Portfoliomanagement. Oder die hohe Kunst der Priorisierung. Fachgruppe IT-Projektmanagement am

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1 Portfoliomanagement Oder die hohe Kunst der Priorisierung Tinka Meier Program Manager bei AEB GmbH, Stuttgart Fachgruppe IT-Projektmanagement am

2 Die hohe Kunst der Priorisierung / 1 Über AEB Mittelständisches Unternehmen, gegründet 1979 von Peter Michael Belz AEB Gesellschaft für die Entwicklung von Branchensoftware mbh Lösungen rund um die Supply Chain, branchenübergreifend: ASSIST4 Softwarelösungen, Beratung, IT-Services, Betrieb der Lösungen Niederlassungen und Töchter in Deutschland und weiteren Ländern Hamburg, Düsseldorf, München, Soest, Mainz, Lübeck Malmö (SE), Rotterdam (NL), Prag (CZ), Leamington Spa (UK), Zürich (CH), Singapur (SG) Im Ausbau: Servicedesk/Projektmannschaft in USA Über Kunden, v.a. in Deutschland und Europa, Asien, Amerika Softwareinstallationen weltweit in über 30 Ländern Kunden: Kleinbetriebe, Mittelstand, Konzerne, zu 70% produzierende Gewerbe

3 Über AEB Die hohe Kunst der Priorisierung / 1

4 Die hohe Kunst der Priorisierung / 2 AEB Firmenphilosophie Offen steht am Anfang. Offene Menschen. Offene Systeme. Offene Kommunikation. Offen für Ideen und Ziele. Offen aus Prinzip. Global Supply Chain Management Eine integrierte Lösung aus einem Guss Alles. Aus einer Hand. Best of Breed und dennoch durchgängig AEB ist eigenbestimmt, denn AEB ist inhabergeführt und mitarbeitergeinhabt. In AEB steckt kein fremdes Geld, denn fremdes Geld schränkt ein. Wir akzeptieren nur Erfolg, den wir uns auch leisten können. Wir nehmen Wachstum wörtlich. Das Versprechen an unsere Kunden leitet sich daraus ab: Wir pfeifen auf kurzfristigen Profit, wenn dadurch langfristiger Kredit verspielt wird. Mehr als Kunden 15 Standorte, 9 Länder Über 370 Mitarbeiter 1979 gegründet Es reicht uns nicht, die Besten zu sein, wenn wir nicht richtig gut sind.

5 Die hohe Kunst der Priorisierung / 3 Über AEB Über 370 Mitarbeiter Ein Großteil der täglichen Arbeit spielt sich in Projekten ab Produktentwicklungsprojekte Kundenprojekte IT-Changes Veränderungsprojekte Vermarktungsprojekte (Messen, Kampagnen, ) Es gibt definierte Projektmanagement-Standards als Empfehlungen Focus liegt auf selbstbestimmter, kompetenter Projektarbeit der Projektleiter und Führungskräfte (Rolle: Projektmanager) QM Projektmanagement sorgt für Definition und Optimierung von Projektmanagement-Standards Aus- und Weiterbildung Projektpersonal Beratung und ggf. Coaching in Projekten Qualitätsmanager für Projektmanagement bei AEB

6 Die hohe Kunst der Priorisierung / 4 Geschäftsbereiche Verwaltung Services Vermarktung Vermarktung Lösungen Vermarktung unserer Produkte und Leistungen Marktbeurteilung, Marketing bis Verkauf Umsetzung unserer SW-Produkte zu Lösungen bei unseren Kunden Lösungen Produkte Produkte Services Interne Dienstleistungen Lösungen Infrastruktur Produkte Services Verwaltung Infrastrukt. Konzeption und Entwicklung unserer SW- Produkte, Betreuung über den Lifecycle Serviceleistungen für unsere Kunden - auch RZ-Betrieb mit den SaaS-Lösungen Administration der betriebswirtschaftlichen Prozesse, Finanzen und Controlling. Betreuung der Mitarbeiter IT-Landschaft und QM, Arbeitsplatz-, Gebäude Infrastruktur

7 Die hohe Kunst der Priorisierung / 5 Geschäftsbereiche / Projektorganisation Bereichsleitung Domäne Projektart Produkte Produktentwicklungsprojekt Lösungen (Kundenprojekte) Kundenprojekt Verwaltung / Infrastruktur IT-Change Veränderungsprojekt Produktentwickler Projektentwickler Ressourcenpools Projektabwickler Projektleiter

8 Die hohe Kunst der Priorisierung / 6 Geschäftsbereiche / Projektorganisation Bereichsleitung Domäne Produkte Lösungen Fachteams / Projektteams (Kundenprojekte) Verwaltung / Infrastruktur Spontan Bei Bedarf Nicht an Wichtigkeit, sondern an Dringlichkeit orientiert

9 Die hohe Kunst der Priorisierung / 7 Analyse Neue Projekte entstehen häufig in den Fachteams, aus kurzfristigen Bedarfen, aus Kundenanfragen, aus Vertrieb, aus interner Notwendigkeit Es gibt keinen single point of entry für die Projekte Weder auf Geschäftsbereichs- noch auf Unternehmensebene Es gibt keine Angabe zu Wichtigkeit und Wert des einzelnen Projekts Business Cases werden nicht (systematisch) erfasst Es wird nicht geprüft, ob und inwiefern dieses neue Projekt den Unternehmenszielen dient (mehr oder weniger als andere) Projekte werden nicht abgelehnt oder abgebrochen Es fehlt Orientierung für Mitarbeiter, was sie zuerst/hauptsächlich tun sollen, Priorisierung muss individuell vorgenommen werden Ressourcen werden häufig spontan und kurzfristig neu allokiert Frust bei Mitarbeitern und Projektleitern, Überlastung von Experten

10 Die hohe Kunst der Priorisierung / 8 Gründe, warum kein Portfoliomanagement Der Änderungen in den Projekten sind viele und häufige hohe Dynamik Das lohnt sich doch gar nicht, da muss man ja ständig umplanen Das Fach-Knowhow liegt halt bei Einzelnen das geht eben nicht anders Dann müssten wir ja 20 Projekte stoppen!!! Zu viel Bürokratie, die kostet zu viel Geld bei zu wenig Nutzen Damit machen wir unsere Flexibilität kaputt Die und Mitarbeiter müssen doch selbst wissen, was wichtig ist wir stehen für Eigenbestimmtheit und Selbstverantwortung Das killt die Kreativität und Spontaneität der Mitarbeiter Fehlendes Knowhow / Methodenwissen Der Berg ist zu groß

11 Die hohe Kunst der Priorisierung / 9 Die Folgen Qualitätseinbußen in der Breite Überlastung der einzelnen Mitarbeiter (zu viele Baustellen) Stetige Umpriorisierung / Neu-Allokation kosten Energie und Zeit Eskalationen greifen nicht (mehr) Unklarheit bei den Mitarbeitern Menschen ziehen in verschiedene Richtungen Außenwirkung?

12 Die hohe Kunst der Priorisierung / 10 Zielvorstellung Unternehmensebene B C Kooperationsprojekt mit Produkte A B

13 Die hohe Kunst der Priorisierung / 10 Zielvorstellung B C Kooperationsprojekt mit Produkte A B

14 Die hohe Kunst der Priorisierung / 11 Die Diskussion ist eröffnet! Guerilla-Ansatz (ohne Überblick )? Geht es nicht auch ohne? Andere Optionen willkommen