KLINIKUM06. Los geht s auf dem Bau Das Service- und Logistik- Zentrum entsteht in Mitte. Neue Methoden in der Schmerz-, Wund- und Prostatabehandlung

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1 KLINIKUM06 Magazin für die Beschäftigten der Klinikum Dortmund ggmbh Ausgabe Juli 2005 Los geht s auf dem Bau Das Service- und Logistik- Zentrum entsteht in Mitte Neue Methoden in der Schmerz-, Wund- und Prostatabehandlung Vorgestellt: Experten für Personalentwicklung und Rechtsangelegenheiten

2 06 EDITORIAL 2 Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter! Spüren Sie es? Sehen Sie es? Es tut sich etwas in unserem Haus. Das alte Lager und die alte Entsorgung sind abgerissen, die neue Energiezentrale hat ihren Betrieb aufgenommen, die Baugrube für unser neues Logistikzentrum wird ausgehoben, das alte Schwesternwohnheim wird zur Zeit abgerissen und macht Platz für den Neubau des Institutes für Transfusionsmedizin, der Bau des neuen Zentralen OP- und Funktionszentrums kurz ZOPF genannt nimmt konkrete Formen an und soll Mitte 2007 begonnen werden. Aber nicht nur äußerlich tut sich vieles. Die Maßnahmen des Zukunftsabkommens konnten umgesetzt werden und reduzieren unser befürchtetes Defizit von 26 Millionen auf nur noch 5,2 Millionen für das Jahr An dieser Stelle möchten wir ausdrücklich allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ganz herzlich danken. Danken dafür, dass die Notsituation unseres Hauses verstanden wird und auch unpopuläre Maßnahmen von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen wurden. Auch das Miteinander hat sich verändert. Dies konnten wir sehr deutlich bei der letzten Führungskräfteklausur erleben. Der Umgang ist konstruktiv und kritisch und vom Blick für das Machbare geprägt. Probleme werden zumeist offen und direkt angesprochen und gemeinsam gelöst. Unser oft als träger Tanker gescholtenes Schiff KlinikumDO nimmt Fahrt auf und wird manövrierfähig. Diese positive Stimmung darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass uns noch zwei bis drei harte Jahre bevorstehen. Die Krankenhausfinanzierung steht weiterhin auf wackligen Füßen und stimmt bedenklich. Ob die Maßnahmen des Zukunftsabkommens für die nächsten Jahre die gewünschten Erfolge bringen, scheint ungewiss, aber nicht unmöglich. So geht die Geschäftsführung mit gebremsten Optimismus in die Zukunft und hofft auch weiterhin auf Ihre tatkräftige Unterstützung, ohne die wir unser Klinikum nicht wieder in die schwarzen Zahlen bekommen. Ihnen allen und Ihren Familien noch eine schöne Ferienund Sommerzeit Manfred Fiedler, Bettina Schmidt, Mechthild Greive, Dr. Eckart Wiechern

3 3 06 INHALT Staffelstabübergabe in der Blutbank Verabschiedung und offizieller Dienstantritt im Institut für Transfusionsmedizin Nach 20-jähriger Tätigkeit verabschiedete am 18. Juli 2005 die Geschäftsführung des Klinikums Dortmund den Institutsdirektor des Institutes für Transfusionsmedizin, Dr. Nils Petersen, und begrüßte den Nachfolger und neuen Institutsdirektor, Privatdozent Dr. Uwe Cassens. PD Dr. Cassens war bisher leitender Oberarzt am Institut für Transfusionsmedizin am Universitätsklinikum Münster und hat neben dem Facharzt für Transfusionsmedizin auch den Facharzt für Laboratoriumsmedizin absolviert. V.l.: Mechthild Greive, HGF, Dr. Nils Petersen, PD Dr. Uwe Cassens, Manfred Fiedler, Arbeitsdirektor Defizit 2004 erfolgreich reduziert Geschäftsführung stolz auf Beschäftigte Von A wie Abfall bis Z wie Zentrallager Neues Logistik- und Servicezentrum Justitiariat seit Januar komplett Beistand bei Ermittlungen und Haftpflichtfragen JAV achtet auf faire Ausbildung Party für Herbst geplant Neuer Klinikdirektor für die Urologie Modernen Methoden gegen Prostatatumore Umstrukturierung in der Pflegedienstleitung Karin Brüninghaus betreut die Dienstpläne Das Problem der chronischen Wunden Konzepte für die Behandlung Schmerzlinderung für Osteoporose-Patienten Mit Zement und Implantaten gegen Wirbelbrüche Klinikmitarbeiter helfen mit ihrem letzten Cent 1000 Euro für Kunst, Musik, Literatur und Soziales Kompetenzzentrum in Sachen Herz Deutsche Experten tagten in Dortmund Leitbild in der Kitteltasche Konferenzen zur Umsetzung im Klinikum Wo Mitarbeiterpotenzial gefördert wird Sabine Hübener übernimmt Personalentwicklung Jubiläen und Glückwünsche Kurzmeldungen Das Team der Stabsstelle Justitiariat 12 Die ersten beiden Wundmanager Martina Hüppler und Thomas Grafenkamp 20 Impressum Herausgeber: Klinikum Dortmund ggmbh, Beurhausstr. 40, Dortmund, Redaktion: Jörg Kühn, Unternehmenskommunikation (verantwortlich), Jutta Gräbe, Dr. Rudolf Herbst, Ralf Pirags Gestaltung und Produktion: wppt:kommunikation gmbh Fotos: Süleyman Kayaalp, Jörg Kühn Titelbild: Klaus Wimper, Projektleiter Logistikzentrum Auflage: Druck: Domröse Druck Sie koordiniert die Personalentwicklung: Sabine Hübener 30

4 06 STRATEGIE 4 ZWISCHENBILANZ Alles wird gut? Durch das Zukunftsabkommen sollten ab dem Jahr 2004 die Ausgaben so reduziert werden, dass 2008 wieder schwarze Zahlen geschrieben werden können. Das erwartete Defizit im Jahr 2004 betrug 26 Mio. Euro, dieser Betrag sollte auf rund 9 Mio. Euro reduziert werden. Dem Klinikum ist es gelungen diese Summe noch zu unterschreiten, der in der Zwischenbilanz errechnete Fehlbetrag beträgt ,2 Mio. Euro. Ein Grund zur Freude? Vor 18 Monaten hing es wie ein Damokles- Schwert über dem Klinikum Dortmund: Für das Jahr 2004 drohte ein Defizit von 26 Mio. Euro. Von dieser Zahl alarmiert, krempelten alle die Ärmel hoch und vereinbarten ein Zukunftsabkommen für das Dortmunder Klinikum, mit dem Ziel, bis zum Jahre 2008 das Betriebsergebnis des Klinikums in die schwarzen Zahlen zurückzuführen. Gemeinsam verhandelten die Geschäftsführung, der Gesellschafter, die im Hause vertretenen Gewerkschaften, der Betriebsrat und der Sprecher der Chefärzte ein Maßnahmenpaket mit mehr als 50 Einzelpositionen, um dieses ehrgeizige Ziel zu erreichen. Für das Jahr 2004 sollte das Defizit von 26 Mio. Euro auf 9 Mio. Euro zurückgefahren werden. Dieses Ziel wurde übertroffen. Der Jahresabschluss weist statt des prognostizierten Defizits von 9 Mio. Euro ein Defizit von 5,2 Mio. Euro aus. Insgesamt gesehen ist dies eine erfreuliche Zwischenbilanz. Bei näherer Betrachtung der Einzelergebnisse ergeben sich jedoch auch kritische Nachfragen. Zwei Beispiele: Die angestrebte Personalkostenreduzierung von 4,4 Mio. Euro wurde nur in Höhe von 2,8 Mio. Euro erreicht. Das ist sicherlich auch darauf zurückzuführen, dass der Abbau von mehr als 70 vollzeitverrechneten Stellen sich im Wesentlichen auf die zweite Jahreshälfte konzentriert hat, so dass die Personalkostenreduzierung im Jahre 2004 nur anteilig zu Buche schlug. Gleichzeitig ist ein Anstieg der Überstundenvergütung im ärztlichen Dienst zu verzeichnen, der im Grunde nur durch die verbesserte Überstundendokumentation zu erklären ist, obwohl es dort kaum Personalabbau gegeben hat. Die im Personalkostenbereich entstehende Lücke im Sparprogramm wurde kompensiert durch eine deutlich erhöhte Einsparung im Bereich der Instandhaltung. An Stelle der ursprünglich geplanten 8 Mio. Euro wurden hier mehr als 10 Mio. Euro eingespart, was gleichzeitig auch eine Verzögerung von Sanierungs- und Umbaumaßnahmen bedeutet. Dabei hat die Geschäftsführung besonderen Wert auf die Maßnahmen gelegt, die einen positiven Betriebskosteneffekt haben. Das Einfrieren der Instandhaltungsmittel auf einem extrem niedrigen Niveau ist in den Folgejahren jedoch sicherlich nicht durchzuhalten, da heute schon ein Instandhaltungsstau besteht. Die Geschäftsführung hat daher die Rückstellung für unterlassene Instandhaltungen des Jahres 2004 vorsorglich um 1 Mio. Euro erhöht. Dass das Betriebsergebnis des Jahres 2004 dennoch so viel positiver aussieht als in der Planung vorgesehen, ist im Wesentlichen auf einen Anstieg der Erlöse zurückzuführen. Durch das stabilisierende Ergebnis der Budgetverhandlungen 2004 sowie die deutliche Fallzahlsteigerung unter DRG-Bedingungen im Dezember 2004 konnte der Erlös in diesem Segment um 4,8 Mio. Euro gesteigert werden. Begleitet wurde diese Entwicklung im stationären Bereich von einer Erlössteigerung von ins-

