Coming Home or Breaking Free? Reloaded Die Nachfolgeabsichten von Unternehmerkindern im Detail. CFB-HSG zusammen mit EY September 2015

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1 Coming Home or Breaking Free? Reloaded Die Nachfolgeabsichten von Unternehmerkindern im Detail CFB-HSG zusammen mit EY September 2015

2 Was wir bis jetzt wissen Hauptwunsch der meisten Unternehmerfamilien: Das Unternehmen über Generationen in der Familie behalten Voraussetzung: Ein Mitglied der nächsten Generation, der/die Nachfolger werden möchte Vorherige Studie «Coming Home or Breaking Free» (2012): Die Treiber von Nachfolgeabsichten Individuelle Ebene Unternehmensebene Familien-Ebene Institutionelle Ebene September 2015 I S. 2

3 Was wir noch nicht wissen Was ist der Stand bezüglich Nachfolgeabsichten? Wie viele Unternehmerkinder wollen heute Nachfolger werden? Wie haben sich die Nachfolgeabsichten seit 2011 verändert? Welche Rolle spielen die folgenden Faktoren? Reichtum eines Landes Erbschaftssteuern Und viele Geschlecht mehr... Familienstruktur (Geburtsreihenfolge) Heranführen der Kinder an das Unternehmen Wir betrachten Nachfolgeabsichten aus einem neuen Blickwinkel mit noch internationalerer Ausrichtung, um neue Erkenntnisse zu gewinnen, was Unternehmerkinder dazu bringt, ins Familienunternehmen nach Hause zu kommen oder hinaus in die Welt zu gehen und andere Karriereoptionen zu verfolgen. September 2015 I S. 3

4 Das GUESSS-Projekt Eine globale Untersuchung von Karriereabsichten von Studierenden «Global University Entrepreneurial Spirit Students Survey» Wir nutzen den neuesten Datensatz von 2013/ Länder >750 Hochschulen > Studierende > Unternehmerkinder September 2015 I S. 4

5 Nachfolgeabsichten: Wo stehen wir heute? September 2015 I S. 5

6 Nachfolgeabsichten: Der Status Quo Wie viele Unternehmerkinder wollen direkt nach dem Studium bzw. 5 Jahre später Nachfolger werden? % Potential successors (potentielle Nachfolger): Unternehmerkinder die sich eine Nachfolge grundsätzlich irgendwann vorstellen könnten. Nachfolgeabsichten sind generell sehr niedrig. September 2015 I S. 6

7 Nachfolgeabsichten: Der internationale Vergleich Wie viele Unternehmerkinder wollen direkt nach dem Studium bzw. 5 Jahre später Nachfolger werden? September 2015 I S. 7

8 Nachfolgeabsichten: 2013/2014 versus 2011 Wie haben sich die Nachfolgeabsichten seit 2011 entwickelt? Vergleich: 29 Hochschulen die sowohl 2011 als auch 2013/2014 an GUESSS teilgenommen haben Nachfolgeabsichten haben um ca. 30% abgenommen September 2015 I S. 8

9 Abnehmende Nachfolgeabsichten: Erklärungen Die generelle wirtschaftliche Situation und die Arbeitsmärkte sind 2013/2014 besser als 2011, was für zahlreichere und attraktivere Job-Alternativen sorgt Ein ähnlicher Rückgang zeigt sich bei den Absichten, ein eigenes Unternehmen zu gründen Verbesserte Ausbildung im Bereich Unternehmertum/Familienunternehmen führt wohl zu weniger Quanität aber mehr Qualität : Manche Studierende mögen sich bewusst gegen eine Laufbahn als Nachfolger entscheiden; diejenigen, die es tun, sind jedoch besser vorbereitet und qualifiziert September 2015 I S. 9

10 Ausgewählte Treiber von Nachfolgeabsichten September 2015 I S. 10

11 Wohlstand einer Nation Nachfolge aus Notwendigkeit in ärmeren Ländern: Keine anderen Optionen verfügbar Niedrige Nachfolgeabsichten in Ländern mit mittlerem Wohlstand: Entwickelte Arbeitsmärkte mit zahlreichen Alternativen Nachfolge als einzigartige Gelegenheit in reichen Ländern: Nichtfinanzielle Ziele sind dort wichtiger September 2015 I S. 11

12 Erbschaftssteuern Je höher die Steuerbelastung bei einer Nachfolge (Erbschafts- und Schenkungssteuer), desto niedriger sind die Nachfolgeabsichten. September 2015 I S. 12

