Verhandeln nach dem Harvard-Prinzip Hart in der Sache, sanft mit der Person

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1 Newsletter 02 Gelingende Kommunikation Januar 2010 Wir haben es in vielen Situationen beruflich wie privat mit dem Aufeinandertreffen von unterschiedlichen Interessenlagen zu tun. Das ist zunächst einmal die Normalität. Zum Problem wird es dann, wenn die eigene Argumentation ohne angemessene Strategie oder angemessenes Verhalten erfolgt. Ein Verkaufs- oder sonstiges berufliches Gespräch sollte nicht davon negativ beeinflusst werden, dass Sie die andere Person nicht leiden kön- nen oder Ihr Missfallen der anderen Interessenlage gegenüber zu einer negativen Gesprächsatmosphäre führt. Es gilt angesichts eines zu realisierenden Ziels (Verkauf, Vertrag, etc.), einen gangbaren Weg zu einem Ergebnis zu finden, von dem beide Gesprächspartner einen Nutzen haben und dessen Erreichen keinen der Vertrags- partner verärgert. Hierzu bietet sich die Methodik der lösungsorientierten Verhandlung an. Sich über die Grundlinien einer gelungenen Verhandlungsmethodik mehr Klarheit zu verschaffen, hilft das Harvard-Prinzip*, das bereits 1978 an der Harvard University (Law School) entwickelt wurde, bis heute differenziert ausgearbeitet wird und eine nicht zu unterschätzende Orientierung für gelingende Verhandlungen bietet. * Ursprünglich heißt die Methodik Harvard-Konzept und wurde von Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton entwickelt. Da sie mittlerweile von der Beratergruppe Egger, Philips und Partner unter Markenschutz gestellt wurde, spreche ich vom nicht diese Lizenz berührenden Harvard-Prinzip. Verhandeln nach dem Harvard-Prinzip Hart in der Sache, sanft mit der Person (nach: Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton: Das Harvard-Konzept. Sachgerecht verhandeln - erfolgreich verhandeln. Campus-Verlag, Frankfurt am Main/New York, 19. Auflage 2000) Von vier Prinzipien lässt sich die Verhandlungsmethodik grundlegend leiten: 1 Das Problem soll im Vordergrund stehen und nicht die damit befassten Menschen 2 Der Konfliktgegner wird zum Konfliktpartner gemacht Es geht bei Verhandlungen nicht um die eventuell als Es geht darum, eine gemeinsame Lösung zu finden und bedrohlich empfundene Meinung einer anderen Person. nicht den anderen zu überrumpeln. Die Interessen der Beteiligten und nicht deren Positionen Wertschätzende und konstruktive Rede einüben ( Ich- sollen eine Rolle spielen. Botschaften ). 3 Gemeinsame Suche nach Entschei- 4 Einigung auf (objektive) dungs- und Lösungsalternativen Beurteilungskriterien Es gibt fast immer Alternativen für den Umgang mit einem Problem bzw. der Ausgestaltung einer geschäftlichen Beziehung (Vertrag, Lieferung etc.). Herangezogene Kriterien können Gesetze sein, ethische Vorstellungen, die von den Konfliktpartnern geteilt werden, oder Zeit- und/oder Finanzvolumen. Torsten Poppek Training und Consulting Seite 1

2 1 Das Problem soll im Vordergrund stehen und nicht die damit befassten Menschen Eine (kulturell) tief verankerte Vorgehensweise bei Konflikten oder in Verhandlungen begreift die andere Seite als Feind. Kritik oder gegenteilige Argumente erscheinen als Störfaktor oder gar als Bedrohung. Dies kann den Blick für berechtigte Anliegen oder (lediglich) andere Interessenlagen trüben. Schon wieder legen Sie Ihren Bericht viel zu spät vor kann eine spontane Reaktion auslösen wie etwa Das müssen ausgerechnet Sie sagen, der doch immer. Die Situation ist unmittelbar festgefahren und es gibt keine Problemlösung. Diese könnte ermöglicht werden, indem die Anrede hieße: Sie haben Ihren Bericht wieder sehr spät vorgelegt. Mich ärgert das, da ich ihn gerne vorher gelesen hätte, um dessen Inhalt in unserem Meeting jetzt aufgreifen zu können. Ich wünsche mir, dass für zukünftige Meetings Ihr Bericht spätestens am Vortag vorliegt. Hier fällt der Verzicht auf Verallgemeinerung und harte Konfrontation auf. Der Angesprochene kann die Kritik auf sein Verhalten beziehen und muss sich nicht als Person angegriffen fühlen. 2 Der Konfliktgegner wird zum Konfliktpartner gemacht Konstruktive (Konflikt-)Gespräche sollten das Verständnis der Interessenlagen aller Beteiligten zum Ziel haben. Je tiefer verstanden wird, was dem anderen wichtig ist, desto differenzierter kann später nach alternativen Problemlösungen gesucht werden. Hier zahlt es sich aus, im Gespräch aktiv zuzuhören, das eigene Interesse plastisch zu machen und dem anderen durch offenes Fragen Gelegenheit zu geben, seine Erwartungen zu formulieren ( Was können wir tun, damit Ihnen alle relevanten Informationen für die Anfertigung des Berichts zum Meeting früh genug vorliegen? ). 3 Gemeinsame Suche nach Entscheidungs- und Lösungsalternativen Trotz unterschiedlicher Interessenlagen rechtzeitige Berichtsvorlage (Vorgesetzter), zeitgerechte Informationsbeschaffung (Berichtverfasser), minimale Zeitinvestition für Informationsweitergabe (weitere Meetingteilnehmer) ermöglicht erst die Offenlegung der Interessenlagen aller Beteiligten eine gemeinsame Lösungssuche. Vor einer Entscheidung sollten zunächst Handlungsalternativen gesammelt werden: Informationsaufforderung per Mail, per persönlichem Gespräch, gemeinsame virtuelle Informations-Plattform etc. 4 Einigung auf objektive Beurteilungskriterien / kooperative Kommunikationsregeln Schließlich bedarf es einer Einigung über heranzuziehende Entscheidungsparameter. Steht etwa die Gründlichkeit oder die Schnelligkeit der Information im Vordergrund? Für den Fall, dass beide Kriterien als gleichrangig begriffen werden, braucht es andere Maßnahmen, wie z.b. die Freistellung des Berichtschreibers an einem Tag nur für den Bericht. Erforderliche Aspekte zur Etablierung einer gesprächskonstruktiven Haltung bestehen in der Wertschätzung der Anderen, die sich in Gesprächsregeln des Ausreden lassens, des (aktiven) Zuhörens und des selbstbezogenen Sprechens ( Ich-Botschaften ) ausdrücken. Torsten Poppek Training und Consulting Seite 2