5 5 gesamt 3 Mio. Euro in den Ambulanzen und dem Sozialpädiatrischen Zentrum sowie bei den Nutzungsentgelten der Ärzte. Vor dem Hintergrund dieser differenzierteren Betrachtung des Jahresergebnisses 2004 stellt die Geschäftsführung fest: Wir sind stolz auf das erreichte Jahresergebnis Wir bedanken uns bei allen Beschäftigten für ihre Veränderungsbereitschaft und ihr Engagement. Obwohl das Klinikum ein großer Tanker ist, ist es doch im Jahre 2004 gut in der Lage gewesen, auf Steuerungsanforderungen flexibel zu reagieren. Das macht uns zuversichtlich im Hinblick auf die Anforderungen der nächsten Jahre. Wie geht es weiter? Das Jahr 2005 ist wieder von großen Planungsunsicherheiten geprägt. Ganz besonders wichtig ist für alle Krankenhäuser der Bundesrepublik Deutschland die Festlegung der sogenannten Landesbasisfallwerte für die weitere Kalkulation der Erlösbudgets. In Nordrhein-Westfalen wird es voraussichtlich zu einer Schiedsstellenentscheidung kommen. Auch wenn der Landesbasisfallwert zur Zeit um nur 20 bis 40 Euro je Fall schwankt, bedeutet das für das Klinikum Dortmund eine Erlösschwankung von 1,2 bis 2,5 Mio. Euro*. Ferner ist auf Grund der späten Festsetzung des Landesbasisfallwertes davon auszugehen, dass die Budgetverhandlungen für das Klinikum für dieses Jahr nicht vor Juli 2005 geführt werden können. Dies bedeutet für die Umsetzung des Zukunftsabkommens, dass für die Erlösseite zunächst von einem stabilen Erlösbudget im Vergleich zum Jahre 2004 auszugehen ist, abzüglich des ersten Anpassungsschrittes der Konvergenzphase nach dem Fallpauschalenänderungsgesetz in Höhe von 2 Mio. Euro sowie eines Abzuges von 1 Mio. Euro für integrierte Versorgungsverträge. Gleichzeitig enthält das Zukunftsabkommen für das Jahr 2005 verschiedene neue Herausforderungen. Die Verlagerung der Hautklinik soll eine Budgetverbesserung von jährlich Euro erbringen. Kleine Strukturmaßnahmen sollen Euro einsparen. Hierunter sind Stationszusammenlegungen, Konzentration von Funktionsbereichen, Einrichtung von tagesklinischen Stationen und Kurzliegerstationen zu verstehen. Gleichzeitig sollen die Personalkosten um weitere 3 Mio. Euro gesenkt werden. Der Geschäftsführung ist bewusst, dass diese Personalkostenreduzierung ohne die bereits erwähnten Strukturmaßnahmen nicht realisierbar ist. Durch reine Arbeitsverdichtung ohne Veränderungen im Arbeitsprozess und in der baulichen Struktur lässt sich diese Größenordnung nicht erreichen. Das Zukunftsabkommen hält außerdem eine weitere große Aufgabe bereit: Die medizinische Leistungssteuerung mit dem Ziel einer Erlösverbesserung um 6,5 Mio. Euro. Nach dem Ergebnis des Jahres 2004 hat die Geschäftsführung sich entschieden, diese medizinische Leistungssteuerung im Sinne einer Leistungsausweitung und einer Leistungsumsteuerung auf Spitzenmedizin Schaut optimistisch und sorgenvoll zugleich in die Zukunft: Hauptgeschäftsführerin Mechthild Greive. *Zwischenzeitlich wurde der Landesbasisfallwert auf 2.679,80 Euro festgelegt.

6 06 STRATEGIE 6»Das Jahr 2005 bringt mindestens ebenso große Herausforderungen.«und gut refinanzierte Fallpauschalen umzusetzen. Das zweite Standbein der Leistungssteuerung ist die mit der Einführung der Fallpauschalen verbundene Verkürzung der Verweildauer. Dadurch eröffnet sich die Möglichkeit, durch gezieltes Belegungsmanagement einzelne Pflegebereiche und Stationen ganz oder vorübergehend stillzulegen. Konkret wurden mit den Leitungen der Herzchirurgie, der Frauenklinik und der allgemeinen Chirurgie Leistungsausweitungen vereinbart. Die Errichtung eines Wirbelsäulenzentrums als gemeinsamer Schwerpunkt der Orthopädischen Klinik, der Neurochirurgie und der Unfallchirurgie wurde beschlossen und soll auf der Basis eines bereits vorliegenden Konzeptes in der zweiten Jahreshälfte 2005 umgesetzt werden. Für alle übrigen Kliniken gilt, dass trotz der Verlagerung zahlreicher Leistungen in den ambulanten Bereich nach den Vorschriften des 115 b SGB V für stationsersetzende Leistungen die Fallzahl des Jahres 2004 mindestens erreicht und die Fallzahl des Jahres 2003 angestrebt werden soll. Dies bedeutet im Verhältnis zum Vorjahr eine Steigerung der Fallzahlen um durchschnittlich 1 %. Durch die verkürzte Verweildauer bedingt, soll im Jahre 2005 außerdem an jedem Standort mindestens eine Station vorübergehend stillgelegt werden. Am Standort Mitte wird durch die verschiedenen Reorganisationsmaßnahmen der nötige Platz zur Unterbringung der Neurologischen Klinik frei, die für den Neubau des Zentralen OP- und Funktionszentrums in das Hauptgebäude umgesiedelt werden muss. Weiterhin große Herausforderungen Wir dürfen uns auf den erreichten Zielen des Jahres 2004 nicht ausruhen. Das Jahr 2005 birgt mindestens ebenso große Herausforderungen. Das Zukunftsabkommen sieht vor, dass das Jahr 2005 mit einem Betriebsergebnis von 3,5 Mio. Euro abschließen soll. Das bedeutet für alle Beteiligten nochmals enorme Anstrengungen bei der Senkung des Personalaufwandes, des medizinischen Sachbedarfs und der Instandhaltung auf der einen Seite und bei Erlössteigerungen durch medizinische Leistungssteuerung und Fallzahlstabilisierung auf der anderen Seite. Für die Planungssicherung des Unternehmens hilfreich war der Tarifabschluss und die damit verbundene Neufestlegung des Tarifvertrages für den öffentlichen Dienst (TVÖD). Hier gibt es durch einen Verzicht auf lineare Tarifsteigerungen bis 2007 Planungssicherheit für den Einstieg in die Konvergenzphase zur Einführung der Fallpauschalen. Die Einmalzahlung von 300 Euro je Mitarbeiter/in in den Jahren 2005 bis 2007 und der Umstieg in das neue Eingruppierungssystem der Entgeltstufen des TVÖD am werden das Personalkostenbudget des Klinikums voraussichtlich um 1 bis 2 % belasten. In den Folgejahren bis 2007 bleiben die Personalkosten dann allerdings erfreulich stabil. Die großen Herausforderungen des Jahres