13 Geschlecht: Eltern und Kinder Frauen haben generell niedrigere Nachfolgeabsichten Kein gleiches Geschlecht Effekt Der Gender Gap ist am grössten, wenn nur der Vater das Familienunternehmen besitzt (ca. 35%) September 2015 I S. 13

14 Gender Gap: Mögliche Erklärungen Maskulinität in der Gesellschaft: Schwache Erklärungskraft Primogenitur : Erklärt den Gap teilweise Es gibt jedoch klare Unterschiede bei persönlichen Einstellungen und Überzeugungen: Risikoeinschätzung von Unternehmertum Generelle Einstellung gegenüber Nachfolge Unternehmerisches Selbstvertrauen September 2015 I S. 14

15 Geburtenreihenfolge Der natürliche/logische Nachfolger Mögliche Nachfolgeoptionen durch Geschwister blockiert Der Familien-Club : Jobs für Familienmitglieder als Ziel September 2015 I S. 15

16 Einführung ins Familienunternehmen Stärke von Nachfolgeabsichten Sollten Kinder im Unternehmen arbeiten? Ja In welchem Alter sollten sie damit anfangen? Irrelevant Wie viel sollten sie insgesamt arbeiten? Akkumulierte Arbeitserfahrung in Monaten Es gibt einen richtigen Zeitpunkt für die Nachfolge. September 2015 I S. 16

17 Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen September 2015 I S. 17

18 Was beeinflusst Nachfolgeabsichten? Treiber Positiver Einfluss Negativer Einfluss Individuelle Ebene Studienfach (Wirtschaft) Geschlecht: Männlich Emotionale Verbindung zum Familienunternehmen Geschlecht: Weiblich Unternehmerisches Selbstvertrauen (führt zur Unternehmensgründung) Kontrollüberzeugungen Familienebene Meinung der Eltern zu einer unternehmerischen Karriere Familientradition Familienzusammenhalt Unternehmensebene Institutionelle Ebene Unternehmensgrösse Unternehmensperformance Anzahl der Unternehmen, die von der Familie gehalten werden Arbeitserfahrung im Unternehmen Kollektivismus in der Gesellschaft Unsicherheitsvermeidung Bedeutung von Macht und Hierarchie Ambivalenter Einfluss Geschlecht des unternehmerischen Elternteils Steuerbelastung Wohlstand einer Nation Geburtenreihenfolge Kumulierte Arbeitserfahrung Nachfolge-Dilemmas: Das Individuum versus die Gesellschaft Erwartungen bezüglich eines Familienrabatts Erkenntnisse kombiniert aus beiden Coming Home or Breaking Free Studien September 2015 I S. 18

19 Handlungsempfehlungen für Unternehmefamilien Es ist nicht selbstverständlich, dass Kinder Nachfolger werden wollen Die Konkurrenz für die Nachfolgekarriere ist hart: Die Alternativen sind zahlreich und attraktiv. Nachfolgeabsichten müssen im grösseren Zusammenhang gesehen werden Kultur, Steuern, und Wohlstand sind ebenfalls wichtig. Sich der Bedeutung von Geschlecht bewusst sein Was könnte Töchter von der Nachfolge abhalten? Die Geburtenreihenfolge muss berücksichtigt werden. Gibt es einen fähigen und motivierten Nachfolger/Nachfolgerin, der/die von der Familienstruktur ausgebremst wird? Kinder Erfahrung im Unternehmen sammeln lassen egal ab wann. Irgendwann muss jedoch eine Nachfolgeentscheidung getroffen werden, da mit sehr viel kumulierter Arbeitserfahrung die Nachfolgeabsichten wieder nachlassen. Wir empfehlen Eltern und Kindern, in einen offenen und konstruktiven Dialog zu treten, in welchem alle Aspekte einer potentiellen Nachfolge diskutiert werden können. Es gilt, die beste Lösung für die einzelnen Personen, die Familie als Ganzes, und für das Unternehmen zu finden. September 2015 I S. 19

20 Kontaktdaten und weitere Informationen Die Studie: Zellweger, T., Sieger, P. & Englisch, P. (2015). Coming Home or Breaking Free: A closer look at the succession intentions of next-generation family business members. Ernst & Young and Center for Family Business at the University of St. Gallen. Prof. Dr. Thomas Zellweger Inhaber des Lehrstuhls für Familienunternehmen Universität St.Gallen Center for Family Business Prof. Dr. Philipp Sieger Assistenzprofessor Universität St.Gallen Center for Family Business Peter Englisch Global Leader Family Business Initiative EY September 2015 I S. 20

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