenden Projekt lernten wir vom Admin bis zum IT-Leiter fast das gesamte Team kennen. Unsere Ansprechpartner legten großen Wert darauf, dass wir das Projekt bis ins kleinste Detail planten und erklärten. Der Kunde verdient sein Geld schließlich mit Prüfen, Verifizieren und Zertifizieren. Das gegenseitige Verständnis erleichterte es, bei unerwarteten Hürden im Projekt schnelle Lösungen zu finden. In einem Tagebucheintrag schreiben Sie Improvisation ist alles. Wie viel Pragmatismus gehört zu einem erfolgreichen Projekt? Ich sage mal, das Leben besteht zu zwei Dritteln aus Planung und zu einem Drittel aus Pragmatismus. Wir haben von Anfang an versucht, den Rollout zu 99 Prozent fest durchzuplanen. In der Projektpraxis kommt dann dennoch das besagte Drittel zur Geltung: Frau Meier heißt jetzt Müller, weil sie kürzlich geheiratet hat, und ist deshalb nicht in der Liste erfasst. Oder ein Rollout-Ansprechpartner teilt spontan mit, dass er doch keine neuen PCs benötigt und 15 betankte und an den Einsatzort beförderte Rechner zurückgehen sollen. Die Entscheidungen müssen dann mit Blick auf den Erfolg des Gesamtprojekts abgewogen werden. Ihr Tagebuchstil wirkt unmittelbar, frei von der Leber weg haben Sie die Einträge jeweils in einem Rutsch geschrieben? Genau. Abends im Hotelzimmer habe ich immer mal wieder eine ruhige Stunde dafür genutzt. Dabei habe ich schon versucht, jedes Mal mit einem Cliffhanger in den Text einzusteigen und am Ende einen Ausblick auf die kommende Woche zu geben. Was war Ihr Anspruch? Ich wollte den Projektverlauf und die Hintergründe aus meiner Sicht schildern. Und dadurch den Lesern, die ähnliche oder gleiche Situationen erleben, einen Einblick in unsere Vorgehensweise geben. Das Tagebuch erhebt jedoch nicht den Anspruch, eine vollständige Projektbeschreibung zu sein. Der Kommentarbereich im Intranet platzte nicht gerade aus den Nähten. Wie fiel das Feedback der Kollegen aus? Über die Kommentare im Intranet hinaus gab es drei Anfragen zum Thema Rollout-Datenbank, für die man sich in anderen Systemhäusern sehr interessierte. Zudem erhielt ich einige Mails und Anrufe von persönlich bekannten Kollegen. Ich denke, dass mein Rollout-Tagebuch größtenteils stille Leser hatte. Wie beurteilt der Kunde das Projekt? Das finale Gespräch steht zwar noch aus, aber ich habe den Eindruck: Der Kunde ist zufrieden. Trotz des engen Zeitkorsetts, das durch die Lieferschwierigkeiten eines Herstellers noch fester geschnürt wurde, konnten wir das deutschlandweite Projekt fristgerecht abschließen. Wir haben uns dadurch als kompetenter Dienstleister empfohlen, nachdem wir das Unternehmen kurz zuvor als Kunde für Hardware gewinnen konnten. Ihre größte Lehre aus dem besten (und letztlich härtesten) Rollout aller Zeiten? Wir hätten von Anfang an konsequenter mehr Zeit einfordern sollen. So eng getaktete Projekte sind mit sehr hohem Aufwand verbunden. Das wirkt sich natürlich auf die Zahl aus, die am Ende unterm Strich steht. Durch Verzögerungen von außen mussten wir das Projekt auf Kante hinbekommen. Das ist uns dank einer super Teamleistung aber gut gelungen. Haben Sie zuvor schon mal Tagebuch geführt? Nein, noch nie. Jetzt auf den Geschmack gekommen? Nein, nicht wirklich (lacht). Meine Schreibunlust kommt wohl von den Nachwehen des Projekts. Wir sind in den letzten Zügen und erstellen gerade die Abrechnung. Danach heißt es: kräftig durchatmen und ran ans nächste Projekt. Ronny Pirlich ist seit 15 Jahren bei Bechtle Hamburg im Service Management tätig. Die Leidenschaft des 44-jährigen Projektleiters sind anspruchsvolle Rollouts am liebsten in ganz Deutschland und gerne auch grenzübergreifend. So führte ihn im vorigen Sommer ein Projekt für eine Woche nach Schweden. Neben Clients bewegt er mit seinem Team auch Drucker und Server zuverlässig zum Kunden.

