Benchmarking von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Impulsvortrag von Harald R. Preyer WM/ÖWS Forum Wien, am 7. Juni 2011
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- Anneliese Mann
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1 Benchmarking von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit Impulsvortrag von Harald R. Preyer WM/ÖWS Forum Wien, am 7. Juni 2011
2 Begriffseinordnungen Mitarbeiterzufriedenheit Engagement Loyalität Innovation Intrapreneurship Kundenzufriedenheit Kundenbegeisterung (-amazement, -delightness) Kundenbindung :: Kundenloyalität Benchmarking Kennzahlen-Benchmarking Prozess-Benchmarking Lernen von den Besten
3 Wurzeln Entwicklung von Messmodellen zur Steigerung der Produktivität in der automobilen Fertigung Prof. Kai Mertens, FHG, Berlin Benchmarking-Modell von EUCUSA Studie für die EU Zusammenhang zwischen Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung und Prosperität Weiterentwicklung und Etablieren des EUCUSA-Modells in Wirtschaft und Verwaltung Seit 1998
4 What are we measuring Satisfaction E Expectation P Perception Excitement Disappointment E P E P
5 Kunden-Zufriedenheit Zufriedenheit ist das Ergebnis eines Vergleichsprozesses zwischen Persönlichen Erwartungen und Wahrgenommenen Leistungen Individuelles Anspruchsniveau Image des Anbieters Leistungsversprechen Wissen um Alternativen... Aktuelle Erfahrungen Individuelle Problemlösung Subjektive Wahrnehmung Momentane Verfassung... Quelle: Anton Meyer, Frank Dornach, Deutsches Kundenbarometer, 2000
6 Kognitiver Vergleich > emotionale Reaktion Soll-Komponente Soll-Ist-Vergleich Ist-Komponente Kognitiver Vergleich positive Nicht-Bestätigung Bestätigung negative Nicht-Bestätigung Emotionale Reaktion Progressive Zufriedenheit Stabilisierende Zufriedenheit Unzufriedenheit
7 Indifferenzzone Zufriedenheit/ Begeisterung Indifferenz- Zone Zufriedenheitskurve Erwartungen nicht erfüllt Erwartungen erfüllt Erwartungen übertroffen Quelle: Weiterentwicklung des Kano-Modells, Carbon & Carbon, Preyer, EUCUSA 2008 Unzufriedenheit/ Enttäuschung Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen
8 Erreichbarkeit ist multidimensional Telefon Fax Mail Brief Persönlich Web Wartezeit Kompetenz Atmosphäre Basiseigenschaften Leistungseigenschaften Begeisterungsanforderungen
9 Mitarbeiterengagement Kundenorientierung (Erfüllung von Kundenbedürfnissen) Leistungsorientierung (Qualität als Leitsatz) Korrelation zu Engagement Koeffizienten.44 bis.77 Partizipation (Ideen der Mitarbeiter annehmen) Führung (Kommunikation, offene Antworten) Veränderungsfähigkeit und Innovation Führung (Integrität, Vertrauen) Führung (kompetente Leitung) Fürsorge (Interesse an der Person) Förderung (Wertschätzung) Fairness (vollwertiges Mitglied) Teamorientierung ("Wir"-Gefühl) Identifikation 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 0,70 0,75 0,80 Quelle: Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, Deutschland, 2008, N=37.151
10 3S-Modell Bindung stay Ich werde die nächsten 5 Jahre für dieses Unternehmen arbeiten. Stolz say Ich erzähle gerne anderen, wie stolz ich bin, hier zu arbeiten. Einsatzbereitschaft serve Ich leiste hier gerne mehr, als von mir verlangt wird. Befähiger (Enablers) E N G A G E M E N T Mehr Ertrag Höhere Qualität Gesteigerte Performanz Ergebnisse (Results) Quelle: Gutknecht, 2006; Moser, 1997