7 werden begleitet durch wichtige Baumaßnahmen auf dem Gelände. Der Bau des Instituts für Transfusionsmedizin hat begonnen, die Fläche für den Bau des Logistikzentrums ist freigeräumt. Auf dem Gelände des Klinikums am Standort Mitte werden diese beiden großen Baumaßnahmen mit einem Gesamtinvestitionsvolumen von rd. 35 Mio. Euro bald beginnen. Beide Immobilien sollen Ende des Jahres 2006 fertiggestellt sein und werden das Gelände und die Betriebsabläufe unseres Unternehmens deutlich verändern. Gleichzeitig wirft eine neue große Baumaßnahme bereits ihre Schatten voraus. Alle Beteiligten schauen gespannt auf das Bauprojekt Zentrales OP- und Funktionszentrum (ZOPF). Ein Gesamtvolumen von 60 Mio. Euro soll dazu eingesetzt werden, die Funktionsbereiche Notaufnahme und Kernbereiche der Ambulanzen zu zentralisieren, den OP-Betrieb zu bündeln und die Intensivmedizin der operativen Fächer in großen funktionalen Einheiten zusammenzuführen. Die Wirtschaftlichkeit dieser Baumaßnahme wurde zunächst durch die Geschäftsführung des Klinikums mit einer Betriebskostenverbesserung von 4,5 Mio. Euro jährlich geschätzt, dann von einer externen Firma mit 3,6 Mio. Euro jährlich kalkuliert und in diesem Umfang als äußerst vorsichtige Schätzung von unserem Wirtschaftsprüfer gegenüber der Bezirksregierung Arnsberg bestätigt. Das Klinikum hofft auf einen Fördermittelanteil von 20 bis 30 % im Investitionsförderprogramm des Landes Nordrhein-Westfalen für das Jahr Wie sich die Krankenhausförderung nach der Neubildung der Regierung Nordrhein- Westfalens zukünftig entwickeln wird, ist zur Zeit offen. Die Geschäftsführung geht davon aus, dass das Krankenhausfördervolumen des Landes NRW, das in den vergangenen Jahren sowieso im Vergleich der Bundesländer auf einem der hinteren Plätze rangiert, sich nicht noch weiter verschlechtern wird. Die bisherigen Kriterien für Krankenhausfördermaßnahmen, an denen auch das zentrale OP- und Funktionszentrum des Klinikums ausgerichtet ist, werden hoffentlich weiterhin bestehen. Public-Private-Partnership-Modell Mit diesen Großinvestitionen gehen wir gemeinsam mit dem Land und privaten Investitionspartnern mutige Schritte in die Zukunft. Wird das Institut für Transfusionsmedizin zu 95 % mit 4,7 Mio. Euro vom Land gefördert, so gestalten wir die Investition beim Logistikzentrum im Rahmen eines Public-Private-Partnership-Modells (PPP) gemeinsam mit unseren privatwirtschaftlichen Partnern, der Südleasing, dem Bauunternehmen Züblin und der Parkhaus SüdWest. Wir haben uns mit diesen Partnern für die zukunftsweisende Investition über einen Zeitraum von 30 Jahren vertraglich verbunden und freuen uns auf eine konstruktive Zusammenarbeit, nachdem die Vertragsverhandlung bereits in sehr lösungsorientierter und partnerschaftlicher Atmosphäre stattgefunden hat. Text: Mechthild Greive»Gesamt gesehen eine erfreuliche Zwischenbilanz.«

8 8 KOCHEN, STERILISIEREN, LAGERN,VERSORGEN, ENTSORGEN, PARKEN... Alles unter einem Dach In dem neuen Logistik- und Servicezentrum werden sich zukünftig Zentralküche, -lager, -sterilisation, Abfallentsorgung und Energieversorgung befinden, außerdem ist ein Parkdeck geplant. Startschuss und Baubeginn war am 12. Juli. Mit dem Bau eines Logistik- und Servicezentrums mit Parkdeck wird am Ende einer langjährigen Diskussions- und Planungsphase ein großes Projekt im Klinikzentrum Mitte realisiert. Die historisch gewachsenen, getrennten Bereiche Küche, Sterilisation, Energieversorgung, Abfallentsorgung und Lagerhaltung, die zur Zeit auf beide Standorte verteilt sind, werden den zukünftigen Anforderungen nicht mehr gerecht. Auflagen aus dem Baurecht, dem Brandschutz, dem Arbeitsschutz und der Hygiene machen bauliche Anpassungen notwendig, deren Umsetzungen in den gegebenen Strukturen teuer wären; Kompromisse und unwirtschaftliche Lösungen auf lange Sicht wären die Folge. In Verbindung mit den logistischen Fragestellungen wurden verschiedene Modelle zur Parkraumbewirtschaftung für den Standort entwickelt. Als Ergebnis der komplexen Aufgabenstellungen entstand der Plan eines neuen Logistikzentrums mit Parkdeck. Der Beschluss zur baulichen Umsetzung dieses Projektes wurde seitens der Geschäftsführung im Jahr 2003 gefasst. Das fünfgeschossige Gebäude ist ca. 130 Meter lang und 35 Meter breit konzipiert. Folgende zentrale Funktionsbereiche sind zugunsten einer besseren Patienten-, Besucher- und Mitarbeiterversorgung im Gebäude untergebracht: Tiefgeschoss Erdgeschoss Energieversorgung Zentralküche Zentrallager Abfallentsorgung 1. Obergeschoss Zentralsterilisation Zentrallager Obergeschoss Parkdeck Mit dem Ansatz Alles unter einem Dach wird das neue Zentrum auf der südöstlichen Grundstücksfläche an der Hohe Straße entlang der S-Bahnlinie Dortmund- Unna entstehen. Unüberseh- und -hörbar laufen die vorbereitenden Bauarbeiten auf Hochtouren. Der Abbruch des alten Parkdecks bis zur Hautklinik, des Werkstattgebäudes und des Zentrallagers wurden bereits abgeschlossen. Für Bombenstimmung bei den Ausschachtungsarbeiten sorgte eine amerikanische 5-Zentner-Fliegerbombe. Die Evakuierung diverser Klinikbereiche führte zu einiger Aufmerksamkeit; jedoch konnten alle Beteiligten mit Professionalität, Engagement und Gelassenheit diese Herausforderung meistern. Der Neubau einer Energiezentrale als Ersatzmaßnahme, die Umverlegung der vorhandenen Fernwärmeleitung auf der Grenze zur Bahn und das Verlegen von zahlreichen Energieversorgungsleitungen sind bereits abgeschlossen, die Anlagen in Betrieb. Die offizielle Übergabe des Baufeldes an den Investor, der das ca. 40 Mio. Euro teure Gesamtprojekt innerhalb von nur 16 Monaten Bauzeit abwickeln soll, erfolgte am 12. Juli 2005.