13 24 25 KOLLEGEN & CO. Welcome back. Sich neuen Herausforderungen stellen, den eigenen Horizont erweitern und auch mal die Perspektive wechseln. Zwei Mitarbeiter haben diesen Pfad gewählt und Bechtle aus unterschiedlichen Gründen verlassen. Und noch etwas verbindet sie: Beide haben den Weg zurückgefunden und sehen einer aussichtsreichen Zeit bei Bechtle entgegen. Ein neuer Job beim alten Arbeitgeber dass das funktionieren kann, zeigen die beiden unterschiedlichen Berufswege von Manuela Kirchner und Thomas Eisentraut. Im April 1999 kam Manuela Kirchner als gelernte Groß- und Außenhandelskauffrau und Staatlich geprüfte Sekretärin zu Bechtle und startete im IT-Systemhaus Mannheim am Empfang. Danach unterstützte sie als Assistentin mehrere Jahre die Geschäftsleitung und war neben ihrer eigentlichen Arbeit noch als QM-Beauftragte und Auditorin des Systemhauses tätig. Zurück in die Zukunft. Obwohl sie sich bei Bechtle gut aufgehoben fühlte, verließ sie das Unternehmen nach über elf Jahren im Oktober Vor allem, weil sie sich auf anderer Ebene weiterentwickeln wollte und sich ihr eine reizvolle Aufgabe bei einem Großkonzern bot. Sie landete bei BASF im Rohstoffeinkauf als Officer Quality Management und Assistant of Vice President. Nach zweieinhalb Jahren dann das Comeback bei Manuela Kirchner, Projektmanagement, Bechtle AG. Bechtle. Im Gepäck einige wichtige Erfahrungen und die Erkenntnis, dass der Weg zurück ein Schritt nach vorn ist: Meine Rückkehr zu Bechtle war die beste Entscheidung in meinem Berufsleben. Einerseits war es 2011 notwendig, noch mal eine Station außerhalb anzusteuern. Andererseits habe ich die Kollegialität bei Bechtle vermisst und gespürt, dass mich das Miteinander nicht loslässt. Ehemalige gern willkommen. Ein gutes Gespräch mit Dr. Frank Meißner, der das Projektmanagement bei Bechtle leitet, ebnete den Weg. Die Perspektive, die er mir aufgezeigt hat, in einem noch relativ jungen Team mitzuwachsen und mitzugestalten, passte zu meinen Vorstellungen. Auch weil ich meine Erfahrungen aus der Welt des Qualitätsmanagements optimal einbringen kann. Aktuell betreut Manuela Kirchner die internationalen EU-Projekte und möchte zukünftig die Projektmanagement Community in Schwung bringen. Die größte sofort wahrnehmbare Veränderung nach meiner Bechtle Auszeit war, dass Lotus Notes durch Outlook ersetzt wurde. Ansonsten dachte ich, ich wüsste genau, was mich erwartet. Aber Bechtle hat sich weiterentwickelt, sagt die 48-Jährige. Ich bin bei Bechtle wieder angekommen aber in einem neuen Umfeld. Mein Job bringt mir täglich neue und interessante Herausforderungen und ich kann mich mit jedem Projekt weiterentwickeln. Außerdem arbeite ich in einem Team, in dem ich mich sehr wohlfühle. Bei Bechtle aus- und weitergebildet. Der gebürtige Jenaer Thomas Eisentraut interessierte sich schon immer für IT. Nach einer Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann absolvierte er seinen Zivildienst und startete dann bei Bechtle Logistik & Service als Vertriebsmitarbeiter im Bereich ÖA, damals noch Teil der L&S. Er akquirierte Neukunden, betreute und entwickelte