11 Systemisches Modell Modelle Sammlungen Projekte Idealzustand Unternehmensziele Hohe Kundenzufriedenheit Starke Kundenloyalität Aktive Vollreferenzen Gesundes Wachstum Guter Ertrag Gesteigerte Performanz
12 Systemisches Modell Dimensionen Erscheinungsbild Aspekte Unternehmensziele Hohe Kundenzufriedenheit Entgegenkommen Preis- und Produktqualität Souveränität der Mitarbeiter Gesamtzufriedenheit Beschreibung Idealzustand Messung Differenz Starke Kundenloyalität Aktive Vollreferenzen Gesundes Wachstum Guter Ertrag Gesteigerte Performanz Quelle: Mertins, K. / Kempf, S. / Siebert, G. [Hg.]:Benchmarking-Praxis in deutschen Unternehmen, Springer-Verlag Berlin, 1995
13 Skalierung KUB Positive Aspekt-Aussage: Grad der Ablehnung / Zustimmung L J Ampellogik für alle Auswertungen 6 2,55 2,14 1 2,54 2,15 Sofort handeln In Angriff nehmen Erhalten und fördern
14 Skalierung MAB Positive Aspekt-Aussage: Grad der Ablehnung / Zustimmung L J Ampellogik für alle Auswertungen 6 2,95 2,34 1 2,94 2,35 Sofort handeln In Angriff nehmen Erhalten und fördern
15 Handlungsportfolio Am häufigsten wichtig Häufige Schwächen Mit Nachdruck verbessern Vereinzelte Probleme Im Einzelfall bearbeiten Idealbereich Ausgeprägte Stärken Halten & ausbauen Meist Selbstverständliches Genau analysieren gering Zustimmung hoch
16 Handlungsportfolio voestalpine total Hilfsbereitschaft 3 Besonderer Einsatz Arbeitsfreude Beitrag zum Unternehmenserfolg Arbeitszeitregelung Gering (3.8) Zustimmung (Z) Hoch (1.5)
17 Handlungsportfolio voestalpine total Lohn-/Gehaltsentwicklung Kontakt mit Geschäftsführung Rückmeldung 68 4 zum Führungsverhalten Fehlerkultur Lob 40 für gute Arbeit Gering (3.8) Zustimmung (Z) Hoch (1.5)
18 Zur Relativierung 120% Ergebnisse des World Value Survey WVS zur Arbeitszufriedenheit normiert für Österreich = 100% 110% 100% 90% 80% 70% 60% Argentinien Belgien Brasilien Bulgarien Chile China Dänemark Deutschland - Ost Deutschland - West Estland Finnland Frankreich Griechenland Großbritannien Indien Irland Island Italien Japan Kanada Kroatien Lettland Litauen Luxemburg Malta Mexiko Niederlande Nigeria Nordirland Norwegen Österreich Polen Portugal Rumänien Russland Schweden Schweiz Slowakei Slowenien Spanien Südafrika Südkorea Tschechische Republik Türkei Ukraine Ungarn USA Weißrussland
19 EUCUSA-Index geglättet Land Mitarbeiter Antworten RL-Quote Rang EUCUSA- Index Glättungsfaktor nach Bosau EUCUSA- Index geglättet Differenz Gesamt voestalpine ,07% 2,6 100% 2,6 0,0 Austria ,66% 2 2,5 100% 2,5 0,0 Belgium ,06% 11 3,1 99% 3,1 0,0 Brazil ,25% 3 2,6 97% 2,5 0,1 France ,26% 8 2,9 88% 2,6 0,4 Germany ,18% 7 2,9 96% 2,8 0,1 Great Britain ,94% 1 2,5 94% 2,3 0,1 Italy ,50% 10 3,0 94% 2,8 0,2 Netherlands ,69% 9 2,9 97% 2,8 0,1 Poland ,97% 6 2,9 96% 2,7 0,1 Spain ,62% 12 3,4 91% 3,1 0,3 Sweden ,27% 5 2,7 99% 2,7 0,0 USA ,79% 4 2,7 100% 2,7 0,0 Auch unter Berücksichtigung interkulturell unterschiedlichen Antwortverhaltens ändert sich an der Einordnung der Länderkennzahlen sehr wenig. Die jeweilige Unternehmenskultur hat deutlich stärkeren Einfluss auf die Ergebnisse als die national bedingten kulturellen Unterschiede.