9 9 06 INTERN An der Hohe Straße wird schon fleißig gebaggert. In nur 16 Monaten Bauzeit soll alles fertig sein. Der vorgesehene Investor konnte sich im europaweiten Wettbewerb um die Umsetzung eines Public-Private-Partnership- Modells als wirtschaftlichster Bewerber für dieses Projekt profilieren. Dieses alternative Finanzierungsmodell bietet dem Klinikum die Möglichkeit, in einer Zeit angespannter Finanzen über einen Investor das benötigte Kapital mit dem erforderlichen technischen Know-how aus einer Hand für die Baumaßnahme zu gewinnen. Der Investor wird das Gebäude entsprechend der vorliegenden Baugenehmigung und den Ausschreibungsvorgaben errichten, finanzieren und betreiben. Im Gegenzug mietet das Klinikum Dortmund die Funktionsbereiche Küche, Sterilisation, Lager, Energieversorgung und Entsorgung an. Die Küche und die Sterilisation werden vom Klinikum an die Tochtergesellschaft ServiceDO untervermietet. Neue Erschließung schafft Luft Durch die direkte Anbindung an die Hohe Straße kann eine konzentrierte Zu- und Abfahrt vom Westfalenstadion aus mit Linksabbiegerspur und damit eine Bündelung des gesamten Andienungsverkehrs erfolgen, ohne die internen Verkehrsabläufe zu behindern. Diese großzügige Haupterschließung für alle Ver- und Entsorgungsfahrzeuge entlastet die bisherige Zufahrt von der Beurhausstraße durch die Wirtschaftspforte; sie wird zukünftig nur noch für Krankentransporte und Taxen benutzt. Die Ein- und Ausfahrten für Besucher,

10 10 Noch ist von dem künftigen Logistikzentrum wenig zu sehen. Patienten und Mitarbeiter des Klinikums zu den Parkebenen 2 bis 4 erfolgen über zwei Fahrspindeln, die jeweils an den Giebelseiten des Logistikzentrums angeordnet sind. Anlieferung zu Sterilisation, Küche und Zentrallager erfolgt über die nördliche Rampenanlage. Zur fußläufigen Anbindung aus dem Klinikum und von der Hohe Straße stehen Treppenhäuser mit Aufzugsanlagen zur Verfügung. Energieversorgung im Tiefgeschoss Seit Anfang der 50er Jahre wird die vorhandene Energiezentrale, auch Kesselhaus genannt, baulich sowie betriebstechnisch als Wärme- und Dampfzentrale betrieben. Die zur Zeit vorgehaltenen Warmwassererzeugungs-, Steuerungs- und Überwachungsanlagen entsprechen nicht mehr dem heutigen Stand der Technik. In Verbindung mit dem Neubau wird im Tiefgeschoss eine moderne und Energie einsparende Dampf-, Warmwasser- und Heizungsanlage für den gesamten Standort errichtet. Ebenfalls ist im Tiefgeschoss ein unterirdischer begehbarer Service-Tunnel vom Logistikzentrum zu dem geplanten OP- und Funktionszentrum vorgesehen. Dieser dient zukünftig der Ver- und Entsorgung des neuen Zentrums. Küche im Erdgeschoss Die mit allerneuester Technik auszustattende Zentralküche befindet sich an der Westseite des Gebäudes. Hier entsteht die neue Speisenversorgung, die die bisherige Zubereitung Kochen und Servieren durch das neue Druck-Gar-Verfahren, genannt Dream Steam, für beide Klinikbereiche ersetzt. In der Zentralküche wird das Essen vorbereitet, portioniert und von dort auf die Stationen transportiert. Die Organisation und Verteilung der Speisen wird durch Mitarbeiter der ServiceDO vorgenommen. Mit diesem neu entwickelten System an zentraler Stelle werden die Betriebskosten reduziert. Zentrallager im Erdgeschoss Im Mittelteil des Logistikzentrums ist das Zentrallager angeordnet. Seit 1982 war das Lager im ehemaligen Schwesternwohnheim an der Hohe Straße untergebracht, teilweise waren Materiallager auch in verschiedenen Klinikbereichen vorhanden. Die Gebäudestruktur ließ keine optimale Lagerung von Medizinprodukten und allgemeinem Wirtschaftsbedarf zu. Eine verbrauchsgerechte Bereitstellung der Lagergüter war somit nur eingeschränkt möglich. Mit der Einrichtung eines neuen Lagers, teilweise zweigeschossig für Hochregale, werden die verteilten Lagerbereiche zusammengefasst. Durch optimale Regalanlagen und klare Zuordnungen der Waren kann eine zeitgemäße Auslieferung und Versorgung aller Klinikbereiche in den Klinikzentren Mitte und Nord sichergestellt werden. Die neue Lagerfläche beträgt ca qm. Abfallentsorgung im Erdgeschoss Im jetzigen Entsorgungsbereich sind die arbeitsschutzrechtlichen Bedingungen und die abgängige Bausubstanz seit langem in der Kritik. Mangelnder Platz für Container, unverschlossene Bereiche und fehlende Überdachungen für die Mitarbeiter führen immer wieder zu großen Problemen.

11 11 06 INTERN Klaus Wimper, Projektleiter Logistikzentrum Der im östlichen Gebäudeteil des Neubaus integrierte Entsorgungsbereich beseitigt die genannten Mängel und sorgt für bessere Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter. Bis zur Inbetriebnahme soll ein neues Abfallentsorgungskonzept erarbeitet werden. Sterilisation im 1. Obergeschoss Die in den Klinikzentren Mitte und Nord dezentral angesiedelten Sterilgutaufbereitungen unterliegen heute sehr strengen Gesetzen und Richtlinien. Um die Aufgaben einer wirtschaftlich-technischen und normgerechten Zentralsterilisation am Klinikum Dortmund zu erfüllen, blieb nur die Möglichkeit einer neuen Lösung, da die Sanierung an den vorhandenen Standorten wirtschaftlich nicht zu vertreten war. In Abstimmung mit dem Gesundheitsamt, der Hygiene und der Bezirksregierung können die alten Bereiche des Klinikums nicht langfristig betrieben werden. Durch die zentrale Sterilisation im neuen Servicezentrum ergeben sich kostengünstigere Lösungen bei der Instrumentenaufbereitung (Operationsbestecke). Ein weiterer Vorteil ist, dass die unwirtschaftlichen Vorreinigungen von Instrumentarium an zahlreichen Standorten entfallen können. Parkdecks im 2. bis 4. Obergeschoss Insgesamt stehen im neuen Logistikzentrum drei Parkebenen in den Obergeschossen 2 bis 4 mit etwa 550 Einstellplätzen zur Verfügung, knapp 300 Plätze mehr als auf dem alten Parkdeck. Parkplätze für Behinderte und Frauen werden dann gesondert ausgewiesen. Somit bietet sich mit dem Bau eines notwendigen Logistikzentrums mit integriertem Parkhaus die einmalige Möglichkeit, die Parksituation deutlich zu verbessern. Die seit über zehn Jahren intensiv geführte Debatte über die Parknot im Klinikbereich ist damit beendet. Mit dem Projekt Neubau eines Logistikzentrums mit Parkdeck wird ein wesentlicher Meilenstein des vereinbarten Zukunftsabkommens mit der Stadt Dortmund umgesetzt. Text: Klaus Wimper

