Strategien für mehr Umsatz

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1 Strategien für mehr Umsatz PRICING IN DER HOTELLERIE Verfasser: TR Datum: Auch wenn der Preis das wichtigste Instrument für die Profitabilität eines Hotels ist, hat er erst vor kurzem Einzug ins Hotelmanagement gehalten. Preiserhöhungen, Umwegrentabilitäten, Kostensenkungen und Auslastungserhöhungen sind Strategien zur Umsatzsteigerung. Kein anderer Hebel weder Auslastungssteigerung noch Kostenoptimierung im Einkauf beeinflusst die Profitabilität eines Hotels auch nur annähernd so stark wie der Preis. Wer seine Preise bei einer Jahresauslastung von 62 Prozent um nur 5 Prozent senkt, müsse die Auslastung auf 65 Prozent steigern, um dasselbe Betriebsergebnis zu erzielen. Abbildung 1: Rabatte und Provisionen Quelle: Why Discounting Doesn't Work - Enz, Canina and Lomanno Cornell University Centre for Hospitality Research Eine Preissenkung erhöht zwar die Auslastung, allerdings sinkt dadurch der Umsatz pro verfügbarem Zimmer (RevPar). N:\Windows\HOF_Verein\Public_Relations\Presseaussendungen\2007\037_Pricing.doc Seite 1 von 8

2 Abbildung 2: Rabatte und Provisionen Um trotz Preissenkung den selben Ertrag zu erzielen, muss die Auslastung erhöht werden. Eine durchschnittliche Erhöhung der Preise um 1 bis 2 Prozent beschert dagegen eine Gewinnsteigerung von etwa 15 Prozent. Doch anders als Kosten, Einkauf, Produktion und Vertrieb steht Pricing als Instrument noch nicht im Fokus des Managements. Dank Kostenreduktionen infolge der Analyse und weitgehenden Ausschöpfung von Einsparungspotenzialen via Hogast und Co. ist das Thema auf der Agenda so manchen Hotelmanagers gelandet. Dieser Bereich umfasst alles, was Hoteliers tun, um die Preise für ihre Hotelzimmer, Produkte oder Dienstleistungen zu ermitteln und festzusetzen. Damit zählt Pricing zu den anspruchsvollsten und komplexesten Managementdisziplinen überhaupt. Professionelles Pricing beginnt bei der Einsicht des Managements: Die Festsetzung von Preisen ist Preispolitik und gehört als solche zur Verantwortung der Unternehmensspitze. Sie umfasst einen Prozess, der bei der Datensammlung beginnt und bei der Messung der Zahlungsbereitschaft der Gäste noch lange nicht endet. Wer seinen Preis und Ratenmanagement professionalisieren will, muss Hotel, Markt, Preisgestaltung und Umsetzung miteinander verzahnen und sich auf drei wesentliche Erfolgsfaktoren konzentrieren: N:\Windows\HOF_Verein\Public_Relations\Presseaussendungen\2007\037_Pricing.doc Seite 2 von 8

3 - Ratentransparenz - Disziplin und - ein System, das kontinuierlich Entscheidungsgrundlagen und Hilfestellungen liefert. Abbildung 3: Rabatte und Provisionen Ratentransparenz: Das Um und Auf um gegenüber den Gästen vertrauenswürdig zu sein, ist die Ratenparität. Egal über welchen Kanal ein Bett gebucht wird: Es sollte zum selben Zeitpunkt und zu denselben Bedingungen immer dasselbe kosten. Rabatte und Provisionen, die von Reisemittlern verlangt werden, müssen dabei einkalkuliert werden. N:\Windows\HOF_Verein\Public_Relations\Presseaussendungen\2007\037_Pricing.doc Seite 3 von 8

4 Tabelle 1: Rabatte und Provisionen Preis Rabatt/ Provision Listenpreis für individualreisende 0 % Anker Rate 0 5 % niedrigster Listenpreis, zb bei verschiedene Saisonen oder Kategorien Veröffentlichte Firmenrate 0 5 % Verhandelte Firmenrate für Firmen mit Vertrag 5 % Firmenrate für Key Accounts 5-10% Konferenzraten % Individualrate für Reisebüros 8-15 % Pauschalen für Reisebüros und Individualreisende 5 25 % Lokale Firmenrate 25 % Incoming Rate für Einzelreisende via Incomingbüro % Consortien Rate für Reisebüroketten, Consortien, Globale Distributions 20-35% Systeme Gruppenrate für Gruppen ab 15 Pax % Individualrate für Reiseveranstalter % Wiederverkäuferrate für Wiederverkäufer die ihre Packages für % Individualreisende an Reiseveranstalter verkaufen Agent Raten für Airlines, Crews etc. Gruppen Wiederverkäuferrate für Tourserien % Abbildung 4: Rabatte und Provisionen Die verschiedenen Vertriebskanäle verursachen unterschiedliche Kosten, die der Hotelier kennen muss, um nicht darauf sitzen zu bleiben. N:\Windows\HOF_Verein\Public_Relations\Presseaussendungen\2007\037_Pricing.doc Seite 4 von 8

5 Tabelle 2: Budgetierung der Erträge Marketingbudget Einnahmen Umsätze 2007 Segmente in % in Nächtigungen Preis Provision in % Listenpreis ,00 0,00 veröffentliche Firmenrate ,15 5,00 Individualrate für Reisebüros ,30 10,00 Gruppenrate ,20 40,00 Summe ,31 15,25 Umsätze 2008 Segmente in % in Nächtigungen Preis Provision in % Listenpreis ,00 0,00 veröffentliche Firmenrate ,10 5,00 Individualrate für Reisebüros ,20 10,00 Gruppenrate ,80 40,00 Summe ,05 13,70 Die Budgetierung der Erträge ist Voraussetzung, um das Ziel erreichen zu können. Abbildung 5: Kostensituation Der Hotelier muss auch unter Druck konsequent bleiben, um nicht unter seinen Gesamtkosten zu verkaufen. Das Wissen über seine Kostensituation ist dafür Voraussetzung. N:\Windows\HOF_Verein\Public_Relations\Presseaussendungen\2007\037_Pricing.doc Seite 5 von 8