Kunden als Account Manager und landete über Fortbildungen und Zertifizierungen schließlich in der technischen Beratung im HP-Team. Als Presales Consultant Server & Storage für öffentliche Auftraggeber stand er ÖA direct und den ÖA-Teams der Systemhäuser bundesweit bei technischen Fragen und Konfigurationen in Ausschreibungen zur Seite. Obwohl ihm sein Job Spaß machte, reifte in der Zeit der allgemeinen Wirtschaftskrise 2009 die Entscheidung, sich für zukünftige Aufgaben weiterzubilden. Die Wahl fiel nach einem Tag der offenen Tür auf ein englischsprachiges Studium an der Arnhem Business School (ABS) im Studiengang International Business and Management Studies, das im Februar 2010 begann. Mit wertvollem Wissen zurück. Dass er den Weg zurückfinden würde, war damals nicht klar. Meine Rückkehr zu Bechtle war nicht vorhersehbar. Vier Jahre Studium und damit Abwesenheit sind in der IT-Branche eine lange Zeit, sagt Thomas Eisentraut. Berührungsängste mit seinem alten Arbeitgeber gab es grundsätzlich aber keine. Mein Weggang war mit meiner persönlichen Weiterentwicklung ja gut begründet. Also habe ich nach dem Studium selbstverständlich auch bei Bechtle angeklopft und ein sehr gutes Gespräch mit Mario Düll, Geschäftsführer bei Bechtle direct Deutschland, geführt. Er bot mir einen Job an, bei dem ich einerseits die Inhalte meines Studiums wie Methoden zur Ermittlung des Kundentypus oder marktwirtschaftliche Funktionsweisen und Abhängigkeiten anwenden kann und andererseits persönlich viel Weiterentwicklungspotenzial habe. Dass ich in der alten Abteilung gelandet bin, ist ein schöner Nebeneffekt. Seit April 2014 ist Thomas Eisentraut wieder ein Teil von Bechtle und als Vertriebsmitarbeiter bei Bechtle ÖA direct im Team Gesundheitswesen. Prozesse und Strukturen entwickelt. Aber nicht nur der 33-Jährige hat sich in seiner Studienzeit weiterentwickelt: Ich bin angenehm überrascht, wie Bechtle seine Prozesse und Strukturen der gewachsenen Unternehmensgröße und der IT-Branchensituation angepasst hat. Beispielsweise mit der Installation eines Intranets, der Einführung von SharePoint, dem Wechsel von Notes zu Outlook oder gewachsenen Führungsstrukturen mit Team leitern, Vertriebsleitern, Geschäftsführern und Bereichs vorständen. Das betrifft aber auch den Aufbau von Personalentwicklungsprogrammen, die Mitarbeiter konsequent fördern und qualifizieren. Bei Daimler habe ich während meines Studiums ein freiwilliges Praktikum absolviert. Das Programm zur Einführung in den Arbeits alltag bei Bechtle kann sich mit den Maßnahmen des Automobilkonzerns durchaus messen. Die zentrale Unterstützung entspricht jetzt perfekt der Größe von Bechtle. Eine absolut positive Entwicklung. Thomas Eisentraut hat sehr konkrete Pläne für die nahe Zukunft. Falls sich die Chance ergibt, könnte ich mir vorstellen, eine Position als Teamleiter im Vertrieb zu übernehmen. Oder aber eine zentrale Managementaufgabe, bei der ich im Studium gelernte Strategien wie Operational Plan, Business Plan, Market Entry Modes oder Market Research einsetzen kann. Thomas Eisentraut, Vertrieb Bechtle ÖA direct.