12 12 Die Anwälte des Klinikums Interview mit Barbara Matthies, Dr. Ilka Sönnecken und Tomas Bünnemann vom Justitiariat des Klinikums Seit dem 01. Januar 2005 ist die Stabsstelle Justitiariat, die direkt der Hauptgeschäftsführung zugeordnet ist, personell komplett besetzt. Mit der eigenverantwortlichen Bearbeitung der Haftpflichtangelegenheiten hat sie ihre Arbeit im letzten noch ausstehenden Aufgabenfeld aufgenommen. Das Justitiariat ist mit vier Stellen besetzt. Die Leitung hat Barbara Matthies, Justitiarin des Klinikums. Ihre Kollegin Dr. Ilka Sönnecken ist ebenfalls Rechtsanwältin, außerdem arbeiten dort Tomas Bünnemann als Sachbearbeiter und Claudia Okpisz als Sekretärin. Frau Matthies, Justitiariat, das hört sich nach Verwaltung, vielen Akten und ein bisschen staubig an Frau Matthies: Es stimmt, dass unsere Arbeit viel mit Verwaltungstätigkeiten und Aktenstudium zu tun hat. Aber als staubig im Sinne von langweilig, eintönig und einsam kann ich unsere Arbeit gar nicht beschreiben. Die Aufgaben, die wir im Justitiariat erledigen, sind vor allen Dingen Dienstleisteraufgaben. Und die setzen den ständigen Kontakt mit einer Vielzahl von Mitarbeiter/innen voraus, sozusagen von der Aushilfe bis zum Geschäftsführer. Was sind die verschiedenen Aufgaben des Justitiariats? Frau Matthies: Wir verstehen uns als Anwälte des Klinikums. Unsere wichtigste Aufgabe ist es daher, die rechtlichen Interessen des Klinikums notfalls auch vor Gericht zu vertreten. Zumeist besteht unsere Arbeit aber aus der beratenden Tätigkeit. Das Feld dieser Beratungsleistungen ist dabei weit gesteckt. Es reicht von der Frage, wie konkrete Gesetze im Klinikum Dortmund umzusetzen sind, bis zu Vertragsprüfungen von umfangreichen Vertragsabschlüssen wie jetzt zum Beispiel bei den Investorenverträgen für das Service- und Logistikzentrum. Primärer Auftraggeber für uns ist dabei die Geschäftsführung, aber selbstverständlich werden wir auch für andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beratend tätig. Diese Rechtsberatung ist insbesondere das Aufgabenfeld von Frau Dr. Sönnecken. Hinzu kommt die Bearbeitung der Haftpflichtangelegenheiten und der staatsanwaltschaftlichen Ermittlungsverfahren. Staatsanwaltschaftliche Ermittlungsverfahren? Frau Dr. Sönnecken, inwiefern sind Sie dort involviert? Frau Dr. Sönnecken: Wir haben den Eindruck, dass zur Zeit vermehrt staatsanwaltschaftliche Ermittlungsverfahren durchgeführt werden, insbesondere wenn ein Patient oder eine Patientin im Klinikum

13 13 06 INTERVIEW verstirbt. Auslöser für ein solches Verfahren kann die Angabe unklare Todesursache im Totenschein sein oder auch die Anzeige eines Hinterbliebenen. Beides setzt ein automatisiertes Verfahren in Gang, welches damit beginnt, dass sowohl die Leiche als auch die Krankenakte beschlagnahmt werden. Im Rahmen des dann eröffneten Ermittlungsverfahrens wird häufig eine Obduktion durchgeführt und nach den vermeintlich Tatverdächtigen gefahndet. Das hat zur Folge, dass Ärzte mit dem Vorwurf der fahrlässigen Tötung oder auch der fahrlässigen Körperverletzung konfrontiert werden. Ein solcher Vorwurf bedeutet für die allermeisten Ärzte eine erhebliche emotionale Belastung. Wir bemühen uns daher, darauf hinzuwirken, dass ein einmal eingeleitetes Ermittlungsverfahren zügig beendet werden kann. In den allermeisten Fällen sind die erhobenen Vorwürfe haltlos. Nach Durchsicht der Krankenakte und Einholung eines Gutachtens stellt die Staatsanwaltschaft das Verfahren ein, noch bevor sich der beschuldigte Arzt überhaupt zu der Sache äußern muss. Kommt es in Ausnahmefällen dennoch dazu, dass eine Vernehmung erforderlich wird, so tragen wir dafür Sorge, dass dem Arzt ein erfahrener Strafverteidiger zur Seite gestellt wird. Entscheidend bei diesen Verfahren ist daher immer eine enge Zusammenarbeit zwischen Arzt und Justitiariat. Frau Matthies: Das stimmt, die staatsanwaltschaftlichen Ermittlungsverfahren haben in der letzten Zeit erheblich zugenommen. Ein Massengeschäft wie die Versicherungsaufgaben, die wir im Justitiariat ebenfalls wahrnehmen, sind sie allerdings nicht. Welche Versicherungsangelegenheiten bearbeiten Sie im Einzelnen? Herr Bünnemann: Ein Unternehmen wie das Klinikum Dortmund verfügt über eine Vielzahl der unterschiedlichsten Versicherungen, die immer untereinander koordiniert und auf den neuesten Stand gebracht werden müssen. Damit wird das Ziel verfolgt, sich insbesondere gegen Gefahren zu versichern, die eine Bedrohung für das Jahresergebnis oder gar für die Existenz des Klinikums darstellen. Darüber hinaus spielen Aspekte wie Risk Management, Optimierung der Versicherungsleistungen und Minimierung der Versicherungskosten immer eine Rolle. Welche Schadensfälle werden im Justitiariat gemeldet? Herr Bünnemann: Wenn Mitarbeiter/innen bei mir anrufen, geht es oft darum, dass sie einen Diebstahl melden wollen, damit ich diesen einer Versicherung zur Erstattung anzeigen kann. Diese Meldung ist wichtig, da das Justitiariat für die Polizei Ansprechpartner im Klinikum ist, wenn»unsere wichtigste Aufgabe ist es, die Interessen des Klinikums rechtlich zu vertreten.«diebe oder Diebesgut ermittelt werden konnten. Eine Diebstahlsversicherung haben wir aber nicht. Wir sind gar nicht in der Lage, eine Diebstahlsversicherung zu einigermaßen angemessenen Konditionen abzuschließen. Zum einen ist die Sicherung unserer Gegenstände so gut wie unmöglich, da viele unserer Bereiche öffentlich zugänglich sind. Zum anderen wären die Versicherungsprämien natürlich wesentlich höher als die durchschnittlichen jährlichen Verluste, so dass die Versicherung nur dann vorteilhaft wäre, wenn sich in einem Jahr die Diebstähle zum Beispiel verdoppelten. Eine solche Entwicklung versuchen wir aber lieber selbst im Verlauf des Jahres zu verhindern. Auch dazu ist es wichtig, dass alle Diebstähle im Justitiariat gemeldet werden. Frau Matthies: Den größten Teil unserer Arbeit stellt allerdings die Abwicklung aller Haftpflichtangelegenheiten dar. Diese wurde aus historischen Gründen bisher vom Rechtsamt der Stadt Dortmund übernommen. Seit dem bearbeiten wir im Justitiariat diese Haftpflichtangelegenheiten eigenständig. Was bedeutet eigenständig genau? Frau Matthies: Diese Begrifflichkeit eigenständige Bearbeitung hängt mit der Struktur unseres Versicherers zusammen. Das Klinikum ist beim Kommunalen Schadenausgleich westdeutscher Städte (KSA) haftpflichtversichert. Es handelt sich hierbei um einen Kommunalversicherer, der im Rahmen eines Umlagesystems arbeitet. Das bedeutet, dass wir an unseren Versicherer nicht Versicherungsprämien zahlen und dieser dann jegliche Sachbearbeitung im Schadensfall übernimmt, ähnlich wie z.b. eine Kfz-Versicherung im Falle eines Autounfalls. Vielmehr ist es so, dass die Sachbearbeitung in Haftpflichtfällen tatsächlich durch das Justitiariat des Klinikums vorgenommen wird. Das bedeutet nicht nur, dass die Korrespondenz mit allen Beteiligten durch uns geleistet wird. Vielmehr wird hier im Justitiariat in enger Abstimmung mit dem KSA entschieden, wie sich das Klinikum im weiteren Verfahren verhält und letztlich auch, ob ein Anspruch anerkannt oder zurückgewiesen wird. Auch die Geldleistungen an sich werden von hier aus veranlasst und erfolgen zunächst aus dem Klinikbudget. Erst am Ende eines Jahres erfolgt dann unter Umständen eine Ausgleichszahlung durch den KSA. Und warum wird diese Aufgabe nicht weiterhin vom Rechtsamt der Stadt Dortmund übernommen? Frau Matthies: Es gibt eine Vielzahl von Gründen, die die Geschäftführung und den Aufsichtsrat bewogen haben, das Klinikum Dortmund als eigenständiges Mitglied beim Kommunalen Schadensausgleich anzumelden und die Bearbeitung der Versicherungsfälle selbst zu übernehmen. Unter anderem bietet die eigenständige Bearbeitung der Haftpflichtangelegenheiten die Möglichkeit, diese besser im Sinne des Klinikums zu handhaben. Darüber hinaus ist sie finanziell vorteilhaft, da zum einen der Verwaltungskostenbeitrag an die Stadt entfällt, zum anderen das Klinikum als direktes Mitglied des KSA einen geringen Umlagebeitrag leisten muss. Ein wesentlicher Grund ist natürlich auch die Abkürzung der Verfahren, da eine unmittelbare Bearbeitung der Fälle erfolgen kann. Und was muss man sich unter Haftpflichtangelegenheiten im Einzelnen vorstellen?