3 Ähnlich wie Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton arbeitet ein anderer Mann seit vielen Jahren nicht nur an der gelungenen Verständigung zwischen Verhandlungspartnern, sondern an der Art und Weise unseres Denkens. Die Rede ist vom Kreativitätsforscher Edward de Bono (* 1933 in Malta, promovierter Mediziner und Psychologe), der das lineare schlussfolgernde Denken für neue Ideen für unzureichend hält. Kreativität erfordert wildes Denken : Sechs Hüte braucht der Mensch (Edward de Bono (2004): Der kluge Kopf. Heidelberg: mvg Verlag) Mittlerweile darf de Bono als ein internationaler Star der Kreativitäts-Forschung und Beratung gelten. Dem Autohersteller Honda empfahl er, nicht nur qualitätsvolle Autos zu bauen, sondern den potenziellen Käufern gleich einen Parkplatz in Tokio mit anzubieten. Die Wege zu unkonventionellen Ideen und Problemlösungen können mit unseren oft schematisch angelegten Denkgewohnheiten nicht erzielt werden. Insofern plädiert de Bono für Paralleles Denken, wofür er einige methodische Empfehlungen bereithält. Anders als in der kämpferischen Ausrichtung des Streitgesprächs geht es de Bono um ein Denken, das die unterschiedlichen Perspektiven auf ein Problem und die Interessen der Beteiligten integriert. Das lineare Denken kann mit vier Beobachtern verglichen werden, die jeder an einer Seite eines quadratischen Gebäudes stehen und die Beschreibung der von ihnen wahrgenommenen Gebäudeseite als die richtige begreifen und die anderen drei Beteiligten jeweils von ihrem Standpunkt überzeugen will. Beim parallelen Denken hingegen steht zunächst jede Person auf einer Gebäudeseite und beschreibt was sie sieht. Sodann wechseln alle ihre Position zur nächsten Gebäudeseite und beschreiben wiederum das von ihnen Wahrgenommene. Die Wechsel finden so lange statt, bis jeder der Beteiligten alle Seiten (für die anderen hörbar) beschrieben hat. Dies kann als vollständige Erkundung des Gebäudes oder auch eines Themas oder Problems begriffen werden, das parallel erschlossen wurde. Dies auch methodisch praktikabel zu machen, entwickelte de Bono die Idee der sechs Hüte. Es müssen nicht wirkliche Hüte benutzt werden, um die Methode anzuwenden. Es geht darum, eine Gruppe von Diskussions-/Lösungsbeteiligten in Einklang zu bringen, indem sie gemeinschaftlich jeweils in die gleiche Richtung schauen. Es ist insofern wichtig, dass alle zum gleichen Zeitpunkt den gleichen Hut tragen. Der weiße Hut steht für die Aufnahme von Informationen. Diese können harte Informationen sein in Form von Berichten und Statistiken wie auch weiche Informationen in Form von Gerüchten und persönlichen Erfahrungen. Die Gruppe kann sich fragen, was sie weiß, noch wissen muss, eine Aussage auf ihren Wahrheitsgehalt überprüfen lassen etc. Im Zentrum der Bemühungen steht die (als relevant erkannte) Informationsbeschaffung. Der rote Hut steht für Emotionen und für die Intuition. Häufig treten diese Dimensionen in einer logisch dominierten Auseinandersetzung in den Hintergrund. Es bedarf keiner rationalen Begründung für diese Äußerungen. Torsten Poppek Training und Consulting Seite 3