14 26 27 ERFOLG & ERFAHRUNG Interview mit Dr. Thomas Olemotz, Vorstandsvor sitzender der Bechtle AG, zum GMP II. Wie haben Sie die Teilnehmer erlebt? Ähnlich agil und engagiert wie die erste Gruppe. Neben der positiven Gruppendynamik war für mich die Motivation der Teilnehmer jederzeit spürbar. Am Ende des Trainings stehen 13 topausgebildete und sehr gut vernetzte Führungskräfte. Eine Bestätigung, dass wir mit dem GMP ein richtiges Entwicklungskonzept gewählt haben. Zwei Staffeln GMP, 32 Teilnehmer, einige davon haben bereits eine Leitungsfunktion übernommen. Klingt nach Erfolg auf allen Ebenen? Ja, absolut, eine echte Win-win-Konstellation. Viele Teilnehmer am Programm entwickeln sich positiv und haben sich bei Bechtle beruflich bereits verändert. Nach zwei Staffeln möchte ich mir noch kein abschließendes Urteil erlauben, aber das Programm hat unsere Erwartungen auch jetzt schon übertroffen. Harmonisches Zusammenspiel erhält Bestnoten. Die Teilnehmer der zweiten GMP-Staffel: Marc Budde, Bechtle IT-Systemhaus Weimar Daniel Geißler, Bechtle direct GmbH Fabian Hänggi, ARP Schweiz AG Oliver Heibach, Bechtle IT-Systemhaus Köln Olaf Knorr, IT-Systemhaus Hamburg/Kiel Alexander Köhler, Bechtle Onsite Services GmbH Rudolf Ladewig, Bechtle direct GmbH Patrice Lüscher, ARP Westschweiz Frank Marquart, Bechtle IT-Systemhaus Darmstadt Eugen Müller, Bechtle-Comsoft GmbH Martin Schneider, Bechtle Logistik & Service GmbH Andreas Weidner, Bechtle IT-Systemhaus Würzburg Juliane Zipfel, Bechtle ÖA direct GmbH Im April beendeten 13 Talente erfolgreich das Training für Nachwuchsführungskräfte. Sie sollen zukünftig Mitarbeiter führen oder eine leitende Funktion übernehmen. Mit Teilnehmern aus zehn Unternehmen der Bechtle Gruppe fügte sich auch die zweite Auflage des General Management Program (GMP) zu einer stimmigen Einheit. Zum Abschluss präsentierte die Gruppe das Projekt Marktzugang verbessern und Wachstum steigern. Ein Ansatz, der die Zusammenarbeit zwischen Spezialisten und etablierten Einheiten transparent, offen und damit erfolgreich gestalten soll. Insgesamt 32 Kolleginnen und Kollegen haben das GMP bisher absolviert. Im Gegensatz zu den Teilnehmern der ersten Staffel, die zum Abschluss Vorträge auf internen Veranstaltungen wie der Geschäftsführertagung hielten, erarbeitete die zweite GMP-Generation ein gemeinsames Projekt. Die Fragestellung: Wie können die Bechtle Tochterunternehmen HanseVision, planetsoftware, Redmond Integrators, SolidLine, Solidpro und Viritim das vorhandene Marktpotenzial gemeinsam mit den Generalisten der IT-Systemhäuser und E-Commerce- Gesellschaften noch besser ausschöpfen? Transparenz schaffen für gemeinsamen Erfolg. Das Fazit der Projektarbeit: Die etablierten Bechtle Einheiten verfügen über einen sehr breiten Kundenzugang und das Know-how der Spezialisten ergänzt das Portfolio von Bechtle umfangreich. Gelingt es, diese Merkmale zu bündeln, eröffnen sich für beide Seiten enorme Möglichkeiten. Um aus diesem Potenzial Geschäftschancen zu machen, müssen vor allem die Leistungen der Spezialisten transparenter werden. Außerdem ist wichtig, Mehrwerte für beide Seiten aufzuzeigen und Unsicherheiten bezüglich Provision und Abrechnungsmodellen aus dem Weg zu räumen. Die Problemanalyse ist meiner Meinung nach sehr treffend ausgefallen und die skizzierten Lösungsansätze enthalten einige interessante Ideen. Im Vorstand haben wir die zentralen Botschaften des Projekts aufgegriffen, werden sie weiter diskutieren und in unsere zukünftigen Überlegungen einfließen lassen, sagt Vorstandsvorsitzender