6 Abbildung 6: Marktanteil pro Rate Ein Vergleich mit dem Markt stellt den Marktanteil pro Rate jenen des Mitbewerbs gegenüber. Ein derartiges Benchmarking kann als Grundlage für Revenue Management-Entscheidungen dienen. Wo diese Voraussetzungen fehlen, bleiben Preise, Konditionen und Rabatte dem Gefühl oder dem Zufall überlassen. Die Preisgestaltung erfolgt vermeintlich auslastungsorientiert, während Kontingentpreise vom Management verhandelt werden und Listenpreise unkoordiniert erhöht werden ein komplexes und vor allem kostspieliges Vergnügen. Professionelles Pricing hilft dabei, auf verschiedenen Wegen den richtigen Preis zum richtigen Zeitpunkt festzulegen. Upgrading Ziel einer Qualitätsstrategie ist ein Produkt, das nicht über den Preis verkauft werden muss, sondern aufgrund seiner Qualitätsmerkmale nachgefragt wird. Das könnte etwa das Upgrading eines 3-Sterne-Betriebs bis hin zum Aufstieg in die 4- Sterne-Kategorie oder die Entwicklung zum führenden 3-Sterne-Betrieb der Region. Dadurch lassen sich überdurchschnittliche Preise und damit höhere Margen durchsetzen. Upgrading ist in der Regel mit hohen Investitionen verbunden. Voraussetzung dafür sind etwa genug Kapital bzw. Potenzial für die kostengünstige Verbesserung sowie die geeignete Gästestruktur. Kostensenkungen: automatisieren, Downgrading, horizontale Kooperationen Die Strategie der Kostensenkung zielt darauf ab, die Marge zu vergrößern, indem auf Angebote verzichtet wird, die der Gast nicht bezahlt. Dies können Einsparungen N:\Windows\HOF_Verein\Public_Relations\Presseaussendungen\2007\037_Pricing.doc Seite 6 von 8

7 beim Personalaufwand (das Zimmer wird nicht mehr täglich aufgeräumt, die Rezeption ist nur zu bestimmten Zeiten besetzt) oder auch im Infrastrukturbereich (ein Hallenbad, das mit anderen Hotels gemeinsam genutzt wird) sein. Im ersten Schritt sind keine Investitionen notwendig. Ob die Strategie mittelfristig zielführend ist, hängt davon ab, ob man die geeignete Kombination aus Preisfestsetzung, Gästebedürfnissen und Angeboten findet. Erhöhte Auslastung: Multiprodukt-Strategie, Erhöhung der Marketingpower Eine weitere Strategie zur Verbesserung der Margen ist die Erhöhung der Auslastung: Je höher die Auslastung, desto besser verteilen sich die Fixkosten. Das erhöht die Margen. Dafür stehen typischen Mittelklassehotels zwei Wege offen: Einerseits kann versucht werden, durch aktives Marketing die Nebensaisonen besser zu verkaufen. Weil die Mittel für umfangreiche professionelle Werbeoffensiven oft fehlen, muss das Marketing durch kreative, kostengünstige Aktionen erfolgen, was oft den starken persönlichen Einsatz des Hoteliers erfordert. Eine andere Möglichkeit, das Marketing zu intensivieren, besteht darin, vermehrt mit Reiseveranstaltern oder der Markenhotellerie zusammenzuarbeiten. Entsprechende Kooperationen setzen jedoch voraus, dass das Hotel für diese Partner attraktiv ist, was wiederum eine gewisse Mindestgröße erfordert. Abbildung 7: Strategie zur Margenerhöhung Quelle: Hanser & Partner AG Upgrading und Downgrading sind mögliche Strategien, um die Margen zu erhöhen. N:\Windows\HOF_Verein\Public_Relations\Presseaussendungen\2007\037_Pricing.doc Seite 7 von 8

8 Umwegrentabilitäten Umwegrentabilitäten entstehen über das Angebot zusätzlicher Dienste und Produkte mit attraktiven Margen, um so die Rentabilität etwa mittels Hotelshops, kostenpflichtiger Betreuungsdienste oder über Kommissionsvereinbarungen mit anderen Tourismusanbietern vor Ort zu optimieren. Die Entwicklung rentabler Angebote erfordert oft weniger Kapital als primär Fantasie und den Mut, neue Wege einzuschlagen. Ein typisches Beispiel einer auf Umwegrentabilität basierenden Strategie ist der Betrieb eines knapp kostendeckenden Hotels durch eine Bergbahn, wenn mit dem Verkauf von Skipässen die notwendige Rendite erwirtschaftet werden kann. Diese Strategie eignet sich für Betriebe mit einer hohen an Anzahl Logiernächten produzieren (mehr als pro Jahr), da dies die Verhandlungsposition gegenüber Partnern stärkt. Eine einzige richtige Strategie gibt es nicht. Welcher Weg zur Umsatzsteigerung gewählt wird, hängt von der Ausgangslage des jeweiligen Betriebs ab. Rückfragen: ÖHV Touristik Service GmbH Piaristengasse 16/ Wien Kontakt: Thomas Reisenzahn, Geschäftsführer Tel: +43(1) Fax: +43(1) Weitere Infos finden Sie auf unserer Homepage N:\Windows\HOF_Verein\Public_Relations\Presseaussendungen\2007\037_Pricing.doc Seite 8 von 8