20 Integration Integration in die Unternehmenslandschaft Zielvereinbarung Führungsprinzipien Organisations- Entwicklung Balanced Scorecard MAB-Ergebnisse Wertesystem Fragebogen Strategy Map Leitbild Zielsetzung HR-System
21 Indices Loyalität Reputation Leadership Engagement Idealzustand
22 Vom Projekt zum Prozess
23 Werte wertvoll wirtschaftlich wirkungsvoll
24 Kunden
25 Leistungen A B C D E Analyse Benchmarking Consulting Durchführung Evaluierung Kunden- und Mitarbeiterbefragungen Lernen von den Besten (ca. 8 Millionen Datensätze) Visions-, Strategie-, Kultur- und Strukturarbeit Change Management, Coaching und Training Chronologische Vergleiche, Pulsetaker
26 Zum Abschluss Erinnern Sie sich noch? Wie wichtig waren in unserem Beispiel Lohn- und Gehaltsentwicklung? Handlungsportfolio voestalpine total Die wichtigsten Aspekte (W) Kontakt mit Geschäftsführung Rückmeldung 68 zum Führungsverhalten Fehlerkultur Lob 40 für gute Arbeit Lohn-/Gehaltsentwicklung 3 Zustimmung (Z) Gering (3.8) Hoch (1.5)
27 Und im Benchmarking 52 Förderung berufliche Entwicklung 56% 53 Weiterbildungsteilnahme 71% 54 Wechselbereitschaft 38% 55 Lohn-/Gehaltsentwicklung 61% 56 Zukunftssicherheit des Arbeitsplatzes 67% 57 Qualität Mitarbeitergespräch 50%
28 Wo Begeisterung wächst, da blüht Ihr Geschäft! EUCUSA GmbH Waidhausenstraße Wien + 43 (1) (676)
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Belgien 14,2 13,7 14,3 14,0 13,6 Bulgarien 11,5 11,8 11,4 11,1 11,1 Dänemark 8,8 8,7 8,4 8,3 7,8 Deutschland 10,7 10,5 10,4 10,0 9,8 Estland 8,9 8,9 9,2 9,4 10,0 Finnland 13,0 13,5 13,8 13,5 12,8 Frankreich
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Selbstständige im EU-Vergleich - Alle Wirtschaftszweige
Belgien 642,0 622,7 650,2 643,9 629,1 Bulgarien 336,7 351,6 345,1 335,5 350,2 Dänemark 237,3 235,3 229,8 235,3 220,8 Deutschland 4.237,4 4.192,1 4.164,1 4.144,6 4.098,8 Estland 55,2 55,6 59,1 60,4 65,8
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ILNAS-EN ISO 15841:2014
Zahnheilkunde - Drähte für die Kieferorthopädie (ISO 15841:2014) Dentistry - Wires for use in orthodontics (ISO 15841:2014) Médecine bucco-dentaire - Fils pour utilisation en orthodontie (ISO 15841:2014)
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Baden-Württemberg Blatt 1 Ausländer dar.: Berufstätig Europäische Union 3 162 5,9 455 2 707 5,2 2 129 5,3 291 287 Belgien 21 5,0 3 18 5,9 11 10,0 6 1 Bulgarien 196 8,3 18 178 6,6 150 10,3 8 20 Dänemark
EN ISO 15841 ÖNORM. Zahnheilkunde Drähte für die Kieferorthopädie. Ausgabe: 2014-11-15 (ISO 15841:2014)
ÖNORM EN ISO 15841 Ausgabe: 2014-11-15 Zahnheilkunde Drähte für die Kieferorthopädie (ISO 15841:2014) Dentistry Wires for use in orthodontics (ISO 15841:2014) Médecine bucco-dentaire Fils pour utilisation
Bankenkonzentration. Schweiz 54. Frankreich. Japan ** 42. Spanien 38. Großbritannien. Italien 24 USA ** 13. Deutschland 17
Anteil der jeweils fünf fünf größten Banken Banken der an gesamten der gesamten Bilanzsumme Bilanzsumme (CR5)*, (CR5)*, 1990 und 1990 2007 und 2007 Schweiz 54 80 Frankreich 52 52 2007 1990 Japan ** 42
Fazit: Gemessen an den wesentlichen Wettbewerbsmärkten braucht die Industrie am Standort Deutschland alle Entlastungen!
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