14 06 INTERVIEW 14 Herr Bünnemann: Hierunter fällt vor allen Dingen die Betriebshaftpflicht des Klinikums für das Verschulden seiner Mitarbeiter. Die hauptsächlich von Patienten oder deren Angehörigen gestellten Ansprüche richten sich bei den Ärzten vorwiegend auf Aufklärungs- oder Behandlungsfehler; beim Pflegepersonal sind es Pflegefehler oder Verschulden beim Abhandenkommen von Patienteneigentum, die zu Schadensersatzforderungen führen. Wir bearbeiten im Jahr ca. 250 neue Haftpflichtfälle, die bei uns eingehen. Der finanzielle Rahmen umfasst dabei Fälle zwischen 20 Euro für einen blutbespritzten Pullover bis zu einer kapitalisierten Lebensrente von 1 Mio. Euro. Wobei der Bearbeitungsgrundsatz im Justitiariat wie bei einem Versicherer ist: Abwehr unberechtigter Ansprüche, Befriedigung berechtigter Ansprüche. Das gilt übrigens auch für die Kfz-Haftpflicht, die wir für die klinikeigenen Fahrzeuge abwickeln. Das ist ja eine erhebliche Bandbreite. Was sind denn die häufigsten bei Ihnen auftretenden Fälle? Herr Bünnemann: Die am häufigsten auftretenden Fälle sind Ansprüche auf Schadensersatz bei Verlust von Patienteneigentum, insbesondere Zahnprothesen, Brillen und Kleidungsstücke. Wenn auch immer vorrangig die Möglichkeit des Patienten, auf seine Sachen selbst aufzupassen, geprüft wird, so führen doch mehr als die Hälfte dieser vielen Fälle zu Entschädigungszahlungen. Frau Dr. Sönnecken: Sicherlich werden bei uns viele dieser Verlustfälle abgehandelt. Den Hauptteil unserer Arbeit machen jedoch die Schadensersatzansprüche und Schmerzensgeldforderungen auf Grund eines behaupteten Behandlungsfehlers aus. Die Bearbeitung dieser Arzthaftpflichtfälle ist immer etwas heikel, da auf der einen Seite Patienten stehen, die sich in ihrem Leiden falsch behandelt fühlen, und auf der anderen Seite der Arzt, dem vorgeworfen wird, in seinem Beruf nicht sachgerecht gearbeitet zu haben. Hier ist es unsere Aufgabe, eine rechtlich fundierte, aber zugleich praktikable Lösung zu finden. Frau Matthies: Dabei machen einen die von dem Patienten geschilderten Schmerzen und Leiden häufig betroffen, seien sie durch einen Behandlungsfehler entstanden oder schicksalhaft. Dennoch verstehe ich das Justitiariat als Anwalt für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Klinikums. Ich sehe unsere Aufgabe darin, dass wir für eine zügige Abwicklung der behaupteten Behandlungsfehler sorgen. Zum einen, um die Ärztinnen, Ärzte und das Pflegepersonal des Klinikums vor unberechtigten Vorwürfen zu schützen, zum anderen aber auch, um den Patienten bei berechtigten Ansprüchen möglichst schnell zu unterstützen. Wie jeder Anwalt sind wir bei unserer Arbeit vor allen Dingen auf die Kooperation unserer Mandanten, also der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, angewiesen, da nur diese die tatsächlichen Geschehensabläufe kennen und wir häufig auf den medizinischen Sachverstand der Ärzte und Ärztinnen des Klinikums zurückgreifen müssen. Ohne Kontakt zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Klinikums wäre unsere Arbeit somit kaum möglich. Und damit wären wir quasi wieder bei der ersten Frage. Ich danke Ihnen für das Gespräch. Das Interview führte Jörg Kühn V.l.: Claudia Okpisz, Dr. Ilka Sönnecken, Tomas Bünnemann, Barbara Matthies.

15 15 06 AUSBILDUNG JAV AM KLINIKUM DO Die Zukunft beginnt mit der Ausbildung Die Jugend- und Auszubildendenvertretung des Klinikums besteht nun schon seit 20 Jahren. Sie kümmert sich um die Belange der Auszubildenden am Klinikum und unterstützt sie aktiv in allen Fragen rund um den Berufs- und Ausbildungsalltag. JAV Hinter den drei Buchstaben verbergen sich: Stephan Müller (Vorsitzender), Danijela Stjepic (Stellvertretung), Katharina Dirks (stellvertretende Stellvertretung) sowie Meike Teicher, Jennifer Bauerkamp, Sahide Paloja, Nicole Kulke, Stefanie Kockskämper, Eveline Gesiak, Feride Paloja, Tanja Reuß, Agnes Herok und Julia Völlmecke. Alle Mitglieder sind seit der letzten konstituierenden Sitzung der JAV vom im Amt. Die Wahlbeteiligung lag bei 60 %. (Vielen Dank an dieser Stelle an alle Wähler!) Die JAV kooperiert als Interessenvertretung der Auszubildenden und jugendlichen Arbeitnehmer mit dem Betriebsrat. Sie sorgt dafür, dass die besonderen Belange der Jugendlichen mit Fantasie und Power vertreten werden. Des Weiteren achtet sie darauf, dass es in der Ausbildung fair zugeht, kleine Probleme nicht zu größeren werden, schwierige Situationen zahlreichen Vorstellungsgesprächen für die Ausbildungen im Bereich der Gesundheits- und Krankenpflege (bzw. Kinderkrankenpflege), der Arzthelferinnen, der Elektrotechniker und der Informatikkaufleute anwesend. Außerdem beriet sie Auszubildende für deren bevorstehenden Die Jugend- und Auszubildendenvertretung am Klinikum Dortmund: v.l.: Jennifer Bauerkamp, Agnes Herok, Danijela Stjepic, Stefanie Kockskämper, Sahide Paloja, Stephan Müller, Julia Völlmecke, Katharina Dirks, Tanja Reuß, Eveline Gesiak. Es fehlen: Nicole Kulke, Feride Paloja, Meike Teicher. nicht eskalieren und alle Schüler eine qualifizierte und adäquate Ausbildung erhalten. Der Aufgabenbereich der JAV gliedert sich in mehrere Bereiche. Zum einen fungiert sie als Unterstützung bei Probezeit- und Kritikgesprächen, ist zum anderen bei Vorstellungsgesprächen vertreten und ist als Ansprechpartner bei Problemen und Fragen jederzeit über das JAV-Telefon ( ) oder auch persönlich zu erreichen. Hier hat man immer ein offenes Ohr, steht mit guten Tipps zur Seite und ist in allen Belangen zur Verschwiegenheit verpflichtet! In diesem Jahr war die JAV schon bei Probezeitgespräche. In den nächsten zwei Monaten steht die persönliche Vorstellung in den Kursen an, in denen Vorstellungsmappen verteilt werden. Für den Herbst sind eine Versammlung aller Auszubildenden und jugendlichen Arbeitnehmer unseres Klinikums sowie eine JAV-Party geplant. Alle Mitglieder der JAV hoffen, dass sie den an sie gestellten Anforderungen gerecht werden können. Sie wünschen sich eine gute Zusammenarbeit mit den Auszubildenden, jugendlichen Arbeitnehmern und auch mit allen anderen Kollegen am Klinikum. Text: JAV

16 16 NEUE OPERATIONSTECHNIKEN Wirkungsvoll und wegweisend Der neue Klinikdirektor Prof. Dr. Michael C. Truß und seine Mannschaft. Der neue Direktor der Urologie am Klinikum gestaltet die Weiterentwicklung bei den minimalinvasiven Behandlungsmethoden aktiv mit.