Dr. Thomas Olemotz. Führungskräfte von morgen und heute. Auch insgesamt betrachtet ist das Programm für alle Beteiligten ein nachhaltiger Gewinn. Teilnehmer aus der ersten Staffel sind als Geschäftsführer, Vertriebsleiter oder Gesamtvertriebsleiter in verantwortliche Positionen gerückt. Ähnlich erfolgreich die gerade beendete Staffel: Marc Budde hat Anfang des Jahres die Geschäftsleitung in Weimar übernommen und Eugen Müller ist mittlerweile Geschäftsführer von Comsoft Deutschland. Neben den vermittelten Inhalten ist es die Vernetzung untereinander, die für die Teilnehmer zu den wichtigen Ergebnissen des Programms gehört. Auch deshalb haben sie schon ein Nachtreffen für Oktober vereinbart. Anette Cezanne, Leiterin Personalentwicklung bei Bechtle: Der Aufbau eines Netzwerks in alle Unternehmensbereiche und zu unterschiedlichen Gesellschaften hilft im Arbeitsalltag, schnell und gezielt Informationen beim richtigen Ansprechpartner zu erhalten. Darüber hinaus fördert der Wissenstransfer auch das Verständnis für die Position oder die Situation des Gegenübers. Die Anregungen der Teilnehmer aus der ersten Staffel nahm die Personalentwicklung an und setzte sie im GMP II direkt um: An der einen oder anderen Stelle änderten wir die Reihenfolge der Module. Was unser Programm betrifft, können wir sicherlich immer noch kleinere Verbesserungen vornehmen. Viel Luft nach oben haben wir meiner Meinung nach aber nicht mehr. Die Teilnehmer der zweiten Staffel haben aus dem Programm sehr viel für ihren Arbeitsalltag mitgenommen. Sofern es genügend Kandidaten gibt, ist eine dritte Staffel des Programms in jedem Fall vorstellbar. Zeitgleich behalten wir aber auch andere Bereiche der Nachwuchsförderung im Blick. Ihr Ansprech partner: Anette Cezanne, Leiterin Personalentwicklung, bechtle.com Im Gegensatz zu den Einzelvorträgen bei der ersten Staffel präsentierte die zweite Gruppe zum Abschluss ein Projekt. Ihr Eindruck? Gemeinsam ein Thema zu bearbeiten hat sich als richtige Entscheidung erwiesen. Meine Vorstandskollegen und ich waren bereits in die Themenfindung involviert und haben uns für Marktzugang verbessern und Wachstum steigern entschieden. Ein spannendes Thema und mit hoher Relevanz für Bechtle. Wie beurteilen Sie die Teilnehmer vor und nach dem GMP? Das Programm ist inhaltlich sehr anspruchsvoll und hochwertig. Auch weil wir mit anerkannten Partnern wie der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) Otto Beisheim School of Management oder der Managementberatung CTcon zusammenarbeiten. Die Teilnehmer beschäftigen sich intensiv mit strategischen Themen, Fach- und Führungsaufgaben, Ziel grup penorientierung und Kommunikationstechniken eine gute Mischung von aktuellen theoretischen Themenfeldern und ganz viel Praxis. Es ist in den Diskussionen spürbar, dass die Kolleginnen und Kollegen im Lauf des Programms an Selbstsicherheit ge winnen und ihr Wissen deutlich erweitern. Befruchtend wirkt dabei auch der gesellschafts- bzw. lokationsübergreifende Austausch. Gibt es Ihrer Meinung nach noch Verbesserungspotenzial? Die Bewertungen aus dem Teilnehmerkreis für Referenten und das Gesamtprogramm sind durchweg top. Wir treffen also offensichtlich die Erwartungen. Trotzdem werden wir den Ablauf und die Inhalte fortlaufend überprüfen. Das GMP ist modular aufgebaut und lässt sich jederzeit flexibel anpassen. Gibt es eine weitere Staffel? Die Frage müsste eigentlich eher lauten, wann es sinnvoll ist, eine neue Staffel zu starten. Ich gehe davon aus, dass wir das Programm in jedem Fall fortführen werden.