4 Intuitionen entspringen in der Regel einem verinnerlichten und komplexem Urteilsvermögen, das sich aus unseren Lebens- und Berufserfahrungen speist. Der schwarze Hut ist derjenige, mit dem wir vertraut sind. Er steht für das kritische Denken, die Risikoabschätzung, die Beurteilung von möglichen Folgeproblemen. Logische Brüche, versteckte Probleme, Ressourcenangemessenheit und Werteangemessenheit einer Handlungsabsicht können hier aufgedeckt werden. Der gelbe Hut steht für eine eher ungewohnte Perspektive im westlichen Denken, der Suche nach Gründen, warum etwas gelingen kann und welche Vorteile und positiven Werte in einer Maßnahme liegen. Dieser Hut stellt im Grunde das Gegenteil des schwarzen dar. Nach einer gemeinsamen Kritik geht es nun um die Sammlung der Chancen und Vorteile eines Projekts. Der grüne Hut ist der kreative Hut. Während der schwarze und der gelbe Hut für unterschiedliche Richtungen der Beurteilung stehen, geht es hier um Ideen, Alternativen, Möglichkeiten und Entwürfe. Hier kann durch Provokationen oder Stichwortverfahren angeregt werden, dass auch Gesprächsbeteiligte, die sich sonst nicht als kreativ einschätzen, hierbei mitmachen. Der blaue Hut lenkt die Denkbewegungen und soll für die Orientierung sorgen. Mit dieser Perspektive wird die Kontrolle des gemeinsamen (Arbeits-)Prozesse sichergestellt. Anfangs geht von ihm die Konzentration und die Zielgerichtetheit der gemeinsamen Arbeit aus ( Was wollen wir am Ende erreichen? ), zum Ende der Sitzung geht von ihm die Zusammenfassung und die Schlussfolgerung der Ergebnisse aus sowie die Planung der nächsten Schritte. Die Anwendung aller sechs Hüte fordert jeden Einzelnen auf, im Denken umzuschalten und kann das Ziel des gemeinsamen, zielgerichteten Denkens verwirklichen helfen. Auch im Jahr 2010 biete ich verschiedene Kurse an: Kurse bei der Volkshochschule Düsseldorf 2./9./23. Feb./2. März je 18:40-21:40 h Bewerbungstraining: Erfolgreich bewerben die Grundlagen 6. Februar 10:00-17:00 h Gut ankommen Die Kunst der leichten Konversation 4. März 18:40-21:40 h Knigge unabdingbar für hohe Sympathiewerte (kurz) 13./20./27. April je 18:40-21:40 h Bewerbungstraining: Vorstellungsgespräche intensiv erproben und verbessern 15. April 18:40-21:40 h Einführung in das Assessment-Center-Verfahren 2. Mai 10:00-16:00 h Knigge unabdingbar für hohe Sympathiewerte (lang) 1./5./6. Juni Di: 18:40-21:40 h Sa: 10:00-16:00 h So: 10:00-14:00 h Bewerbungstraining: Vorstellungsgespräche intensiv erproben und verbessern Torsten Poppek Training und Consulting Seite 4

5 Kurse beim ASG Bildungsforum in Düsseldorf 24. April 09:30-16:30 h Gender, Gender Mainstreaming und Diversity in Unternehmen und Organisationen 10. Juni 18:00-21:00 h Gender Mainstreaming ein umstrittenes Konzept zur Geschlechtergerechtigkeit NEU! Offene Seminare veranstaltet von Torsten Poppek Training und Consulting 5./6. März Fr: 14:00-19:00 h Sa: 09:00-17:00 h Erfolgreich Bewerben für Akademiker In zwei Tagen auf dem neuesten Stand für eine zeitgemäße Bewerbung Veranstaltungsort: LICHTHOF in Willich Basics der Stellensuche und Unterlagenoptimierung, Simulation von Vorstellungsgesprächen, ausführliche Seminarunterlagen, inkl. Verpflegung. Einzelheiten auf 19./20. März Fr: 14:00-19:00 h Sa: 09:00-17:00 h Erfolgreich Bewerben für Akademiker In zwei Tagen auf dem neuesten Stand für eine zeitgemäße Bewerbung Veranstaltungsort: Büro Longjaloux in Wuppertal Basics der Stellensuche und Unterlagenoptimierung, Simulation von Vorstellungsgesprächen, ausführliche Seminarunterlagen, inkl. Verpflegung. Einzelheiten auf Sollten Sie Unterstützung benötigen für die Entwicklung Ihrer individuellen Bewerbungs- und Karrierestrategie oder für die Begleitung und Differenzierung Ihres beruflichen Handelns, empfehle ich Ihnen ein auf Ihren Lern- und Entwicklungsbedarf ausgerichtetes Coaching. Schon in wenigen Sitzungen lassen sich für Sie relevante Bewerbungs- oder Handlungsschritte erarbeiten und erproben. Ein gesundes, schönes und erfolgreiches Jahr 2010 wünscht Ihnen Demnächst! Neue Homepage von Torsten Poppek Training und Consulting Ihr Torsten Poppek Torsten Poppek Training und Consulting Seite 5