17 17 06 MEDIZIN Seit dem 01. März 2005 hat die Urologie des Klinikums in Prof. Dr. Michael C. Truß einen neuen Klinikdirektor. Nach dem Studium der Medizin an der Medizinischen Hochschule Hannover (MHH), an der Tufts University sowie der Harvard Medical School in Boston (USA) absolvierte er seine Facharztausbildung von 1988 bis 1993 wiederum an der MHH sowie am Johns Hopkins University Hospital in Baltimore (USA). Von 1993 bis 1995 forschte er als Stipendiat der Deutschen Forschungsgemeinschaft am Niedersächsischen Institut für Peptidforschung im Medical Park Hannover sowie am Institut für Klinische Pharmakologie der Lund University in Schweden wurde er an der MHH zum Oberarzt ernannt, 1996 folgte die Habilitation, 2000 die Zusatzbezeichnung Spezielle Urologische Chirurgie und 2001 die Außerplanmäßige Professur. Von 2001 bis Anfang 2005 war er Leitender Oberarzt der Klinik und Poliklinik für Urologie und Kinderurologie der MHH. In den Jahren 2002 und 2003 absolvierte er zudem den berufsbegleitenden Studiengang Medical Hospital Management an der Fachhochschule Hannover. Professor Michael Truß ist mit der Ärztin Dr. med. Birgit Truß verheiratet, die beiden haben zwei Kinder. Spezialgebiet: Minimalinvasive Operationstechniken Schwerpunkte der klinischen Tätigkeit Professor Truß' waren und sind die operative urologische Onkologie, die benigne Prostatahyperplasie, Harninkontinenz sowie die erektile Dysfunktion. Ein spezieller Fokus seiner Tätigkeit lag in den letzten Jahren auf der Entwicklung minimalinvasiver Operationstechniken bei verschiedenen urologischen Erkrankungen, insbesondere des Prostatakarzinoms. Das Prostatakarzinom ist der häufigste bösartige Tumor und die dritthäufigste tumorbedingte Todesursache des Mannes, so Prof. Truß. Insgesamt befindet sich das Fach Urologie in einem schnellen Wandel hin zu minimalinvasiven und nebenwirkungsarmen Behandlungsmethoden. Diese Entwicklung betrifft Eingriffe bei gutartigen wie auch bei bösartigen Erkrankungen. Dieser Paradigmenwechsel wird die Urologie dramatischer und nachhaltiger verändern als die Einführung der berührungsfreien Steinzertrümmerung (ESWL extrakorporale Stoßwellenlithotripsie) vor über 20 Jahren, erklärt Prof. Truß. Der Therapie des Prostatakarzinoms kommt allein wegen seiner Häufigkeit ein besonderer Stellenwert zu. Zusammen mit den Urologen der Universität Leipzig hat Prof. Truß in den letzten Jahren die dort erstmals standardisiert durchgeführte endoskopisch-extraperitoneale, radikale Prostatektomie (EERPE) immer weiter fortentwickelt und verfeinert. Diese Technik gilt heute als wegweisend und wird weltweit von einer immer größeren Anzahl spezialisierter Zentren angeboten. Prof. Truß wird sie auch in Dortmund weiterentwickeln, denn: Diese Entwicklung schreitet weiter rasch voran. Prof. Dr. Michael C. Truß Wir können heute Patienten schonender, mit besseren funktionellen Ergebnissen und einer kürzeren Krankenhausverweildauer behandeln. Hier trifft sich medizinischer Fortschritt mit den Bedürfnissen der Ökonomie unter den verschärften Bedingungen im DRG-Zeitalter. Wir wollen diese Entwicklung in Dortmund zukünftig nicht nur passiv begleiten, sondern aktiv mitgestalten. Deshalb ist die Positionierung des Klinikums Dortmund als regionales und überregionales Kompetenzzentrum folgerichtig. Text: Jörg Kühn Schematische Darstellung des operativen Set-Ups bei einer EERPE Das Operationsgebiet liegt außerhalb des Bauchraumes. So können z.b. Darmverletzungen vermieden werden. Assistant Camera Assistant Operator Arcurate of Douglas Anesthetic Machine Peritoneum Bladder Pubic bone

18 18 Die Pflegedienstleitungen Umstrukturierungen finden am Klinikum Dortmund in den verschiedensten Bereichen statt. So auch in der Abteilung der Pflegedienstleitungen. Im Zuge des Personalabbaus, zu dem sich alle Berufsgruppen im Rahmen des Zukunftsabkommens verpflichtet haben, musste konsequenterweise darüber nachgedacht werden, wie viele Pflegedienstleitungen für eine hochwertige und effiziente Arbeit zur Führung des Pflegedienste in der Zukunft benötigt werden. Gemeinsam haben die Pflegedienstleitungen und die Geschäftsführung Pflege, Bettina Schmidt, sich darauf verständigt, mit insgesamt sieben Pflegedienstleitungen zu arbeiten. Wie dem Organigramm zu entnehmen, ist Antje Krabbe unverändert für das Klinikzentrum Nord zuständig. Neu ist die Schaffung einer Pflegedienstleitungsstelle für alle OPs in Mitte und in Nord. Dies ist mit der Besetzung der Stelle durch Sabine Zettel geschehen, die seit dem den gesamten OP- und Anästhesie-Funktionsdienst führt. Diese Umorganisation ist notwendig geworden, da es sinnvoll erscheint, die Prozessabläufe nicht mehr ausschließlich aus der Sicht einer einzelnen Fachdisziplin zu betrachten. Um Synergien heben und die Prozesse in allen OPs optimal gestalten zu können, bedarf es einer leitenden Person, die alle OPs in ihrer Komplexität im Blick hat und notwendige Veränderungsprozesse mit den beteiligten Mitarbeitern in die Wege leitet. Des Weiteren sind Dieter Möller-Tillmanns so gut wie alle konservativen Disziplinen unterstellt worden. Dazu gehört die Neurologie, die Strahlenstation, die Medizinische Klinik und die dazugehörigen Funktionsabteilungen und Ambulanzen sowie die Zentrale Notaufnahme. Heike Plaga leitet die Pflege in der Frauenklinik, der Kinderklinik und der Kinderchirurgie. Die pflegerische Zusammenführung dieser Kliniken trägt der Gründung des Die neuen Pflegedienstleitungen: v. l. Sieglinde Evers, Dieter Möller-Tillmanns, Monika Gau, Antje Krabbe, Heike Plaga und Sabine Zettel (Foto auf S. 19)