15 28 29 MOBILITY Die Bechtle Mobile App: Ergebnis interner Zusammenarbeit. Neue Storage Experten bei Bechtle (von links): Markus Pettenkofer, Maiken Greising und Mike Scholz mit Alexander Hofmann, Geschäftsführer Bechtle IT Systemhaus Rottenburg. VERSTÄRKUNG Bechtle Rottenburg verstärkt sich mit Storage Spezialisten. Das Bechtle IT Systemhaus Rottenburg hat das Team der lokalen stor Age GmbH übernommen und erweitert damit das Experten Know how im Bereich hochverfügbarer Speicherlösungen für Geschäftskunden und öffentliche Auftraggeber. Maßgeschneiderte Konzeptionen für die Speicherung und Sicherung großer Rohdatenmengen bilden die Kernkompetenz des Teams um Markus Pettenkofer, langjähriger Geschäftsführer der stor Age GmbH und jetziger Fachvertriebsleiter bei Bechtle Rottenburg. Der Kapazitätsbedarf in Mittelstand und öffentlichem Sektor übersteigt oft schon heute das Petabyte, was rund einer Million Gigabyte oder dem Speicherplatz von über Standard DVDs entspricht. Mit der zunehmenden Digitalisierung von Prozessen wird sich das Datenwachstum weiter beschleunigen. Herkömmliche Sicherungs und Wiederherstellungskonzepte greifen hier zu kurz, weshalb in vielen Unternehmen dringender Handlungsbedarf besteht, sagt Markus Pettenkofer. Gemeinsam mit unseren neuen Experten bieten wir durchgängige Lösungen vom Design intelligenter Storage Systeme bis hin zu 24/7 Support und Rundum Betriebsleistungen, erklärt Alexander Hofmann, Geschäftsführer des Bechtle IT Systemhauses Rottenburg. Bechtle IT E Commerce + Competence Center Business Collaboration + Competence Center Mobile Solutions + Marketing = Bechtle Mobile App. Drei Dinge standen für die am Projekt Beteiligten von Beginn an fest: In der Bechtle Mobile App soll sich alles um den Top Trend Mobility drehen, ihr Inhalt soll perfekt auf den Kunden zugeschnitten sein und sie soll den Vertrieb optimal unterstützen. Mit diesen Vorgaben gingen Anwendungsentwickler, Infrastrukturspezialisten, Prozessdesigner, Mobile Solutions Consultants, E Commerce und Marketing Experten an die Arbeit. Im Team entstand so eine konkrete Anwendung, die ein gutes Zusammenspiel aus innovativen Lösungen, aktuellen Themen und attraktiven Produkten bietet. Der Nutzer kann sich alle mobilen Endgeräte aus dem Bechtle Produktportfolio im Detail anschauen und seine persönliche Einkaufsliste generieren zum Beispiel, um Sie auszudrucken, via E Mail an Kollegen zu versenden oder um Favoriten direkt an den Onlineshop zu übermitteln. Außerdem stehen umfangreiche Informationen rund um den Bereich Mobile Enterprise Management zur Verfügung mit News, Vorträgen und Spezialthemen wie Secure Mobility oder dem 5 Punkte Mobility Plan von Bechtle. Ein weiterer wesentlicher Aspekt der App sind Lösungen und update Siehe auch Seite 42 im»update«. SCHULUNGSZENTRUM DÜSSELDORF AUF PLATZ 1 praktische Handlungsoptionen für den Nutzer. Zwei Beispiele: Der Lösungsberater hilft beim Thema Betriebssysteme, der Systemhausfinder ermittelt einen persönlichen Ansprechpartner vor Ort. In der Zusammenarbeit ist genau das entstanden, was sich die Competence Center und IT E Commerce vorgenommen haben: Die Bechtle Mobile App ist funktional, ansprechend gestaltet und ein wahres Multitalent für Kunden und Vertrieb, sagt Ronja Ernst, Marketing, Bechtle Logistik & Service. Feedback und Anregungen zur App gern an: Ronja Ernst, Marketing Manager, Bechtle Logistik & Service, ronja.ernst@bechtle.com Laden im App Store: Laden im Windows Store: Bechtle zeichnet erstmals das beste Schulungszentrum aus. MARATHON Bechtle Freiburg rennt und rockt. Am 6. April 2014 fiel der Startschuss zum 11. Freiburg Marathon. Über Läufer absolvierten unter dem Motto Run and Rock die Halbmarathon oder Marathondistanz. Viele Bands entlang der 21 km Runde sorgten mit Musik für Partystimmung. Davon ließen sich auch die Teilnehmer des Bechtle IT Systemhauses in Freiburg anstecken. Sie gingen mit vier Halbmarathonläufern und zwei Mixed Staffeln an den Start und durchs Ziel. Die Überraschung war groß, als Gerhard Marz, Bereichsvorstand Öffentliche Auftraggeber, bei der Schulungsleiterkonferenz im April eine neue Scorecard präsentierte. Neben dem Jahresumsatz für 2013 waren darin die Qualität der Planung, das Wachstum gegenüber dem Vorjahr sowie die Arbeitsbelastung für jedes der bundesweit 22 Bechtle Schulungszentren erfasst worden. Zweck der Übersicht war die erstmalige Ermittlung des besten Schulungszentrums der Bechtle Gruppe. Bei der Kür des Siegers wurden alle vier Werte auf der Scorecard gleichermaßen berücksichtigt. Klar vorn bei der Premiere des Rankings lag das Schulungszentrum Düsseldorf Krefeld. Dessen Leiterin Anja Szebel freute sich sehr über den Award, mit dem sie den hohen Stellenwert des Schulungsangebots innerhalb des Bechtle Portfolios gewürdigt sieht. Zudem sei die Arbeitsbelastung im vergangenen Jahr besonders hoch gewesen, da zwei Kollegen das Team verlassen hatten und mehrere große Projekte auf der Agenda standen. Das Erfolgsgeheimnis liegt für Anja Szebel in der Kombination von Schnelligkeit, Qualitätsorientierung und Kundennähe: Unter mehreren Wettbewerbern sind wir meist die ersten, die eine Kundenanfrage beantworten. Dabei ist wichtig, dem Kunden ein attraktives und exakt seinen Anforderungen entsprechendes Angebot zu unterbreiten. Unternehmen schätzten außerdem eine individuelle Beratung rund um ihren Bedarf. Wir bieten unseren Kunden die passenden Qualifizierungen anstatt Schulungen von der Stange. Den zweiten Platz beim Ranking belegte das Bechtle Schulungszentrum Stuttgart. Als Dritter schaffte das Schulungszentrum München Regensburg den Sprung aufs Treppchen. Im vergangenen Jahr nutzten mehr als Teilnehmer aus Wirtschaft und öffentlichem Sektor das Qualifizierungsangebot der Bechtle Schulungszentren. Kunden wählen aus offenen Seminaren und maßgeschneiderten Schulungen zu über 500 Themen sowie aus einer umfassenden Palette an Services rund um Aus und Weiterbildung. Anja Szebel, Leiterin Schulungszentrum Düsseldorf Krefeld.