19 19 06 PFLEGE Westfälischen Kinderzentrums Rechnung. Hier Zentrum werden alle kranken und gesunden Neu- und Frühgeborenen sowie deren Mütter versorgt. Sieglinde Evers hat alle chirurgischen Disziplinen (Chirurgie, Orthopädie, Thorax-, Herz- und Gefäßchirurgie), die HNO, Augenund Hautklinik sowie das Institut für Transfusionsmedizin übernommen. Aufgrund der enormen Veränderungsprozesse in allen Bereichen der Klinik hat sich allerdings sehr schnell herausgestellt, dass eine Mitarbeiterin alleine die Vielzahl der Beschäftigten auf Dauer nicht optimal führen kann. Deshalb wird ab eine neue Pflegedienstleitung die Chirurgie, Orthopädie und die THG Klinik übernehmen. Diese beschriebene Umstrukturierung bringt für alle Mitarbeiter der Pflegedienstleitungen eine enorme Arbeitsverdichtung mit sich. Eine Entlastung erfahren sie durch Karin Brüninghaus, die Expertin im Umgang mit dem Perres-Dienstplanund Abrechnungsprogramm ist und u. a. die gesamte Dienstplangestaltung und Abrechnung sowie die Urlaubsplanung betreut. Herzlichen Dank an dieser Stelle an Karin Brüninghaus, die diese Arbeit übernommen hat! Heinz Beckschäfer haben wir schweren Herzens an die Abteilung 5, Zentrale Dienste, abgegeben. Dort ist er als Abteilungsleiter für den Patientenbegleitdienst, den Zivildienst, 1-Euro-Jobs und das Callcenter zuständig. Ich wünsche ihm bei dieser Arbeit viel Erfolg! Dasselbe wünsche ich Heinz Carls, der nun als DRG-Beauftragter tätig ist. Monika Gau bleibt Pflegedirektorin und vertritt mich als pflegerische Geschäftführerin. Ihr obliegt insbesondere die Personalwirtschaft. Zentrum für Entwicklung in der Pflege Andrea Besendorfer, Dorothee Grosse, Barbara Glasmacher, Barbara Senftleben und Jan-Christian Parzies-Koschmieder sind Mitarbeiter des neu gegründeten Zentrums für Entwicklung in der Pflege. Diese Mitarbeiter übernehmen im Wesentlichen folgende Aufgaben: Bearbeitung pflegewissenschaftlicher Fragestellungen Gestaltung von Veränderungsprozessen insbesondere für den Pflegedienst pflegerisches Controlling Durchführen der innerbetrieblichen Fortbildung. Am wird die neue Pflegedienstleitung ihren Dienst im Klinikum Dortmund beginnen. Damit wird auch der Umstrukturierungsprozess in dieser Abteilung zunächst abgeschlossen sein. Ich möchte mich an dieser Stelle nochmals bei allen Pflegedienstleitungen und den Mitarbeitern des Zentrums für Entwicklung in der Pflege für ihre konstruktive Mitgestaltung in diesem Prozess bedanken! Gemeinsam gehen in der Tat manche Dinge leichter. Herzlichen Dank! Text: Bettina Schmidt Organigramm Geschäftsführung Pflege Zentrum für Entwicklungen in der Pflege (EDV in der Pflege, Pflegewissenschaftliche Arbeiten, IBF, Qualitätsentwicklung und Projektmanagment in der Pflege) Jan-Chr. Parzies-Koschmieder, Andrea Besendorfer, Barbara Glasmacher, Barbara Senftleben, Dorothee Grosse Geschäftsführerin Pflege Bettina Schmidt Pflegedirektorin Monika Gau Vielen Dank für Ihren Einsatz! Neben den Umstrukturierungsmaßnahmen gingen im vergangenen Jahr mehrere Pflegedienstleitungen in den wohlverdienten Ruhestand. Dazu gehören die Damen Margot Jessat, Elisabeth Strickmann und Sigrid Ohm. Ihnen sei an dieser Stelle nochmals herzlichst für die langjährige, treue Zusammenarbeit gedankt. Ihnen allen einen gesunden und erfüllten Un- Ruhestand! PDL Mitte Chirurgie, Orthopädie, THG Sabine Peer (ab ) PDL Mitte Blutbank, Haut-, HNO- und Augenklinik Sieglinde Evers PDL Mitte ZNA Mitte, Neuro-, Strahlen- und Med. Klinik Mitte Dieter Möller- Tillmanns PDL Mitte Kinderklinik, Kinderchirurgie, Frauenklinik Heike Plaga PDL Mitte und Nord Anästhesie und OP Bereiche Nord und Mitte Sabine Zettel PDL Nord NCH-, MKG-, UN-, Uro- und Med. Klinik Nord Antje Krabbe

20 Stationsinterne Schulungen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Klinikums, durchgeführt von Martina Hüppler und Thomas Grafenkamp. 20

21 21 06 PFLEGE Wundmanagement am Klinikum Dortmund Das Projekt Wundmanagement startete im Mai 2004 am Klinikum. Der Umgang mit chronischen Wunden soll hier mithilfe eines modernen Wundmanagements erleichtert werden. Die Zahl der Patienten in Deutschland, die an einer chronischen Wunde leiden, wird auf mindestens vier Millionen geschätzt. Entsprechend der steigenden Lebenserwartung der Bevölkerung werden diese Zahlen in den kommenden Jahren weiter zunehmen, wenn nicht prophylaktische, diagnostische und therapeutische Maßnahmen optimiert werden. Moderne Wundversorgung Die Therapie von chronischen Wunden stellt aufgrund der angebotenen Produktvielfalt sowohl in der ambulanten als auch in der stationären Versorgung von Patienten oft ein Problem dar. Auf den ersten Blick scheinen viele neue Produkte teurer als altbewährte Vorgehensweisen. Eine veraltete Wundbehandlung führt jedoch zu längeren Therapieintervallen und kann somit zum weiteren Steigen der Kosten beitragen. Erst seit rund 15 Jahren setzt sich in der Medizin und Pflege die moderne Wundversorgung bei chronischen Wunden langsam durch. Die Zielsetzung, die moderne Wundversorgung als Standard am Klinikum Dortmund zu etablieren, führte in der Geschäftsführung zu der Entscheidung, ein Projekt Wundmanagement zu starten. Seit Mai 2004 beschäftigt sich eine interdisziplinäre Projektgruppe mit der Entwicklung und Implementierung eines standardisierten Managements für chronische Wunden mit folgenden Zielsetzungen: Entwicklung einer multiprofessionell verbindlichen Leitlinie einheitliche Wunddokumentation Kostenreduzierung durch gezielten Einsatz von Wundbehandlungsprodukten Beratung und Begleitung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch regelmäßige Wundvisiten. Die Projektgruppe, zusammengesetzt aus Vertretern des pflegerischen und ärztlichen Dienstes, erarbeitet in regelmäßigen Sitzungen die genannten Aufgabenstellungen. Praxishandbuch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Nach der Erhebung einer IST-Analyse zum derzeitigen Stand der Versorgung chronischer Wunden wurde anhand von Prüfkriterien (Produkteigenschaften, Handhabung, Kosten usw.) eine Reduzierung der Sortimentsvielfalt von bisher 56 Produkten auf 15 Produkte zur Wundbehandlung vorgenommen. Des Weiteren sind eine Prozessbeschreibung zur Versorgung chronischer Wunden, Vorlagen zur einheitlichen Wunddokumentation, Patientenüberleitung und ein Praxishandbuch entstanden. Das Praxishandbuch enthält neben Informationen über die ausgewählten Produkte auch Therapievorschläge zur Behandlung chronischer Wunden und Wundstadien. Nach Inkraftsetzung durch die Geschäftsführung soll dieses Handbuch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine verbindliche Leitlinie darstellen und den Umgang mit chronischen Wunden im Rahmen eines modernen Wundmanagements erleichtern. Im Rahmen dieses Projektes sind vier pflegerische Wundmanager weitergebildet worden, von denen zwei Frau Martina Hüppler und Herr Thomas Grafenkamp seit dem 01. April 2005 freigestellt wurden. Als Spezialisten für die Versorgung chronischer Wunden verfügen sie über langjährige Erfahrungen. Ihr Aufgabenspektrum umfasst unter anderem:»die Zahl der an einer chronischen Wunde leidenden Patienten wird weiter zunehmen.«beratung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Fragen der Behandlung und Versorgung chronischer Wunden Anleitung im Umgang mit modernen Wundversorgungsprodukten Durchführung von stationsinternen Schulungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des pflegerischen und ärztlichen Dienstes Bestellung und Verwaltung der im Klinikum eingesetzten Materialien und Therapiesysteme zur modernen Wundversorgung. Ziel ist die Etablierung optimaler Wundbehandlung am Klinikum Das Wundmanagement gehört zu den Dingen, die eine Eigendynamik entwickeln, sobald sie einmal in Gang gebracht worden sind. Die Triebfeder dieser Dynamik ist nicht nur der Leidensdruck der vier Millionen Bundesbürger mit chronischen Wunden, sondern auch die Notwendigkeit, diese Menschen besonders im Zeitalter neuer Kostenverteilungen im Gesundheitswesen gesamtökonomisch optimal zu versorgen. Die Projektgruppe erwartet, dass durch die Implementierung eines modernen Wundmanagements in unserem Klinikum fachübergreifend ein neues Wundverständnis erreicht und dadurch eine optimale Wundbehandlung etabliert wird. Für die Projektgruppe: Barbara Senftleben, Frank Quaas