16 MITMACHEN! HAUPTVERSAMMLUNG Gute Stimmung, süße Stückchen, nette Menschen. Bei der diesjährigen Hauptversammlung war die Stimmung so gut wie selten. Kein Wunder: Rekordzahlen, Rekordkurs und Rekorddividende, die Nachfolge im Aufsichtsrat geklärt und beste Zukunftsperspektiven. Da gab es schlicht keinen Anlass für kritische Fragen. Und so applaudierten 500 Aktionäre und 100 Gäste in der Heilbronner Harmonie kräftig, stimmten allen Tagesordnungspunkten zu und ließen sich Brezeln, 800 süße Stückchen und 650 Mittagessen schmecken. Großes Lob und ein herzliches Dankeschön gehen an die gut 40 Kolleginnen und Kollegen, darunter überwiegend Azubis, die charmant, geduldig und sehr professionell unterstützten. Die Aktionäre waren entzückt! Bechtle International Soccer Cup Mei Frau wollt heut net mit. Des Wetter war zu schön. Ich nehm ihr aber drei Süßstückle mit. (Geht und packt fünf Nussschnecken in die Bechtle Tasche.) Die Abstimmung ist beendet, die Versammlung löst sich bereits auf, da kommt ein Herr mit seiner Stimmkarte hereingespurtet: Wo kann ich mich denn anmelden? Oh, da sind Sie jetzt leider zu spät, die Hauptversammlung ist schon vorbei. Ach naja, macht nix, wo gibt s denn das Mittagessen? Die schwarzen Stofftaschen letztes Jahr haben mir besser gefallen, bei den weißen sieht man ja alles durch. Darf ich mir einen Kugelschreiber nehmen? Ja, selbstverständlich. Die Szene wiederholt sich. Beim fünften Mal: Ach, ich habe ja noch keinen Kugelschreiber. Darf ich mir zwei nehmen? Wie komme ich nun am bes ten zum Bahnhof? Ich komme extra aus Berlin zu Ihnen. Ich habe vor einem Jahr meine Bechtle Aktien reduziert, ach, wie könnt ich mich jetzt ärgern. Ich nehme mir zwei Kugelschreiber. Ich bin nämlich eine Sammlerin und habe zu Hause schon verschiedene Kulis. Einen brauche ich zum Schreiben und einen zum Aufbewahren. Am: Zeit: bis ca Uhr Ort: Soccer4you in Wiesloch (bei Heidelberg) Anfahrt unter fun-4-you.net Teams: max. 32 Damen-, Mixed- und Herren-Teams (mindestens sechs, maximal zwölf Spieler pro Team) Spielzeit: jeweils 10 Minuten bei den Vorrundenspielen, 12 Minuten in den K.-o.-Runden Fragen: per an Andreas Gnirs, Bechtle direct, soccer.direct@bechtle.de Ist Karin Schick eigentlich die Frau von Herrn Schick? Sie ist die Tochter. Ach so, dann ist ja gut. Dr. Matthias Metz: In Stuttgart geboren, in Schwäbisch Gmünd aufgewachsen und in Schwäbisch Hall zu Hause. Mehr Schwabe geht nicht. Ich würde ja gern noch plaudern, aber ich hab noch nicht gefrühstückt. Extra. Am Ende der Hauptversammlung geben alle Helfer ihre grünen Krawatten und grünen Tücher am Infoschalter ab. Das beobachtet ein Ehepaar. Was machen Sie denn jetzt damit? Die kommen in die Reinigung und werden bei der nächsten Bechtle Veranstaltung wieder benutzt. Das finde ich ja gut, ich dachte schon, Sie werfen die weg, sagt der Herr, dreht sich zu seiner Frau um und sagt: Siehst du, das ist schwäbische Sparsamkeit, da ist unser Geld gut aufgehoben. Mit dabei sind unter anderem Teams der Bechtle Systemhäuser Friedrichshafen, München, Solingen und Ulm. Wir erwarten außerdem Mannschaften von Bechtle direct Niederlande und Bechtle direct UK sowie der Bechtle AG. Anfahrt, Übernachtung, Trikots, Stimmung und Fans bitte selbst organisieren. Für Getränke und Verpflegung ist gesorgt. Ebenso für ein munteres Rahmenprogramm mit unter anderem Geschwindigkeitsmessanlage (Fußballradar), Soccer Cage und Torwandschießen. Es geht um Ruhm und Ehre. Um Teamgeist und Spaß. Zu gewinnen gibt es einen Pokal für jede teilnehmende Mannschaft und einen Wanderpokal für den Sieger des Bechtle Soccer Cup Die Teilnahme an der Veranstaltung ist selbstverständlich freiwillig. Der Bechtle Soccer Cup wird durch die freundliche Unterstützung ausgewählter Herstellerpartner ermöglicht.

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